Название: Управленческий учет

Жанр: Право

Рейтинг:

Просмотров: 2151


Специальный заказ

 

Руководство часто сталкивается с проблемой: принять или нет специальный заказ по цене ниже нормальной рыночной и иногда даже по цене ниже себестоимости. Такой заказ — это обычно большое количество однородной продукции, которая продается «гуртом» (упакована в большой контейнер). Поскольку руководство не ожидало такого заказа и он является одноразовым, случайным событием, его нельзя включить в прогнозы продаж (доходов и расходов) на последующие годы. Предприятие может его принять, только если позволяют производственные мощности.

Пример. Корпорация «Ратман Спортинг Гуде» производит спортивное оборудование. Компания «Олимп» располагает разветвленной сетью магазинов. Она предложила корпорации «Ратман» специальный заказ на производство 30 000 бейсбольных мячей с отгрузкой гуртом в упаковке по 500 мячей в один ящик. «Олимп» предлагает цену 2,45 ДЕ за один мяч.

Бухгалтерия «Ратман» представила следующие данные: прогнозный годовой объем производства составляет 400 000 мячей; годовой объем текущего года — 410 000 мячей; максимальная производственная мощность корпорации ограничена 450 000 мячей.

Дополнительные данные:

 

Продолжение

Должна ли корпорация«Ратман Спортинг Гуде» принять предложение компании «Олимп»?

На первый взгляд складывается впечатление, что не следует принимать этот специальный заказ, так как предлагаемая цена 2,45 ДЕ за один мяч меньше не только обычной цены корпорации (4 ДЕ), но и полной себестоимости (3 ДЕ).

Не следует торопиться с таким выводом. Необходимо провести сравнительный анализ двух вариантов: без спецзаказа и с учетом, спецзаказа. Такой анализ с использованием отчетности при маржинальном подходе представлен в таблице.

Сравнительный анализ для специального заказа

Корпорация «Ратман Спортинг Гуде»

Специальный заказ—подразделение бейсбола

(ДЕ)

Продолжение

Анализ данных таблицы показывает, что, если принять спецзаказ, изменяются только затраты основных материалов, прямые трудозатраты, переменные общепроизводственные расходы и затраты на упаковку. Затраты на упаковку увеличиваются, но только на сумму упаковки гуртом (2500 ДЕ). Все остальные статьи затрат остаются неизменными в обоих вариантах. Чистый результат от принятия заказа — это увеличение маржинальной прибыли (также чистой прибыли до налогообложения) на 11 000 ДЕ. Эту сумму можно проверить следующим вычислением:

чистое увеличение прибыли = [(цена продажи за единицу - переменные производственные затраты на единицу) • количество единиц] - затраты на упаковку спецзаказа = [(2,45 ДЕ - 2 ДЕ) • 30 000] - 2500 ДЕ = 13 500 ДЕ - 2500 ДЕ = 11000ДЕ.

Таким образом, анализ показал, что предложение компании «Олимп» может быть принято.

При анализе решений о принятии спецзаказа можно использовать сравнительную отчетность о маржинальной прибыли и приростный анализ. Маржинальный подход хорошо показывает эффект изменения переменных затрат на маржинальную и чистую прибыль. Для приростного анализа в представленный отчет можно добавить еще одну графу с указанием в ней отклонений по каждой позиции, тогда отчет станет еще более аналитичным. Возможен также вариант сокращенного аналитического отчета, который содержит только статьи отклонений.

Постоянные затраты при существующих производственных возможностях обычно не изменяются. Если специальный заказ принимается, они не являются релевантными, а следовательно, могут быть вообще исключены из анализа. Однако если требуются дополнительные постоянные затраты для выполнения объема операций, то и они становятся релевантными к данному решению. Примерами релевантных постоянных затрат служат закупка дополнительного оборудования, увеличение затрат на аренду помещения, обслуживание, страхование и контроль.

Таким образом, при решении проблемы специального заказа, все переменные затраты, как правило, релевантны, а постоянные производственные затраты и все коммерческие, общие и административные расходы нерелевантны, что мы и видели в приведенном примере. Следует иметь в виду, что это не всегда так. Постоянные затраты могут быть релевантными, примеры приведены ранее. Вообще, релевантность постоянных расходов определяется плановым периодом. В долгосрочной перспективе практически все расходы становятся переменными. Если принимать во внимание различную стоимость денег во времени, то все ожидаемые будущие доходы и расходы в тех же размерах, но отличные по времени, становятся релевантными.

 

Определение структуры продукции с учетом лимитирующего фактора

 

При формировании производственной программы в условиях ограниченных производственных мощностей, например человеко-часов или машино-часов, часто приходится выбирать определенные виды продукции (услуги, заказы), которые приносят наибольшую прибыль. Для определения, какой продукт производить (продавать) с целью максимизации прибыли, полезно, как мы уже говорили, использовать маржинальный подход. Сначала следует определить маржинальную прибыль для каждого продукта, а затем рассчитать маржинальную прибыль на единицу ограниченного ресурса.

Пример. Компания выпускает два вида продукции—Х и У. Исходные данные:

* Рассчитывается как отношение маржинальной прибыли к выручке от реализации (в данном случае в расчете на единицу — как отношение удельной маржинальной прибыли к цене за единицу).

 

Из таблицы видно, что продукт У приносит большую маржинальную прибыль, следовательно, именно его мы должны запустить в производство. Однако если известно, что производственная мощность ограничена 1000 машино-ч и что за один час можно произвести 4 ед. продуктах или 1 ед. продукта У, необходимо продолжить анализ с учетом информации о лимитирующем факторе. В данном случае это машино-часы.

Теперь ясно, что следует выбрать продукт X, так как при его производстве достигается ббльшая маржинальная прибыль на единицу лимитирующего фактора. Таким образом, критерием максимизации прибыли компании в условиях ограниченных ресурсов является наибольшая маржинальная прибыль на единицу этих ресурсов.

Во многих случаях на практике действует не один, а несколько лимитирующих факторов. Тогда задача максимизации прибыли или минимизации затрат решается при помощи линейного программирования. Модели линейного программирования в управленческом учете рассмотрены в следующей главе.

Определение и анализ структуры продаж (ассортимента производимой продукции) в условиях ограниченных ресурсов означает определение наиболее прибыльной комбинации продуктов или услуг в случае, когда предприятие производит более чем один продукт или оказывает более чем одну услугу. Для принятия решений в таких ситуациях успешно используется маржинальный подход, причем, как мы видели, сначала необходимо определить маржинальную прибыль по каждому продукту (услуге), а затем маржинальную прибыль на единицу производственной мощности или другого ограниченного ресурса. Завершив этот этап анализа, руководство должно изучить рынок по этому виду продукта (услуге), чтобы определить верхние пределы спроса на этот наиболее выгодный продукт (услугу), после чего принять окончательное решение.

Близко связанной с анализом структуры продаж (оптимального ассортимента) является проблема элиминирования неприбыльной производственной линии, услуги или целого подразделения предприятия. Хотя в обеих задачах может использоваться маржинальный подход, цели их анализа различны. Если в первом случае цель — максимизация прибыли в условиях ограниченных ресурсов, то во втором акцент переносится на исключение неприбыльной производственной линии или сегмента предприятия.

 


Оцените книгу: 1 2 3 4 5