Название: Стратегический маркетинг

Жанр: Маркетинг

Рейтинг:

Просмотров: 5034

5.7. управляющая подсистема

Эта подсистема включает следующие компоненты:

• управление персоналом в службе стратегического маркетинга;

• разработка и контроль реализации стратегических управленческих решений.

Рассмотрим коротко эти компоненты.

Принципы управления персоналом

Все проблемы, возникающие в системе управления (менеджмента) любыми объектами, решаются людьми.

Руководитель (менеджер) как субъект управления должен проанализировать ситуацию, спрогнозировать стратегию и организовать оперативное управление по ее реализации. А исполнитель как объект управления должен реализовать управленческое решение, принятое руководителем. В этом случае перед руководителем и исполнителем стоят совершенно разные задачи. Поэтому неправомерно с методической точки зрения к субъекту и объекту применять одни и те же принципы управления.

Главными условиями, определяющими степень достижения целей управления, являются профессионализм, организованность и порядочность руководителя. И чем выше уровень иерархии руководителя, тем выше сложность проблемы и ответственность за ее решение, выше заработная плата руководителя.

Менеджеру низшего звена (например, мастеру цеха, заведующему научно-исследовательским сектором) по сравнению с менеджером высшего звена (руководителем организации, предприятия) значительно проще выполнять свои функции, а исполнителю (например, конструктору третьей категории, рабочему) — ещепроще.

Руководителю в своей работе приходится решать проблемы из любой сферы: техники, технологии, организации, экономики, психологии, экологии, а также в области функций и методов управления и т.д. Поэтому, как нам представляется, принципы или правила работы руководителя должны концентрировать все ранее рассмотренные принципы управления экономикой и качеством, планирования, формирования коллектива, оперативного управления и т.д. Это очень большой круг принципов, при соблюдении которых руководителями (менеджерами высшего и среднего звена) может быть достигнута цель системы.

Таким образом, при формировании структуры и содержания принципов управления персоналом будем исходить из следующих посылок: 1) комплексный охват главных принципов деятельности организации по основным направлениям; 2) ранжирование менеджеров и исполнителей (специалистов) по уровню иерархии; 3) дифференциация количества применяемых принципов работы в зависимости от сложности, повторяемости и стоимости управленческой задачи.

В табл. 5.11 приведены принципы роботы руководителя высшего звена как субъекта управления. Если он будет выступать в качестве объекта управления по отношению к вышестоящему субъекту, то ему следует руководствоваться принципами работы исполнителя.

Количество принципов работы руководителей среднего и низшего звена как субъектов управления такое же, что и руководителя высшего звена, отличия — в глубине проработки ситуации и прогнозировании параметров проблемы. Чем сложнее и дороже проблема, тем глубже она должна быть проработана и больше должно быть применено принципов.

Таблица 5.11

Принципы работы руководителя высшего звена как субъекта управления

Принципы работы исполнителя любого звена как объекта управления значительно проще по количеству применяемых или соблюдаемых принципов и по их структуре. Исполнитель не принимает управленческие решения, он может только участвовать в их формировании. А за реализацию управленческого решения несет ответственность, прежде всего, исполнитель.

Руководитель как субъект управления в этом случае ведет учет, контроль и мотивацию реализации решения. Организацию процессов, координацию и оперативное регулирование осуществляют совместно руководитель, исполнитель и вспомогательные работники. При этом за качество планов и конечный результат несет ответственность руководитель (Совет директоров).

К принципам работы исполнителя как объекта управления мы относим следующие:

• исполнительность (точно в срок, качество и затраты в соответствии с планом);

• инициативность в совершенствовании технологии, организации труда, повышении качества, снижении затрат, в нахождении и устранении в работе "узких" мест (совместно с руководителем);

• ведение нормального образа жизни, честность, порядочность;

• стремление к продвижению по служебной лестнице, удовлетворению высших потребностей, гармоничному развитию личности.

В зарубежной литературе описывается ряд подходов и стилей поведения плановых работников*.

* Стратегическое планирование и управление / Под ред. А.Н. Петрова. Ч I. Учебное пособив. — СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1997.                                                  

Так, И. Ансофф, А. Чандлер, К. Эндрюс выделяют четыре подхода к планированию:

1) корпоративный — принятие решения "сверху-вниз";

2) итеративный — частные стратегии формируются в подразделениях, а высшее руководство их синтезирует и организует их обеспечение; принятие решения "снизу-вверх";

3) интуитивный;

4) хаотический.

X. Минтцберг различает восемь стилей поведения руководителей при стратегическом управлении:

1) плановый, когда руководитель разрабатывает планы и передает вниз для реализации;

2) идеологический, когда мотивом реализации стратегии фирмы является ее идеология;

3) "парашют", когда высшее руководство определяет план действий по реализации стратегии в форме границ для менеджеров более низкого уровня;

4) антрепренерский, когда реализация стратегий осуществляется под единым контролем менеджера-лидера;

5) процессный, когда упор делается на процедурные аспекты формирования и реализации стратегии — штатное расписание, должностные инструкции, планы-графики;

6) разъединения, когда отсутствует стыковка стратегий и команда по их реализации;

7) консенсус, когда реализуется только та стратегия, которая одобрена всеми;

8) вынужденный, подстраивающийся под изменяющиеся ситуации внешней среды.

Р. Майлс и С. Сноу отмечают четыре поведенческие группы при стратегическом управлении:

1) защитники интересов фирмы на освоенных рынках;

2) наступающие;

3) аналитики;

4) реактивщики, когда лидеры способны осуществлять мониторинг внешней среды, но для использования результатов нуждаются в помощи и контроле.

Автор книги "Искусство администрирования" Д. Олкок большое внимание уделяет формированию у личности ассертивного поведения /14/.

Концепция ассертивности подразумевает тактику отстаивания своей позиции и прав с помощью логических доводов, без нападок и агрессии, прислушиваясь к мнению собеседника, и при необходимости с готовностью принимая компромиссное решение.

Поведение может считаться ассертивным, если вы всегда честны с собой и с другими; защищаете свои собственные права, уважая права других; способны к социальному и эмоциональному самовыражению; уверены в себе и способны вести себя рационально, как зрелая личность.

Как вы выглядите?

• вы смотрите в глаза, но не "таращитесь";

• вы расслаблены, легко двигаетесь;

• движения рук открыты;

• голова приподнята.

Как звучит ваша речь?

• ровно и четко;

• непосредственно и живо;

• искренне;

• понятно.

Как вы себя ощущаете?

• позитивно по отношению к себе;

• уверенно;

• ответственным за свои действия;

• внутренне сильным.

Ассертивное поведение поможет вам достичь поставленных целей без причинения ущерба другим. Вы должны делать выбор и отвечать за свои поступки. Такого рода поведение может вселить в вас внутреннюю уверенность и придать сил. Кирпичики формирования ассертивного поведения показаны на рис. 5.16.

Рис. 5.16. Кирпичики ассертивности /14/

Три основные ступени ассертивного поведения /14/:

1. Выслушайте собеседника, дайте понять, что вы его понимаете.

2. Выскажите то, что вы думаете или чувствуете.

3. Заявите о своих намерениях.

В случае несогласия...

4. Старайтесь выработать компромиссное решение.

Перечисленные подходы и стили поведения руководителей и менеджеров могут быть учтены в конкретных ситуациях, параметры которых определяются степенью их неопределенности, сложностью системы (объекта) и программой ее выпуска (применения), квалификацией и типом темперамента, мотивации работника.

Отделы (группы) стратегического маркетинга, как правило, немногочисленны. Поэтому не будем рассматривать следующие вопросы:

• психологический портрет личности;

• оценка деловых качеств менеджера;

• формирование коллективов;

• стили руководства;

• основы организации труда;

• особенности нормирования и оплаты труда;

• методы разрешения конфликтов и управления стрессами.

Так как они рассматриваются в специальной литературе по управлению персоналом и в учебнике "Инновационный менеджмент" автора, в котором также приводятся методы организации НИОКР по материализации результатов стратегического маркетинга.

Вопросу разработки стратегического управленческого решения посвящена тема 10, а контролю его реализации — тема 15.

КРАТКИЕ ВЫВОДЫ

1. В учебнике впервые с применением системного подхода разработана структура системы стратегического маркетинга, установлены ее компоненты и связи. Изъятие какой-либо подсистемы или ее части разрушает систему.

Система стратегического маркетинга — это совокупность подсистем научного сопровождения, целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей подсистем системы, имеющей "вход", "выход", связь с внешней средой и "обратную связь", и ориентированной на достижение конкурентоспособности объектов.

2. Подсистему научного сопровождения системы стратегического маркетинга составляют следующие компоненты: научные подходы к стратегическому маркетингу, функции управления, методы управления и стратегического маркетинга.

3. К внешней среде системы стратегического маркетинга по подобию с другими аналогичными системами следует относить макросреду, инфраструктуру региона и микросреду организации, Макросреда состоит из политической, экономической и других сфер страны. Непосредственных поставщиков системы стратегического маркетинга следует относить не к внешней среде, а к "входу" системы. Аналогично, потребители системы (в данном случае НИОКР — в пространстве, плановый отдел организации — во времени) являются компонентами "выхода" системы, а не ее внешней среды. Подобное уточнение принадлежности компонентов внешнего окружения системы позволяет устанавливать ее прямые (поставщики и потребители) и косвенные связи, что улучшает показатель энтропии управления.

4. Вместо административных, экономических и социально-психологических методов управления, применяемых в настоящее время как альтернативные, следует применять одновременно методы принуждения, побуждения и убеждения в соотношении примерно 4:4:2.

5. Методы стратегического маркетинга следует подразделять на общие и специфические. К общим относятся прогнозирование, анализ и оценка, моделирование, которые применяются во всех науках. К специфическим методам относятся: изучение потребностей, ценностей и товаров; стратегическая сегментация рынка; нормирование конкурентоспособности объектов; формирование стратегии объектов.

Из перечисленных специфических методов стратегического маркетинга приоритет должен быть отдан нормированию конкурентоспособности объектов с применением системного, комплексного, воспроизводственного, маркетингового, нормативного, оптимизационного, интеграционного подходов. В настоящее время приоритет отдается методам сегментации рынков без применения перечисленных подходов.

6. Факторами (показателями) конкурентоспособности товара первого уровня являются: 1) качество; 2) цена; 3) затраты в сфере эксплуатации (потребления); 4) качество сервиса. Значимость перечисленных факторов примерно следующая: 4:3:2:1, то есть качество товара как совокупность его свойств является главным условием достижения конкурентоспособности объектов.

Таким образом, качество товара и его цена являются факторами, характеризующими внутреннюю сущность товара — полезность и стоимость, а затраты в сфере эксплуатации и качество сервиса товара являются факторами, характеризующими внешнюю сущность товара.

Подобная классификация и структуризация показателей конкурентоспособности товаров предлагается впервые.

Значимость факторов, характеризующих внутреннюю сущность товара, выше факторов, характеризующих внешнюю сущность, в два с лишним раза (7 против 3), так как в настоящее время в теории и на практике внешним факторам конкурентоспособности уделяется мало внимания. В будущем приоритеты поменяются, так как затраты в сфере эксплуатации товаров в два—пять и более раз выше их цены.

7. Предлагаемые в учебной и научной литературе по маркетингу и менеджменту подходы к определению конкурентных преимуществ и конкурентоспособности типа "ромбов", "цепочек", стадий конкурентоспособности от факторов производства до благосостояния и т.д. /10, 11, 19, 21, 25/ позволяют только приблизительно найти направления повышения конкурентоспособности объектов.

Промышленно развитые страны достигли высокого уровня не за счет качественной учебной литературы по маркетингу и менеджменту, как пытаются доказать российскому читателю, а за счет отлаженной системы рыночной инфраструктуры, качественного законодательства (особенно антитрестовского использования), научного потенциала России (СССР) и других стран, ресурсов мирового сообщества. Переводная литература по маркетингу и менеджменту носит описательный характер (см. таблицу в предисловии), в российских условиях она может быть использована как вспомогательная.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

В чем преимущества системного подхода к формированию структуры и содержания системы стратегического маркетинга?

Почему первой подсистемой системы стратегического маркетинга является подсистема научного сопровождения? Какова ее структура и связи с другими подсистемами?

Можем ли мы поменять местами подсистемы стратегического маркетинга? Если да (нет), то почему?

Почему поставщики и потребители системы стратегическогo маркетинга относятся, соответственно, к ее "входу" и "выходу", а не к внешней среде?

Почему при управлении объектом следует одновременно применять методы принуждения, побуждения и убеждения? Каково примерное соотношение этих методов для государственной и предпринимательской форм управления?

Почему методы стратегического маркетинга следует подразделять на общие и специфические? В чем их особенности?

Какому специфическому методу стратегического маркетинга— стратегической сегментации рынка или нормированию конкурентоспособности объектов — следует отдавать предпочтение? Почему?

Каково рекомендуемое соотношение значимости качества товара, его цены, затрат в сфере эксплуатации и качества сервиса? Почему это соотношение является оптимальным?

Какими показателями характеризуется качество сервиса товара?

Почему предлагаемые в литературе (А. Файоль, А. Гастев, А. Мескон и др.) принципы управления персоналом недостаточны для российских производителей?