Название: Психология управления - Вересов Н.Н.

Жанр: Психология

Рейтинг:

Просмотров: 4784


Что же делать? Во-первых, не тратить энергию на то, чтобы любой ценой изменить предвзятые представления собеседника, а во-вторых, направить усилия на то, чтобы ослабить их влияние в данном конкретном случае. Следует  помнить, что заявлять: «Я столкнулся с предрассудками» - бесполезно. Лучше использовать своеобразный обходной маневр — подвести человека к осознанию того, что тут (в этих рассуждениях или части дела, которой они касаются) не все в порядке. Лучшая тактика — не лобовая атака, которая всегда субъективно воспринимается как обвинение или обличение и ставит человека перед необходимостью защищаться, а постановка вопросов, на которые ваш собеседник должен давать ответы. Следующие примеры показывают, как это можно сделать практически:

 

Пример. Вы предлагаете нечто, ваше предложение отвергается на основании того, что «все равно ничего не получится».

Выход. Попросите дать обоснование возражениям (объяснить по пунктам, почему не получится?). Предложите затем рассмотреть (также по пунктам), что можно сделать для устранения причин, названных сотрудником (как убрать «почему?»). Если это невозможно, значит, ваше предложение действительно неприемлемо и приниматьего нельзя. (Между прочим, это означает, что оно было результатом ваших собственных предубеждений). Признайте это и немедленно спросите, что могут предложить ваши оппоненты. Затем вместе с ними подвергните анализу их предложения. Этот прием называется «Сравним наши почему».

 

Пример 2. Вы ставите проблему. Проблему упрощают, считают незначительной, а ваше внимание к ней — преувеличенным на основании того, что «все идет своим чередом, само собой».

Выход. Поставьте вопрос: «Неужели для решения данной проблемы нет никаких препятствий или барьеров?» Хорошо, если вы подкрепите этот вопрос каким-либо «усилителем», не вызывающим возражений. Например, скажете:

- Береженого Бог бережет (На Бога надейся, а сам не плошай).

- Готовь сани летом ...

- По закону Мерфи, если неприятность может случиться, то она непременно случится. Неплохо было бы знать заранее, что может нам помешать.

- Вам как специалисту виднее, но и мне хотелось бы знать, как вы будете обходить возможные подводные камни. Проконсультируйте меня, пожалуйста.

 

Пример 3. Вы ставите проблему. В ответ слышите: «Это очень трудно, это не получится».

Выход. Поставьте вопрос: «Какие непреодолимые препятствия вы видите?» Попросите ясно сформулировать их. Затем, используя «усилители» типа: нет неразрешимых проблем (нет безвыходных ситуаций) или: неужели мы такие бессильные, что не сможем с этим справиться? предложите рассмотреть возможные варианты действий.

 

 Пример 4. Вы предлагаете какое-либо изменение. От изменения отказываются, обосновывая свою позицию словами: «Мы всегда так делали, зачем что-то менять?»

Выход. Поставьте вопрос: «Вас устраивает эффективность старых методов?» Вне зависимости от ответа, используя «усилители» типа: все течет, все изменяется, и нет ничего, что нельзя было бы улучшить, попросите сформулировать предложения по изменению старого метода работы.

 

Как видите, в приведенных примерах есть нечто общее. А именно:

1.Ваши действия направлены не на устранение предубеждений и предвзятых мнений (что, как уже было сказано, невозможно), а на ослабление и устранение их влияния в каждом конкретном случае.

2.Ваши действия направлены на ослабление влияния предвзятых представлений не только у ваших оппонентов, но и у вас самих.

147

3.Вы сознательно передаете инициативу разговора в руки собеседника, тем самым лишая его возможности оставаться оппонентом и говорить «нет». Не будет же человек спорить сам с собой, да еще в присутствии начальника!

4.Для получения утвердительных ответов вы используете «усилители», то есть высказывания, имеющие общий характер и не вызывающие возражений.

Этот метод называется методом переубеждения, или методом «Я — Сократ».


Загрузка...

Оцените книгу: 1 2 3 4 5


Загрузка...