Название: Организационное поведение - Красовский Ю.Д.

Жанр: Психология

Рейтинг:

Просмотров: 2780

• ориентация на поиск ошибок (6,1 балла);

• настойчивость требований перестроить работу (5,9 балла).

Ориентация на поиск ошибок и постоянные требования перестроить работу могут не позволить применить в фирме на практике метод делегирования полномочий. Такая ориентация сильно подчеркивает разницу в статусе руководителя и работника: те, кого контролируют таким образом, становятся действительно подчиненными, что может блокировать инициативную и продуктивную работу.

Настойчивость требований перестроить работу лишает руководителей секций возможности вникнуть в суть изменений. Управляющий, поступая так, не дает им шанс самим справляться с проблемной ситуацией, помогая советами.

Дальнейший опрос руководителей подразделений помог выявить потенциал управленческого процесса. Они выдвинули шесть наиболее важных условий (условия оцениваются по пятибалльной шкале, где 1 — не важно, 2 — более или менее важно, 3 — важно, 4 — очень важно, 5 — необходимо.)

1. Проблема, требующая разрешения мне понятна — 4 балла.

2. Границы моих полномочий зафиксированы — 4,2 балла.

3. Руководство не вмешивается, в мою работу (особенно по пустякам) — 4,2балла.

4. Моя ответственность за конечные результаты четко определена — 4,3 балла.

5. Задания даются целиком, чтобы я мог видеть весь фронт работ — 4,3 балла.

6. Руководство гарантирует необходимые виды поддержки и помощи по моему запросу — 4,4 балла.

Для того чтобы в торговом доме началась реализация метода делегирования полномочий, необходимо было отследить факторы, мешающие персоналу проявлять инициативу. Наибольшее количество голосов набрали следующие факторы:

• Отсутствие материальных и моральных стимулов (47% опрошенных);

• Предложение пропадает в верхних инстанциях (53%);

• Инициатива наказуема: вся ответственность возлагается на инициатора (65%);

• Инициатива «снизу» вообще не поощряется (89%).

В ходе исследования сотрудникам торгового дома был задан вопрос: «Как надо стимулировать инициативное поведение, которое приносит реальный экономический, организационный и психологический эффект?» Наиболее часто в ответах присутствовали следующие стимулы: повышение зарплаты; премии и подарки; объявление благодарности (в том числе во время собраний); усовершенствование условий труда; служебный рост; обеспечение социальными льготами (например, путевками); возможность обучения и стажировки; постоянная моральная поддержка руководства, похвала; поручение решения важных задач.

Это говорит о том, что управляющий персонал подразделений готов принять на себя ряд полномочий. Но именно эта готовность блокируется самим управляющим и его топ-менеджерами. Тем самым потенциал управленческого процесса не раскрывается, а подавляется.

Основные понятия

Временные поведенческие ресурсы

Дополнительные временные затраты

Экономия рабочего времени

Временные ресурсы личности

Временная концепция личности

Дезорганизующие факторы управленческого процесса

Потенциал управленческого процесса.

Контрольные вопросы

1. Какие факторы могут «красть» рабочее время сотрудников?

2. Почему необходимо их выявлять и анализировать?

3. Что дает такой анализ работнику?

4. Какими способами можно изучать временные поведенческие ресурсы

    личности?

5. Каковы факторы, экономящие рабочее время?

6. Каковы могут быть общие дезорганизующие факторы управленческого

    процесса?

7. Как можно сгруппировать дезорганизующие факторы в

    управленческом процессе?

8. Как методически выявляется потенциал управленческого процесса?

9. Каковы составляющие этого потенциала?

10. Какой набор стимулов необходим, чтобы этот потенциал раскрылся?