Название: Управление персоналом организации - Кибанова А.Я.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 1165

Первый, очень важный, этап анализа дает общее представле-ние об организации в целом и организационном расположении каждого рабочего места в ней. На этом этапе составляются схемы структуры организации, показываются связи и отношения между рабочими местами (или должностями). На втором этапе решается вопрос, как и для чего будет использоваться информация по ана­лизу работы (для отбора персонала, оценки результатов его дея­тельности, обучения и т.д.). Анализ всех рабочих мест требует дли­тельного времени и немалых затрат. Поэтому следует выбрать какой-либо типичный образец тех рабочих мест, которые будут конкретно анализироваться (третий этап). На четвертом этапе с помощью определенных методов (собеседования, наблюдений, вопросников) собираются необходимые данные — характеристи­ки работы, выявляются целесообразные режимы работы и качест­ва, необходимые исполнителю данной работы. Информация, по­лученная на этом этапе, будет использована затем на пятом этапе при описании работы (рабочего места). На шестом этапе разраба­тывается личностная спецификация, т.е. набор требований к ра­ботнику, выполняющему данную работу.

При проведении анализа работы должны быть получены такие ее характеристики, которые в полном объеме и всесторонне по­зволят составить описание работы. Поэтому анализ начинаетсяс составления полного перечня работ. Затем каждый вид работы расчленяется на отдельные процедуры и операции. Изучаются приемы и методы их выполнения, используемое оборудование, аппараты, инструменты; выявляются условия труда; рабочие взаи­моотношения; устанавливается уровень профессиональной подго­товки, знаний и умений, необходимых для выполнения данной работы на требуемом уровне.

С этой целью используются контрольные вопросы.

Контрольный список вопросов для анализа работы руководителя

Наименование должности.

Кому подчиняется руководитель?

Кто подчиняется руководителю?

Каково общее число персонала, находящегося в подчинении у руко­водителя?

Каков общий объем финансовых и материальных ресурсов, находя­щихся под контролем руководителя?                        

Есть ли дополнительные критерии объема работ, например пропуск­ная способность, количество управляемых руководителем подразделений, число клиентов?

Какова общая цель работы?

Каковы основные задачи по работе?

Какое оборудование находится в ведении руководителя?

Каковы контакты руководителя внутри и за пределами организации?

В чем заключается наиболее сложная (ответственная) часть работы?

Какие знания и навыки требуются для выполнения работы?

Какой опыт требуется для выполнения работы?

Какое образование (подготовка) требуется (включая знание языков)?

Какие личностные качества необходимы для достижения успеха в ра­боте?

Каковы возрастные ограничения?

Есть ли какие-либо особые требования, например заграничные ко­мандировки, ночные рабочие часы, опасная или требующая физического труда работа?

Каковы условия найма: заработная плата, премии, служебная маши­на, пенсия, страхование, рабочие часы, отпуск, период уведомления об увольнении, особенности трудового соглашения (контракта), другие допол­нительные пособия, льготы?

Существует три основных метода анализа работы, которые по отдельности или в комбинации могут быть применены к процес­сам сбора информации. К ним относятся: наблюдение, собеседо­вание, вопросники.

Наблюдение. Когда работа является открытой, то прямое на­блюдение того, что работник делает, может дать большую часть информации, требующуюся для ответа на вопросы о самой работе и для суждения о личностных требованиях, предъявляемых к ра­ботнику. Некоторые виды работы сами предполагают прямое на­блюдение, к примеру рутинные работы с высоким содержанием ручного труда, где большинство операций можно наблюдать, так как они не требуют существенных умственных усилий или прояв­ления индивидуальной свободы действий, и где стандартизиро­ванные операции с коротким циклом являются нормой. Более сложные работы в области управления менее пригодны для ана­лиза путем наблюдения.

Наблюдение может быть сплошным и выборочным, причем второе является более сложным, чем первое. При выборочном на­блюдении за операциями, выполняемыми на рабочем месте, ин­формация собирается в произвольные интервалы времени во вре­мя полного рабочего цикла. Целью каждого наблюдения является получение моментной картины того, что работник делает в иссле­дуемом интервале, и фиксация частоты выполнения исследуемых операций. Метод наблюдения достаточно прост и эффективен.

Собеседование. Большинство собеседований представляют со­бой интервью «индивидуального» типа — прямой диалог между аналитиком и работником и его руководителем. Когда имеет место значительное число идентичных работ, то можно применить «груп­повые» интервью — собеседование с группой работников, вы­полняющих одну и ту же работу. Следует, однако, всегда помнить об относительной точности информации, получаемой в процессе собеседования. Это объясняется тем, что одни и те же операции могут по-разному восприниматься исполнителями работы, кроме того, интервьюеры также по-разному могут воспринимать (и за­писывать) полученную информацию. Для уменьшения вероятно­сти получения и обработки неточной информации целесообразно разработать процедуру ее перепроверки, например либо путем консультаций с непосредственным начальником анализируемого работника, либо путем регулярной стыковки записей различных интервьюеров (аналитиков) по схожим операциям (работам). Це­лесообразна также комбинация собеседования с другими метода­ми анализа работы. Одним из условий эффективного применения метода собеседования при анализе работы является четкое планирование собеседования заранее, его общей схемы, последователь­ности задаваемых вопросов. Полезно также при подготовке к собеседованию составить контрольные списки вопросов, предва­рительно разбив анализируемую работу на блоки, основные на­правления деятельности. Справочники, инструкции и таблицы помогают установить последовательность операций.