• Побуждение — доверительно поручаю, психологически стимулирую,

  морально поддерживаю (уважительный тон).

• Убеждение — разъясняю ситуацию, объясняю задание, даю

  компетентные советы (доброжелательный тон).

• Увещевание — прошу, уговариваю, обещаю, высказываю пожелания

  (дружеский тон).

• Понуждение — настоятельно рекомендую, даю указания, ставлю в

  альтернативную ситуацию (официальный тон).

• Принуждение — безоговорочно требую, приказываю, распоряжаюсь

  (властный тон, вплоть до применения угроз, санкций).

Выбор того или иного способа зависит от того, как сочетаются доверие и требовательность руководителя по отношению к работникам. Чем больше требовательности, тем более категоричной может быть и форма обращения, и наоборот.

Каждый способ обращения к подчиненным имеет свое содержание, свой диапазон психологических вариантов управленческого воздействия: побуждение стимулирует работников, вызывает отклик в разнообразной позитивной мотивации; убеждение помогает преодолевать разнообразные психологические барьеры; увещевание может быть эффективным тогда, когда колеблющихся работников нужно настроить на какое-то задание; понуждение необходимо в тех случаях, когда их следует поставить перед выбором «или или», чтобы они сами отказались от нежелательного варианта поведения; принуждение бывает крайней мерой и применяется тогда, когда необходимо жестко заставить работников выполнить задание.

В профессиональном общении руководителю чрезвычайно важно находить индивидуальный подход к каждому исполнителю в зависимости от того, какие мотивы у него доминируют. Это предполагает чаще всего искусство совмещения разных способов любой ситуации.

Опытный руководитель психологически подготавливает работников к «запуску» управленческих решений, организуя этот процесс как делегирование полномочий. Работники должны прежде всего понять тех заданий, которые они будут выполнять, взвесить степень своего участия, определить для себя личные выгоды и те трудности, которые им предстоит преодолеть, а самое главное — знать, что они могут быть преодолены с помощью руководителя. Тогда они готовы взять на себя и определенную ответственность за выполнение заданий, которая должна быть очень точно оговорена руководителем по срокам, объему и качеству исполнения. Работники вправе попросить руководителя наделить их определенными полномочиями в решении тех проблем, которые у них возникнут: тогда появляется свобода маневра, помогающая выполнять задания более успешно. Руководитель в данном случае ориентирует работников на более высокий уровень делового сотрудничества.

17.2. Делегирование полномочий работникам

В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: как лучше добиться конечных результатов и как лучше готовить эти решения. Оба они трудно стыкуются, но если доминирует второй, то конечных результатов добиться легче, а если первый, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий работникам.

Однако его трудно внедрить в практику управления. Постоянная нацеленность руководителя на достижение конечных результатов мешает ему осмотреться по сторонам, заглянуть вперед. Удаленность от эпицентра событий не дает возможности глубоко чувствовать рабочую обстановку во всех управленческих циклах. И все же руководитель-профессионал не только полностью погружен в текущие дела. Он стремится умело распределять задания подчиненным, чтобы ощутить свободу своих собственных действий. Метод делегирования полномочии формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений (табл. 17.2).

Таблица 17.2. Расширение организационного диапазона

исполнения заданий