Название: Социология управления: от группы к команде - Галкина Т.П.

Жанр: Социология

Рейтинг:

Просмотров: 936

• идентификацию с новой ролевой моделью, руководством и т.д.;

• умение считывать новую релевантную, существенную информацию из окружающей среды. Третья стадия замораживания характеризуется помощью клиенту в интеграции новой точки зрения на:

• особенности характера в целом и на его Я-концепцию;

• значимые взаимоотношения.

На стадии размораживания неподкрепление и неподтверждение обычного поведения вызывают боль и дискомфорт. Это является причиной чувства вины или гнева и мотивирует человека на изменения. Изменения не произойдет, пока человек не почувствует себя комфортно, уменьшая или отбрасывая старое поведение и применяя новое. Однако при этом человек должен испытывать чувство психологической безопасности, для того чтобы заменить старое поведение на новое.

На второй стадии (перехода) человек осуществляет когнитивную реструктуризацию. Он нуждается в информации и в данных, которые бы показывали ему, что изменение желательно и возможно. Это достигается путем моделирования или копирования поведения с образца для подражания или путем сбора релевантной информации из окружающей среды.

Главная задача на третьей стадии (замораживания) — обеспечение интеграции нового поведения в личность, характер и отношения человека.Стабилизация изменения требует проверки нового способа на соответствие с индивидуальностью человека и с его социальным окружением. Под значимыми взаимоотношениями подразумеваются люди, являющиеся важными для индивида в его социальном окружении (референтная группа). Вопрос для человека ставится так- примут ли и поддержатли значимые другие произошедшие изменения?

Интересна модель индивидуального и организационного изменения, разработанная В. Бурком и Г. Литвином. Эта модель определяет переменные первого и второго порядка, которые авторы назвали транзактные изменения и трансформационные изменения соответственно. Изменения первого порядка являются эволюционными, адаптивными. В их процессе черты организации изменяются, но основание, фундамент остается тем же самым. Изменения второго порядка являются революционными и вызывают радикальные, значимые изменения природы, фундамента, организации. Чтобы понять эту модель, необходимо почувствовать разницу между организационным климатом и культурой и между транзактными и трансформационными изменениями.

Организационный климат, по определению В. Бурка и Г.Лит-вина, это коллективная оценка людьми организации в том смысле, является ли она хорошим или плохим местом для работы, какая там обстановка: дружественная, теплая, холодная, жесткая, требовательная и т. д. Эта оценка и восприятие организации основываются на существующей практике управления, организационных системах и на процедурах. Они относительно податливы и будут изменяться с изменениями организационных процессов, на которых они базируются. Г.Литвин показал, что можно было вызывать различные типы климата в лабораторных организациях, манипулируя управленческими целями и практиками. Более того, разные типы климата производили значительно отличающиеся виды поведения у членов организации. Организационная культура — это также коллективная оценка людьми организации, но культура базируется на более глубоких, относительно постоянных, часто неосознаваемых нормах, ценностях и убеждениях.

Концепция транзактности-трансформации была взята из исследований лидерства, в которых были проведены наблюдения за руководителями, добивающимися экстраординарного поведения от своих последователей, в то время как другие руководители, работающие в тех же условиях, не могли добиться этого.

Трансформационные лидеры — это лидеры, которые воодушевляют своих последователей переступить через свои собственные интересы на благо организации, те, кто в состоянии получить глубокий и экстраординарный эффект от последователей. Транзактные лидеры — это лидеры, которые ведут или мотивируют своих последователей в направлении установленных целей, разъясняя роли и задачи, которые необходимо выполнить. Транзактное лидерство подразумевает справедливый обмен между лидером и последователем, что ведет к нормальной работе; трансформационное лидерство имеет в виду воодушевление, которое ведет к новой степени высоты в работе. Транзактность подразумевает изменения первого порядка; трансформационность - изменения второго порядка.

В. Бурк и Г. Литвин предполагают, что интервенции, направленные на лидерство, миссию, стратегию и организационную культуру, приводят к трансформационным изменениям, или фундаментальным изменениям в организационной культуре. Интервенции же, направленные на практику управления, на структуру и системы, приводят к транзактным изменениям, или к изменениям в организационном климате.

В. Бурк говорит, что существует два разных набора организационных динамик. Первый, главным образом, ассоциируется с транзактным уровнем человеческого поведения в ежедневных итерациях и обменах, создающих организационный климат. Второй набор динамик соотносится с процессом человеческих трансформаций - это неожиданные «скачки», резкие изменения в поведении. Для настоящего изменения, по мнению В. Бурка, в организационной культуре требуются трансформационные процессы.

Консультант по организационному развитию измеряет масштаб ситуации, определяет, какой вид изменений необходим, затем нацеливает интервенции на те элементы организации, изменение которых приведет к желательным изменениям.

По сути дела, процесс развития организации является управленческим процессом, если под управленческим процессом понимается процесс, определяющий сотрудничество, которое продвигается с одного уровня на другой в иерархии организационной культуры.

Л. Грейнер предлагает модель процесса управления организационными изменениями, состоящую из шести этапов:

1) давление и побуждение;

2) посредничество и переориентация внимания;

3) диагностика и осознание;

4) нахождение нового решения и обязательства по его выполнению;