Название: Организационное поведение - Красовский Ю.Д.

Жанр: Психология

Рейтинг:

Просмотров: 2780

     Однако по мере расширения направлений бизнеса и увеличения рисков ее внимание постепенно переключилось на предпринимательство, а управление внутренними организационными делами свелось к распоряжениям. В конечном счете оказалось, что ни один внутренний вопрос не мог быть решен сотрудниками фирмы без ее непосредственного участия. Но она не успевала их решать, а если и решала, то допускала ошибки в организации труда работников. Они постоянно ждали, пока она освободится от телефонных звонков и других дел, чтобы решить с ней текущие вопросы, которые, кстати, они могли бы решить и сами, имея на то полномочия и пользуясь необходимой информацией. Поскольку вопросы накапливались, она решала их «с ходу», в спешке, не особенно задумываясь о последствиях. А если вопросов было много, а она перегружена телефонными звонками и встречами с посетителями, то их решение откладывалось.

      Руководитель фирмы все чаще стала раздражаться, поскольку внутренние проблемы нарастали как снежный ком, срывала недовольство на подчиненных, грозила их уволить и увольняла. Но они увольнялись и сами. Она искала «хороших» работников, жаловалась, что не скем работать, просила найти ей опытных менеджеров. Консультант, понимая, что она разрывается между внешними и внутренними делами фирмы, подобрал ей трех квалифицированных менеджеров: коммерческого директора (с двухлетним опытом брокерской работы на товарно-сырьевой бирже); директора по внешнеэкономическим связям (с многолетним опытом зарубежных командировок); директора по персоналу (с опытом работы в фирме и с соответствующим дипломом).

     Руководитель фирмы быстро откликнулась на эти предложения, организовала встречи с соискателями в ресторане, а потом в офисе, договорилась об условиях контракта. Все они понравились друг другу, поскольку могли создать сильную команду. Консультант полагал, что его задача выполнена. Но через две недели она отказалась принять этих людей на работу в фирму. Когда консультант позвонил ей, она сказала, что дорожит своими внешними связями и не может делиться ими ни с кем, поэтому предпочитает принять на работу новых работников, но заставить их хорошо работать. И все осталось по-старому: она опять стала втягиваться в новые проекты, осуществлять которые теперь было уж совсем некому. Она упустила свой шанс в подборе управленческого персонала по рекомендации консультанта, потому что на самом деле не захотела делиться властью.

     Так внешняя предпринимательская роль подавила в руководителе роль менеджера. В конечном счете, не справившись с двойной нагрузкой, она отказалась от многих своих замыслов, стремясь сохранить фирму на каких-то «отходных» позициях. Больше консультанта она уже не приглашала. Сработал стереотип: «Пусть хуже, но сама». Внутренний межролевой конфликт, который возник в ее сознании и преодолеть который она не смогла, оказался перенесенным на работников фирмы: они стали виноваты в том, с чем не справилась она.

     Данная ситуация демонстрирует то, как важно конструировать эффективное «коммуникативное пространство», в котором господствовал бы метод делегирования полномочий в реализации управленческих решений.

В теории управления общепризнанным является «золотое правило» руководства, суть которого такова: самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще руководитель применяет этот метод, тем оптимальные оказывается и организация исполнения в целом. Делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности — базовый принцип, «работающий» на организацию «коммуникативного пространства»: доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать их опыт, знания и способности в выполнении заданий, а требуя, он повышает ответственность работников за его качество, объемы и сроки.

Для того чтобы почувствовать суть метода делегирования полномочий, важно понять, почему одни руководители идут на овладение этим методом, а другие — нет (табл. 17.3).

Таблица 17.3. Аргументация сторон