потребности в самовыражении: обеспечение возможностей для обучения и развития личности работника; предоставление сложных и важных заданий с высокой степенью самоконтроля и доверия;

потребности в уважении: содержательная работа; высокая оценка за качественное выполнение заданий и поощрение достигнутых работником результатов; демонстрация возможностей для продвижения работников по службе, для занятия им более высокого должностного или профессионального статуса; предоставление возможности участвовать в принятии управленческих решений в рамках подразделений организации; делегирование руководителем прав и полномочий своим подчиненным;

социальные потребности', проведение совещаний с расширенным участием подчиненных; создание и поддержание духа команды (команды единомышленников); обеспечение возможности функционирования неформальной структуры и неформальных групп в организации.

Таким образом, опираясь на модель Маслоу, руководители организации могут привлечь широкий набор поощрений и наказаний, основанных на знании и использовании потребностей подчиненных. Вместе с тем практическое применение этой модели сталкивается с серьезными трудностями. Отметим некоторые из них:

● очень часто удовлетворение потребностей работников воспринимается ими как должное и не стимулирует их трудовую деятельность. Например, премии могут стать настолько привычными, что работники начинают их требовать от руководства независимо от качества выполнения порученных заданий;

● удовлетворение высших потребностей может оказывать стимулирующее воздействие только в том случае, если будут удовлетворены потребности низших уровней, чего очень сложно достичь в условиях реальной организации и существующего дефицита ценностей, и работники вместо самовыражения должны думать об удовлетворении насущных потребностей: в еде, жилье и т.д.;

● стимулирование деятельности с опорой на высокие потребности возможно только при наличии определенных культурных норм. Например, в японских фирмах работник трудится в условиях минимального контроля со стороны руководителей, самостоятельно принимая решения, связанные с выполнением его ролевых функций. В большинстве случаев такое положение невозможно на предприятиях Великобритании или России, поскольку здесь не сложилась общая организационная культура, основанная на высоком доверии к работнику и высоком уровне его самосознания.

Однако при всех указанных трудностях модель Маслоу в настоящее время весьма широко распространена в организациях разного профиля при определении способов стимулирования работников.

Теория мотивационной гигиены, или двухфакторная модель (Ф. Херцберг). В своей теории мотивации Херцберг опирался на систему потребностей «социального человека», основы которой были разработаны в рамках теории человеческих отношений. Обработав данные более 200 экспертов (использовался метод интервью, которым охватывались работники, принадлежащие к разным профессиональным группам в разных странах), Херцберг выделил две группы факторов, влияющих на поведение членов организации, — гигиенические и мотивационные.

Гигиенические факторы препятствуют возникновению разочарования в труде, являются основой воспроизводства жизненных и творческих сил работников, позволяют снять напряженность во время трудовой деятельности. Этим определяется их гигиеническая функция. Гигиеническим факторам соответствуют потребности низшего уровня (на схеме Маслоу это уровни 1,2,3, см. рис. 56). К ним относятся: стиль руководства; управленческая политика организации; заработная плата; условия труда; межличностные отношения; социальный статус работника; гарантии сохранения работы; влияние трудового процесса на личную жизнь члена организации.

Эти факторы являются внешними по отношению к самой работе, а относятся к окружению работника. По этой причине сами по себе они не содействуют удовлетворению работой, но создают условия, предотвращающие негативное отношение к своему труду у работников организации. Так же как отсутствие должной гигиены может вызвать болезнь, хотя она сама по себе не обеспечит здоровья, так и недостаток «рабочей гигиены» вызовет неудовлетворение содержанием труда, но сама по себе она не станет причиной состояния удовлетворенности.

Мотивационные факторы составляют вторую группу факторов. Их действие является мотивирующим по отношению к поведению работников, они выступают как активные мотивационные силы. Мотивационным факторам (мотиваторам) соответствуют высшие потребности (на схеме Маслоу — уровни 4, 5). К этим факторам прежде всего относятся: трудовые успехи работника; признание заслуг работника за качественно выполненные задания на основе принципа справедливости; предоставление работнику самостоятельности в ходе выполнения производственных заданий; обеспечение служебного роста; профессиональное совершенствование; обогащение труда элементами творчества.