Название: Управление персоналом современной организации - Секшня С.В.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 822


Решение о выплате премии и ее размере принимается на основании оценки результатов работы сотрудника за истекший период. Такая оценка производится руководителем и подтверждается отделом человеческих ресурсов. Как правило, организация использует единый метод, с помощью которого оцениваются все сотрудники, имеющие право на индивидуальную премию.

В настоящее время наиболее популярным методом определения размера премии является система "величина планируемой премии умноженная на величину процента выполнения личного годового плана (личных целей)". В начале определенного периода (года) каждому сотруднику устанавливается целевая премия как процент от годового оклада. Ее величина различна для различных категорий работников - старшие руководители имеют более высокий планируемый процент, чем младшие руководители и специалисты, что отражает более сильное влияние первых на результаты компании в целом. Организации придерживаются различных мнений о том, какой должна быть премия по отношению к базовому окладу - ее величина может колебаться между 10 - 30% для младших руководителей и специалистов, 10 - 40% - для среднего звена руководителей, 15 - 50% - для высшего руководства организации. Чем больше организация и чем выше должность ворганизационной структуре, тем выше доля переменной части (в том числе, премии по результатам индивидуальной работы) в вознаграждении сотрудника. В конце периода происходит оценка степени выполнения сотрудником своего личного годового плана (личных целей): при 100%-м выполнении - он получает планируемую премию (целевой процент от оклада), при перевыполнении личного плана - размер премии может быть увеличен, при недовыполнении - сокращен или премия может не выплачиваться совсем.

Корпорация Х имеет систему годового премирования для двух категорий сотрудников - высших руководителей (региональных и функциональных директоров) и руководителей среднего звена (начальников отделов и подразделений). Принцип системы премирования одинаков - установление планируемой премии в начале года и определение величины вознаграждения на основе оценки выполнения индивидуального плана, однако величина премии различна для двух категорий. Для высших руководителей целевая премия колеблется в рамках 20 - 40% годового оклада, причем при выполнении личного плана менее чем на 70% премия не выплачивается вообще, при выполнении плана на 70 - 90% - выплачивается 50% планируемой премии, на 91 - 99% - 70% планируемой премии, на 100 - 110% - 100% планируемой премии, на 110 - 120% - 110% и свыше 120% - 120% премии. Для руководителей среднего звена планируемая премия устанавливается в пределах 10 - 20% годового оклада, при выполнении личного плана менее чем на 80% - премия не выплачивается, при выполнении плана на 80 - 99% - выплачивается 70% планируемой премии, при выполнении плана на 100 -110% - выплачивается 100%, при выполнении плана более чем на 110% - 110%. Василий Пробкин, директор по продажам, получил в начале года размер целевой премии в 30% своего годового оклада. По результатам года он выполнил личный план на 107%. Его годовая премия составила 30% оклада. Степан Молодцов, начальник отдела информатики, выполнил личный план на 115% и, имея планируемую премию в 17% оклада, получил премию 18,7% оклада (110% от 17%). Елена Осокина, начальник отдела рекламы, выполнила личный план на 93% и при планируемой премии в 15% получила премию 7,5% годового оклада (50% от 15%).

Индивидуальное премирование так же, как и премирование по результатам деятельности организации, может создавать определенные организационные проблемы. Сотрудники отдела человеческих ресурсов должны помнить об этих потенциальных опасностях и быть готовыми к их нейтрализации.

Во-первых, премии выплачиваются на основе оценки руководителя, в которой всегда присутствует субъективизм. Поэтому очень важно иметь отработанную и, самое главное, хорошо понятую сотрудниками систему оценки, а также информировать их при внесении любых изменений в эту систему. Обратной стороной субъективизма является формализм -боясь упреков или обид, руководители оценивают всех одинаково. В этом случае подрывается основной принцип индивидуального премирования -вознаграждение личных заслуг работника. Как показывает практика и теоретические исследования, использование объективных количественных показателей при определении величины премии значительно повышает ее стимулирующее воздействие на сотрудников в сравнении с субъективными оценками руководителя.

Во-вторых, показатели, на основании анализа которых принимается решение о выплате премии, должны отражать стратегические цели компании, что не всегда просто реализовать на уровне индивидуального сотрудника. Однако если такого соответствия нет, организация может стимулировать поведение работников, направленное на достижение целей, нейтральных или противоположных, стратегическим целям развития компании.

Если организация рассматривает сокращение издержек в качестве своей важнейшей стратегической цели, она не может выплачивать премии региональным директорам за расширение сети торговых представительств, открытие которых связано с дополнительными затратами.

Существуют различные мнения по поводу того, насколько высокими должны быть требования к работе сотрудников, дающие право на получение премии. Очевидно, что гарантированная премия перестает быть особым видом вознаграждения и превращается в часть заработной платы. При низкой вероятности получения премия также теряет свое стимулирующее значение. Основываясь на теории целеполагания, специалисты утверждают, что 50% вероятность получения максимальной величины премии является оптимальной для стимулирования работника.

 

9.2. Системы групповой заработной платы

 

Технологические нововведения последних десятилетий и последовавшие за ними изменения в принципах организации труда, делающие ключевыми для успеха компании согласованные усилия группы (бригады, подразделения, филиала), а не отдельного работника, пробудили у руководителей ведущих организаций интерес к групповым системам вознаграждения, при которых оцениваются результаты работы группы, и вознаграждение каждого ее члена определяется на основе этих результатов. В качестве "группы" обычно выступает рабочая бригада (подразделение), структурное отделение компании (прибыль-центр), сама компания. Интересно заметить, что ведущие компании экономически развитых стран только начинают осваивать методы группового вознаграждения (особенно на уровне бригады), в то время как в нашей стране существует многолетний опыт их широкого применения в период строительства социализма.

Вознаграждение по итогам работы подразделения. В наиболее чистом виде данная система представлена формами вознаграждения, получившими в нашей стране название бригадного подряда, работы на единый наряд, аккордной системы. Суть этих форм состоит в установлении единого фонда заработной платы для сотрудников подразделения, при условии выполнения этим коллективом определенных производственных заданий. В какой-то степени эта система напоминает товарные отношения между подразделением и руководством организации: вы нам -результат, мы вам - определенную сумму денег. Распределение коллективного заработка осуществляется членами бригады. Широко используемым методом распределения является метод коэффициентов трудового участия (КТУ), при котором бригада устанавливает каждому своему члену КТУ, отражающий степень его вклада в достижение общего результата и определяющий его долю в коллективном заработке.


Оцените книгу: 1 2 3 4 5