Название: Стратегический менеджмент

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 2587

1.4. процесс стратегического менеджмента

Процесс стратегического менеджмента – совокупность последовательных действий, направленных на достижение целей, поставленных перед организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Модель процесса стратегического менеджмента представлена на схеме (рис. 1.6).

Стратегический менеджмент – это деятельность, направленная на решение проблем, которую также можно рассматривать как сложный информационный процесс. Роль руководителя здесь прослеживается по цепочке последовательных действий.

1. Формулирование целей для данной СЗХ.

2. Выявление проблем и возможных вариантов их решения как внутри данной СЗХ, так и вне ее. (Выявление настоящих и будущих возможных отклонений от принятого курса, а также настоящих и будущих перспектив усложнения целей.)

3. Анализ проблем, благоприятных возможностей для развития и их влияние на деятельность организации – установление диагноза.

4. Выявление альтернатив, разработка подходов к решению проблем и выбору вариантов.

5. Анализ возможных последствий планируемой деятельности.

6. Выбор предпочтительной альтернативы.

7. Программирование и разработка бюджета выбранной альтернативы.

8. Руководство реализацией программ, включая коммуникации и мотивацию.

9. Оценка степенидостижения целей.

10. Отслеживание важнейших тенденций и возможных сбоев как в деятельности организации, так и в ее окружении.

11. Повторение нескольких или всех перечисленных этапов.

На рис. 1.6 показан полный цикл стратегического менеджмента. Если все стоящие перед руководителем проблемы разбивать на 10 упомянутых этапов и выполнять их с одинаковой степенью интенсивности, стратегический менеджмент станет сложным и негибким процессом. За многие годы практика хозяйственной деятельности создала ряд различных менее трудоемких методов и путей решения проблем все возрастающей сложности и сопряженных с нежелательными последствиями.

Представленный на рис. 1.7 цикл реализации (решения проблемы) – есть ни что иное, как повторение этапов 8 и 9 в условиях, когда характер и содержание задач постоянны. Этот цикл составляет основу управленческой деятельности при незначительной изменчивости внешнего окружения организации.

Следующий более широкий цикл – цикл контроля (рис. 1.8), охватывает этапы 1, 2, 3 и 9. Здесь осуществляется наблюдение и контроль за деятельностью организации по достижению целей.

В цикле экстраполирующего планирования (рис. 1.9) повторяются этапы 1, 2, 3, 7 и 10 и решения принимаются на основе прогнозов, полученных путем экстраполяции. Этот цикл очень важен в условиях, когда неопределенность находится на среднем уровне. Он отнюдь не заменяет, а скорее дополняет другие циклы.

И наконец, при высоком уровне неопределенности окружения организации наступает наиболее сложный цикл – цикл планирования предпринимательской деятельности (рис. 1.10), который повторяет этапы 1, 2, 3, 4, 5, 6, 10 для принятия решения, поскольку этап 9 показывает, что будущее не представляет собой экстраполяции прошлой деятельности или что управление предпринимательством стремится расширить традиционные границы деятельности организации. Цели (этап 1) тщательно пересматриваются, проводится обширный поиск (этап 4) новых вариантов решения и дается полный анализ их последствий.

Первый этап процесса стратегического менеджмента – формулирование миссии и определение целей организации.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. В процессе формулировки миссии организации определяются:

• задачи организации с точки зрения ее основных услуг или изделий, основных рынков и технологий;

• внешняя среда по отношению к организации, которая определяет ее рабочие принципы;

• культура организации – какого типа рабочий климат существует внутри предприятия.

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации, считая ее очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, он ответит: «Получать прибыль». Безусловно, получение прибыли – важная цель, но не единственная, поскольку прибыль позволяет разрешать лишь внутренние проблемы организации. Однако, являясь открытой системой, организация может выжить лишь в том случае, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, организация должна следить за средой, в которой функционирует. Именно в окружающей среде находится общая цель организации; необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения окажутся малоэффективными для организации.

На первом этапе процесса стратегического менеджмента происходит также определение целей организации. Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать такими характеристиками, как:

• конкретность – при определении цели необходима точность отражения ее содержания, объема и времени;

• измеримость – достижение целей должно быть количественно или качественно определяемо;

• достижимость – должны быть реальными, не выходящими за рамки возможного для организации;

• согласованность – должны быть согласованы между собой, рассмотрены во взаимосвязи, а не изолированно;

• гибкость – быть восприимчивы к корректировкам, обусловленным объективными и субъективными изменениями;

• приемлемость – должны учитывать потребности, традиции, сложившиеся в обществе ценности.

Первое и, может быть, самое существенное решение при планировании - выбор целей. При этом предприятия, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, должны разрабатывать как несколько широко сформулированных целей, так и более частные цели, связанные с общими целями организации.

Классификация целей организации представлена в табл. 1.1.

После установления своей миссии и целей руководство осуществляет стратегический анализ (этапы 2, 3, 5 на рис. 1.6), включающий в себя анализ внешней среды (выявление настоящих и будущих перспектив усложнения целей, проблем, благоприятных возможностей для развития и их влияние на деятельность организации) и управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации (в том числе анализ возможных последствий планируемой деятельности).

Анализ внешней среды предполагает оценку внешней среды по трем направлениям:

• оценка изменений, воздействующих на текущую стратегию;

• Определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии организации;

• выявление факторов, расширяющих возможности достижения общеорганизационных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он позволяет организации своевременно прогнозировать возможности, формулировать планы на случаи возможных угроз и разрабатывать стратегии, способные превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического менеджмента заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса: где сейчас находится предприятие; где, по мнению высшего руководства, должно находиться предприятие в будущем; что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон предприятия нацелено на определение того, какими внутренними силами обладает предприятие. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон.

С целью упрощения обследование рекомендуется вести по пяти функциональным зонам – маркетинг, производство (НИОКР), научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, финансы, человеческие ресурсы. Кроме того, здесь учитываются также культура и образ предприятия.

В процессе маркетинга определяется:

1) доля рынка и конкурентоспособность;

2) разнообразие и качество ассортимента изделий;

3) рыночная демографическая статистика;

4) рыночные исследования и разработки;

5) предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;

6) эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;

7) прибыли.

Изучение производства (операции) важно для длительного выживания предприятия. Ведущую роль здесь играет непрерывный анализ управления операциями, нацеленный на выявление сильных и слабых сторон управления операциями. В ходе этого анализа выясняют:

1. Может ли организация производить товары или услуги по более низкой цене, чем конкуренты? Если нет, то почему?

2. Доступны ли организации новые материалы? Зависит ли она от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?

3. Является ли оборудование организации современным, и хорошо ли оно обслуживается?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли продукция организации сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если да, то как это можно преодолеть?

6. Может ли организация обслуживать рынки, не доступные ее конкурентам?

7. Обладает ли организация эффективной и результативной системой контроля качества?

8. Насколько эффективно в организации спланирован и спроектирован процесс производства? Может ли он быть улучшен?

НИОКР – важная составляющая деятельности современного предприятия, во многом определяющая его успех на рынке товаров и услуг как в текущий момент, так и в перспективе.

Анализ финансового состояния направлен на то, чтобы содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования организации. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости, а также положение организации относительно ее конкурентов. Такой анализ раскрывает зоны внутренних сильных и слабых сторон организации в долгосрочной перспективе.

Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем в организациях зачастую находятся в людях. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае необходимо добиваться улучшения работы, поскольку в таких условиях вероятность подвергнуться опасности в будущем очень велика.

Культура и образ предприятия. Культура и образ предприятия подкрепляются или ослабляются ее репутацией. В процессе обследования предприятия с этой точки зрения выясняется, какой репутацией обладает предприятие в отношении достижения им своих целей; была ли она последовательна в своей деятельности; каково положение предприятия по сравнению с другими в отрасли?

Исходя из сказанного механизм стратегического менеджмента в организации можно представить в виде трехмерной модели (рис. 1.11).

Характеристики механизма стратегического менеджмента представлены на гранях.

По одной из них приводятся виды деятельности организации:

1.1. маркетинг;

1.2. производство;

1.3. НИОКР;

1.4. финансы;

1.5. управление персоналом.

По другой – функции стратегического менеджмента:

2.1. планирование;

2.2. организация;

2.3. мотивация;

2.4. контроль.

По третьей грани проходят элементы механизма управления:

3.1. информация;

3.2. структура;

3.3. персонал;

3.4. техника управления;

3.5. финансовые средства;

3.6. технология процессов управления.

Размерность модели: 5·4·6 = 120. Каждая клетка в модели имеет определенный смысл. Так, клетка 1.3–2.3 отражает процесс мотивации исследований и разработок, 1.1–2.1 – процесс стратегического планирования маркетинга. Клетка – это представление механизма стратегического менеджмента на плоскости. Если дополнить ее третьей характеристикой – элементами, – получим геометрическую фигуру. Четырехгранник 1.3–2.3– 3.1 есть модель информационной системы процесса мотивации исследований и разработок, а 1.1–2.1–3.1 – модель информационной системы процесса стратегического планирования маркетинга. Представленная на рис. 1.11 модель в целом охватывает все виды работ, которые необходимо системно выполнять в ходе процесса стратегического менеджмента. Модель иллюстрирует многогранность стратегического менеджмента и может быть использована для поиска и реализации резервов организации, повышения ее потенциала, степени ее приспосабливаемости к динамичным условиям среды.