Название: Теория и методы принятия решений - Ларичев О.И.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 693


Одной из основных целей системы ППБ было увеличение централизации в принятии решений. Этой цели были подчинены все три элемента системы. От руководителей ведомств требовалось обоснование решений на сопоставимой основе: они должны были указать связь предлагаемых решений с общими стратегическими целями, привести примеры альтернативных возможностей. Общее руководство получило в свои руки средство эффективного контроля, централизация возросла. Ч. Хитч писал: «Сейчас министр обороны располагает необходимыми средствами для того, чтобы взять на себя инициативу в планировании и управлении всеми усилиями в области обороны на действительно единой основе».

Однако, несмотря на привлекательность замысла и первые успехи, система ППБ не получила широкого распространения.

Если в военных ведомствах США, Франции и других стран, где применялись подобные системы, многие цели можно было обосновать с помощью метода «стоимость — эффективность», то в других министерствах такие попытки не удались.

Система ППБ была плохо приспособлена для учета важных качественных факторов. В связи с этим А. Гус пишет об обмане населения с помощью системы ППБ, создающей иллюзию, что военные конфликты могут быть решенывоенно-техническими средствами без учета политических [16].

В то же время система ППБ оказала несомненное положительное воздействие на систему подготовки решений в американских организациях. Требования подробных обоснований решений, обязательного указания альтернативных вариантов и их оценки широко распространены. Так, при оценке предложений частных компаний по разработке месторождений природных ископаемых государственные службы должны при отклонении предложения дать альтернативные варианты.

 

 

10. Система «ринго»

 

Если недостатки систем принятия решений в организациях являются, по-видимому, общими для всех стран, то пути преодоления этих недостатков существенно зависят от национальной специфики. С этой точки зрения особый интерес представляет Япония, где исторически сложилась особая система принятия решений в организациях — система «ринго» [17].

В соответствии с традициями принятие решений в японском административном аппарате осуществляется следующим образом. Предложение изменить что-то в деятельности организации появляется впервые на среднем или нижнем уровне иерархической системы. Оно может содержать идею рядового сотрудника либо идею, подсказанную ему сверху. Сотрудник разрабатывает предложение во всех деталях по специальной форме «рингишо». В этой форме указываются: цель мероприятия, временной график его организации и проведения, необходимый бюджет, участники и т.д. Выполняя данную работу, сотрудник обязан консультироваться и проводить обсуждения с другими сотрудниками того же уровня, которым пришлось бы участвовать в реализации предложения в случае его одобрения. Разработанное предложение идет снизу вверх, проходя часто пять — шесть уровней иерархии. На каждом уровне все руководители обязаны не только ознакомиться с предложением, но и высказать свое мнение, поставив личную печать в специально отведенном месте на «рингишо». В конце концов предложение попадает на стол к руководителю административного аппарата. Именно ему принадлежит право окончательного принятия решения. Принятое решение возвращается к автору в виде приказа, требующего исполнения. Кратко укажем основные особенности системы «ринго».

1. Она является одной из самых старых бюрократических систем.

2. Ее положительной особенностью является возможность подачи предложений любым сотрудником, более того - такая инициатива всячески поощряется.

3. Положительной особенностью системы «ринго» является и возможность быстрой реализации принятого предложения, так как практически с ним знакомы уже почти все в организации.

4. Ее отрицательными особенностями являются: длительность рассмотрения предложений, поощрение консерватизма (практически для успеха предложения требуется единогласная поддержка).

5. Система ведет к «растворению» ответственности: в случае неудачи мероприятия автор не считается виновным, а ответственность несут совместно все лица, утвердившие его предложение.

6. Положительной особенностью системы «ринго» является привлечение чиновников всех уровней к управлению организацией. В случае успеха, удачного решения проблемы автор предложения получает большое вознаграждение. Неожиданные идеи оказывают влияние на сотрудников организации, стимулируют их мышление.

Следует отметить, что система «ринго» полностью противоположна западному стилю принятия решений (характерному и для России), когда руководитель с небольшим кругом помощников готовит решения и затем знакомит с ними сотрудников организации. Вероятно, такой стиль подготовки решений -сверху вниз — существенно более быстрый, чем в системе «ринго». Однако за принятием решений должно следовать его исполнение.

Преимуществом системы «ринго» является тщательность проработки решений, что существенно влияет на эффективность и точность их реализации. Следует подчеркнуть, что система «ринго» традиционна для Японии, хорошо соответствует установившейся структуре человеческих отношений.

 

11. Планирование выполнения решений

 

Проблема исполнения принятых решений в организациях имеет исключительно важное значение. Теоретически все решения, принятые руководством организации, должны выполняться ее сотрудниками. Практически точное исполнение решений руководства представляет собой самостоятельную задачу.

Типичным недостатком систем принятия решений во многих организациях является недостаточная определенность в деталях принимаемых решений. Часто принимается основное решение, а детали его исполнения поручают выработать чиновникам в течение двух - трех месяцев. Ясно, что детали нередко определяют сущность решения, причем те, кто уточняет решения, могут существенно изменить его, могут оставить лазейки для невыполнения этого решения, имея большой простор для самостоятельных решений, подменяющих основное решение. Как отмечалось выше, только в системе «ринго» выполнение решения подготавливается одновременно с его разработкой.


Оцените книгу: 1 2 3 4 5