Название: Социология управления: от группы к команде - Галкина Т.П.

Жанр: Социология

Рейтинг:

Просмотров: 933


Программы организационного развития раскрывают таланты членов организации, направляют интеллект, опыт и творчество членов организации таким образом, что сотрудники сами находят решения наиболее сложных проблем. При этом, стремясь к своим собственным интересам, работники делают организацию более успешной и достигают более высокого качества своей рабочей жизни.

 

 

 

5.5. Организационное изменение

 

Организационное развитие изучает людей и организации, людей в организациях и их функционирование, а также занимается планированием и реализацией изменений, которые необходимо провести в организациях, чтобы люди, группы, команды и организации в целом работали лучше. Планируемые изменения требуют создания чувства общности, постоянной напряженной работы, систематизации, ориентированного подхода к решению задач и необходимые знания об организационной динамике и процессе изменений.

Термин «изменение» относится к любым преобразованиям, происходящим в окружающем нас мире. К.Девис использует аналогию с воздушным шариком, чтобы проиллюстрировать факт изменений: пусть ваш палец — это изменение, а шарик - это организация. Когда ваш палец надавливает на оболочку шарика, его рельеф в точке контакта существенно изменяется. Это давление, моделирующее изменение,вызывает очевидное отклонение в точке нажима. Хотя и не так очевидно, но верно также и то, что весь шарик затронут и незначительно растягивается. Это сравнение показывает, что изменение в любой части организации имеет тенденцию затрагивать ее в целом. Согласно системному подходу в управлении, организация - система. Системы действуют, сохраняя равновесие взаимосвязанных частей.

Продолжая аналогию с шариком, К.Девис предлагает представить, что молекулы воздуха отображают служащих фирмы.

Очевидно, что те, кто находится в точке нажима, должны приспособиться к изменениям в первую очередь. Хотя изменение не затронуло их напрямую, оно отразилось на них. Организационное изменение может не приводить к увольнению кого-либо, но служащие могут быть перемещены и должны будут приспособиться к новым ситуациям.

Если надавливание повторять в одной и той же точке, то это приводит к ослаблению оболочки шарика в этой точке. То же самое и в организации. Давление и движение порождают трение и тепло. В конце концов может произойти разрыв, и организация может потерпеть крах или получить серьезные повреждения.

Организация гораздо сложнее шарика, а реальные люди в отличие от молекул не настолько свободны и подвижны, как молекулы в шарике. Эта аналогия направлена на то, чтобы продемонстрировать явление, которое К.Девис назвала молекулярным равновесием. Организации также стремятся к равновесию, в том числе и к равновесию своей социальной структуры. Это означает, что люди знают, чего ожидать от разнообразных взаимоотношений в их окружении. Они знают, как поступить по отношению друг к другу, как выполнять свою работу и что ожидать дальше. Когда есть равновесие, индивидам легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки и нового равновесия. В общем виде целями управления по отношению к изменению являются: 1) принятие этого изменения; 2) восстановление группового равновесия и личностное приспособление, нарушенное изменением.

Изменения в организации различаются по некоторым параметрам. Они могут быть запланированными и незапланированными; величина и важность изменений может быть большой и малой; изменение может влиять на всю организацию в целом или только на несколько моментов организации; изменение может быть быстрым (революционным) и медленным (эволюционным); новое положение дел в организации может быть полностью отличным от старого положения (фундаментальное изменение) или же новое состояние имеет старую природу и только новые черты и характеристики (поверхностное изменение).

Важно уметь отличать особенности изменений, особенно сейчас, когда многие российские предприятия оказались в кризисе, поскольку разные изменения требуют разных шагов и действий от руководителя. Одной из причин кризиса предприятий явилось то, что персонал предприятий и прежде всего руководители оказались не готовы пойти на необходимые изменения.

Для большинства организаций приспособление к изменившейся внешней и внутренней среде осознается, и проведение изменений становится для них самой насущной и актуальной задачей. Однако мало согласиться с существованием и важностью этой проблемы. Нужно знать, как планировать и проводить изменения в организации.

 

5.6. Модели организационных изменений

 

Для управления изменениями важно знать стадии изменения. В настоящее время известно много подходов к определению и пониманию процесса изменений. Одним из первых в 40-х годах построением модели изменения групп и организаций занимался К. Левин. Он разработал поэтапную модель организационных изменений.

1. Разблокирование — размораживание, создание готовности к изменениям. Этот этап предполагает ослабление тех сил, которые держат организацию в существующем состоянии.

2. Изменение — переход. Этот этап предполагает развитие новых оценок, позиций и поведения.

3. Заблокирование — замораживание, закрепление. Этот этап предполагает создание таких механизмов, которые поддерживают и гарантируют деятельность организации.

Э.Шайн, взяв за основу модель К.Левина, усовершенствовал ее и для каждой стадии определил психологические механизмы ее протекания. По его мнению, первая стадия — стадия размораживания, характеризуется созданием мотивации и готовности к изменению в группе через:

• неподтверждение или недостаточное подкрепление старых способов поведения;

• создание чувства вины или гнева;

• предусмотрение мер психологической безопасности. На второй стадии происходит изменение через когнитивное реструктурирование. Консультанту необходимо оказать помощь клиенту увидеть некоторые вещи, которых он не замечал, оценить их, почувствовать их и реагировать на них другим способом в соответствии с новой точкой зрения. Такое когнитивное реструктурирование может быть получено через:


Оцените книгу: 1 2 3 4 5