Название: Организационное поведение - Красовский Ю.Д.

Жанр: Психология

Рейтинг:

Просмотров: 2780

Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск и на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Он только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советуется, с кем вступать в контакт, проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласовании, подготовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руководителю с инициативами или за разрешениями. Если все эти полномочия ему так или иначе делегируются, то работник (или низовой менеджер) получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая руководителя от детального «досмотра» этого управленческого цикла. Руководитель также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем. Но наибольшую свободу получает тот руководитель, который может точно таким же образом организовать реализацию решений и в других управленческих циклах. Именно тогда он и достигаетнаибольшего эффекта в управлении.

Однако это происходит не со всеми, не всегда и не сразу. Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что руководителю приходится преодолеть противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла.

Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодолении негативной зависимости работников, вынужденных подчиняться требованиям руководителя, а с другой — на преодолении зависимости от работников самого руководителя, вынужденного в целом отвечать за качество, объемы и сроки исполнения ими работ. Приходя работать в фирму, работники как бы заранее соглашаются, что будут выполнять управленческие решения руководителя. Но находясь в зависимом от него положении, они могут психологически компенсировать это неудобство, во-первых, доверием к нему, во-вторых, договоренностью о пределах своих обязанностей, в-третьих, возможностью высказывать встречные предложения, в-четвертых, требованием обеспечивать с его стороны необходимую помощь в тех или иных рабочих ситуациях. Только при таких смягчающих обстоятельствах руководитель имеет моральное право принимать решения за других.

Решения становятся управленческими именно потому, что основаны на компенсаторной «обратной связи» с исполнителями.

Опытный руководитель формирует такие связи, поскольку берет на себя всю ответственность за реализацию управленческих решений, которую трудно выдерживать в одиночку. Он не может переложить эту ответственность на подчиненных, но он может смягчить ее переживание их доверием, добровольным расширением сферы обязанностей, инициативностью и удовлетворением их потребности в поддержке и помощи с его стороны, особенно в критических ситуациях (рис. 17.1).

Когда руководитель переживает ответственность за принятые решения в одиночку, он может в результате этого допускать ошибки в управленческом цикле из-за сильного стрессового состояния: груз ответственности оказывается тяжел. Но если он чувствует сопереживание своих сотрудников, этот груз значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением.

Рис. 17.1. Переживание руководителем величины

ответственности (слева) и ослабление переживания

руководителем величины ответственности (справа):

                         А — ответственность; Б — переживание ответственности

Это очень важные рассуждения, так как существует мнение, что руководитель, «запуская» решения, делегирует работникам и свою ответственность. Это не так. Он наделяет их ответственностью, формируя ее у них, но ни в коем случае не навязывает им свою. Если он так поступает, то перестает быть полноценным руководителем, ибо в случае неудач всю вину перекладывает на работников. А руководитель-профессионал при неудачах работников всю ответственность берет на себя и защищает их перед вышестоящим руководством, если есть претензии к ним. Тот же, кто снимает с себя ответственность за работу своих подчиненных, по существу, подставляет их, делая это в силу своей управленческой некомпетентности. Принятие на себя ответственности за работников морально оправдывает принятие управленческих решений за них.

Однако в практике реализации управленческих решений социально-психологический феномен взаимокомпенсаций постоянно колеблется, а при авторитарных управленческих отношениях этот межличностный ресурс исчезает вообще. Ответственность руководителя усиливается, ее величина возрастает, а переживания ответственности становятся все более напряженными. Это бывает тогда, когда предпринимательские ориентации руководителя подавляют его менеджерские функции.

          Управленческая ситуация_______________________________________

     Руководитель частной торговой фирмы — женщина, имеющая определенный опыт, добилась больших успехов, создав собственный многопрофильный бизнес. Она жила в мире своих замыслов, реализовывая их ценой очень больших усилий. В штабе ее фирмы было 14 работников, которыми она более или менее успешно руководила.