Название: Организационное поведение - Красовский Ю.Д.

Жанр: Психология

Рейтинг:

Просмотров: 2777


 

Многое зависит и от того, кто и как психологически предрасположен принимать управленческие решения. По этому критерию можно выделить пять психологических типов (в скобках указаны соответствующие психогеометрические фигуры).

Рассудочный тип. Преобладают детализация решения, их со-гласование, проработка всех этапов и выбор варианта на основе глубокой интеллектуальной вовлеченности (квадрат).

Прагматический тип. Преобладают волевые решения на основе здравого смысла и интуиции; происходит быстрое и точное «попадание в цель» благодаря отбрасыванию деталей (треугольник).

Комплексивный тип. Преобладает «колебательный настрой» в принятии решений которые могут и затягиваться, и приниматься, и отменяться в зависимости от переживания собственных проблем (прямоугольник).

Посреднический тип. Преобладают «мягкие» управленческие решения, впитывающие мнения работников и учитывающие те последствия, которые могут позитивно или негативно отразиться на их интересах (круг).

Эвристический тип. Преобладают управленческие решения, которые могут быть сгенерированы по-новому; сильная вера в новую идею затрудняет прогноз в оценке их последствий (зигзаг).

В практике управления и сами руководители, и их команда редко представляют эти психологические типы в чистом виде. Всеони так или иначе совмещаются, а поэтому совмещаются и способы принятия управленческих решений. На рис. 16.3 и 16.4 с помощью психогеометрических фигур изображены результаты тестирования двух руководителей с разными типологическими характеристиками, дополняющими друг друга.

 

 

            Рис. 16.3. Руководитель отдела               Рис. 16.4. Руководитель фирмы

 

Почти оптимальными оказываются управленческие решения руководителя отдела, который проявляет себя и как аналитик, и как практик, и как коммуникатор. Он хорошо дополняет руководителя фирмы — женщину, которая сильно ориентирована на новые идеи, но ей не хватает некоторой определенности. Работая вместе, они принимают такие управленческие решения, которые продвигают фирму в поисках новой концепции, клиентов, сотрудников.

Процесс принятия управленческих решений зависит и от того, какие точки приложения усилий руководитель хочет выбрать после ознакомления с информацией. Эти усилия могут быть направлены на разработку общей модели решения, на определение детальной процедуры ее разработки, на поиск идеи, на отработку схемы принятия решения по этапам (оценка проблемы — анализ — варианты решения — прогноз последствий — поиск предпочтительного варианта — оформление решения). Руководитель определяет и свое поведение в организации этого процесса: ограничиться ли только постановкой задачи с некоторым количеством неизвестных, предложить ли процедуру работы, высказать ли только идею, организовать ли выработку решения в деталях. Тем самым он решает организационную проблему — как лучше провести презентацию проекта управленческого решения, какие раздаточные материалы подготовить, чтобы участники имели возможность заранее ознакомиться с информационными данными, которые лучше представлять в динамике. Он должен также продумать, какое «коммуникативное пространство» следует организовать, чтобы управленческое решение было принято с учетом мнения всех заинтересованных сторон. Есть различные способы принятия решений: единолично (это особенно характерно для руководителей с ярко выраженной предпринимательской ориентацией, возглавляющих работу коммерческих отделов и вынужденных часто принимать решения в зависимости от ситуаций) и коллегиально (Советом директоров) — при согласовании с партнерами и дочерними фирмами, в соответствии с учетом мнения работников фирмы. Поэтому то или иное «коммуникативное пространство» организуется в зависимости от того, каков характер управленческого решения.

В процесс принятия управленческих решений важно включить:                  во-первых, тех, кто готовил информацию (штабных аналитиков, экспертов, консультантов); во-вторых, тех, чьи интересы затрагиваются прямо или косвенно; в-третьих, тех, кто может стать непосредственным исполнителем, особенно на нижних уровнях или в контактных точках (продажа товара).

Организация «коммуникативного пространства» на совещаниях у руководителя может быть линейной (длинный стол), овальной (столы составлены в полукруг), круглой (столы расположены по кругу) и смешанной (столы для четырех — шести человек, расставленные в полукруг). Самым неэффективным является линейный тип коммуникаций, провоцирующий авторитарность мышления в «тоннельном коридоре» и воспроизводящий образ иерархической организации. Самым эффективным оказывается смешанный тип, где стимулируется многомерный контакт и воспроизводится образ автономной, децентрализованной организации. Первый тип подавляет генерирование идей и снижает значимость прогностического фактора в принятии управленческих решений, а второй задает дополнительные импульсы к усилению этих ролей.

Особенно важно заложить в управленческое решение организационный механизм его исполнения, а не откладывать «на потом». Вот почему желательно, чтобы управленческое решение проверяли и оценивали его непосредственные исполнители. Именно они лучше всего помогут скорректировать механизм его реализации. Но именно этот механизм чаще всего оказывается недоработанным. Руководители высшего звена привыкают работать в своем «клановом» кругу, постоянно теряя обратные связи как раз там, где они особенно необходимы. Для того чтобы этого не случилось, можно применять два прямо противоположных организационных способа выработки и принятия управленческих решений.

 

           Вариант А                                         Вариант Б

 

Выезд на место                         Приглашения с мест

Рекогносцировка                      Ознакомление с информацией «извне»

Принятие решения                   Принятие решения нижестоящим


Оцените книгу: 1 2 3 4 5