Название: Управление персоналом - Базарова Т.Ю.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 889


содержанию деятельности - деятельность развивается, изменяются технологии;

особенностям персонала - приходят новые люди, сотрудники обучаются, овладевают опытом и т. д.;

внешней среде - она также изменяется, а иногда в кризисной ситуации и очень существенно - появляются новые нормы, законы, образования, меняется рынок и т. д.

Поэтому процесс проектирования организации не может быть остановлен, в эффективной организации он должен стать постоянным. Таким образом необходим еще один этап.

Проводятся изменения, способствующие сохранению организацией занятых позиций. Этот этап должен включать следующие основные подэтапы (рис. 11.4).

 

Рис. 11.4. Этапы реорганизационных изменений

 

Современные тенденции реформирования организационной структуры. В настоящее время многие фирмы выбирают функциональный тип структуры, что дает возможность учитывать специализацию каждого хозяйственного звена, а в конечном итоге организации приходят к дивизиональному типу структуры (региональной или продуктной). Такие структуры характеризуются:

наличием оперативных подразделений с широкими полномочиями;

многоуровневой организационной структурой;

делегированием полномочий;

выделением функций стратегического управления и центральных функциональных служб.

Однако некоторые параметры дивизиональной структуры способны снизить ее эффективность в современной ситуации:

явное различие мировоззрений специалистов разных подразделений приводит к трудностям функционирования организации как единого целого;

различие, а иногда и взаимоисключительность целей различных подразделений может приводить к конфликтам между подразделениями (например, в интересах производственного звена выпуск продукции одного типа в течение более длительного периода, что приводит к снижению издержек на переналадку оборудования, а в интересах отдела сбыта, работающего с разными покупателями, - быстрый переход с одного типа продукции на другой);

ограничения в освоении новых областей деятельности, продуктов, технологий (в связи с уменьшением темпов роста, наличием излишков капитала и производственных мощностей, тенденции к мелкосерийному производству под воздействием запросов потребителей);

независимость отдельных подразделений, производств, рынков, препятствующая интеграции различных направлений, исследовательской, конструкторской, производственной и сбытовой деятельности;

неспособность стимулировать внутреннее предпринимательство, которое в силу раздробленности организации доступно только высшему эшелону управления.

Таким образом, дивизиональная организационная структура не дает возможности подразделениям сконцентрировать и объединить свои усилия.

Возможны направления развития. Большее внимание уделяется горизонтальным процессам, пересекающим рамки структурных подразделений, объединяющих отдельные задачи в целое. Примером такого подхода является комплексное управление, которое не требует разработки новой организационной структуры, а представляет собой новый набор управленческих процессов и управленческих структур, связанных с ним функций и задач менеджеров на различных уровнях управления.

Способы реформирования организационной структуры связаны с изменением приоритетов в работе с персоналом:

введением матричных структур, требующих не столько подчинения формальной структуре, сколько достижения эффективности управления;

переходом от исполнительской позиции к участию в выработке стимулирующих корпоративных целей;

переходом от контроля за работниками к развитию их способностей и расширению перспектив. Ключевые процессы в рамках новой управленческой концепции:

предпринимательский - поощрение инициатив, обеспечение творчества и предпринимательства в первичном звене управления;

интеграционный - сбалансированное развитие и объединение потенциала, компетенции в рамках организационной структуры;

инновационный - стимулирование и управление изменением и нововведением.

Одно из основных отличий нового подхода - порядок выработки организационных целей и задач. Ранее стратегические задачи формулировало высшее руководство, но стратегии эффективны лишь тогда, когда вписываются в масштабные организационные задачи. Это означает, что необходимо создание такой организации, в которой персонал способен стать приверженце» стратегических целей, быть ориентированным на изменение на участие в развитии фирмы.

 

11.2. Планирование потребности в персонале

Тут Ипполит Матвеевич, доведенный до отчаяния историями о знакомых Бендера, и видя, что его не собьешь с позиции, покорился. - Хорошо, - сказал он, - я вам все объясню. «В конце концов, без помощника трудно, - подумал Ипполит Матвеевич, - а жулик он, кажется, большой. Такой может, быть полезен».

И. Ильф, Е. Петров. Двенадцать стульев

 

 

Очевидно, что планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы[36]:

1) сколько работников, какой квалификации, когда и где по- требуется;

2) каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;


Оцените книгу: 1 2 3 4 5