Название: Организационное поведение - Красовский Ю.Д.

Жанр: Психология

Рейтинг:

Просмотров: 2780

     Анализируя две последние таблицы, руководитель видит, что проявить инициативу мешает такой объективный фактор, как вероятность отклонения предложении, а также недостаток времени для обсуждения инициатив. В то же время он убеждается, что существуют серьезные субъективные факторы проявления инициатив, которые надо стимулировать в новой организации контроля выполнения заданий. Сопоставляя данные по отрицательным фактором, он делает вывод, что нужно прежде всего устранить сомнения сотрудниц в вероятном отклонении их предложений и обеспечить хорошую проработку стимулирующих факторов. В итоге порождается новый замысел: создать банк инициативных предложений, в котором накапливались бы инициативы, идущие «снизу», а поведение, работников оценивать по дополнительным критериям: сколько предложений внесено, сколько принято и сколько внедрено. Тогда система контроля приобретает очень сильное подкрепление в виде самоконтроля. Внешний контроль факторов идеально совмещается с внутренним саморазвертыванием инициатив. Тогда и возникает организационно-психологическая основа делегирования полномочий не только «сверху», но и «снизу», ибо руководители должны будут обеспечивать механизм поступления, оценки, проверки и внедрения инициативных предложений.

____________________________________________________________________

Однако главным предназначением управленческого контроля является прежде всего реализацияпринятых ранее решений, ведущих к достижению ожидаемого результата. «Перебор» инициативных предложений может затруднить эту задачу, так как может увести реализацию решений в сторону. Поэтому важно прорабатывать концепцию контроля и дальше, имея в виду выявление глубинных факторов успехов и неудач.

Но в практике управления контроль управленческих решений может быть направлен не только на предупреждение возможных ошибок (анализ причин их возникновения), но и на поиск виновных (наказание допустивших ошибку). Если преобладает первая ориентация, то контроль развивается как упреждающий и действительно становится управленческим, а если вторая, то контроль отягощается разборками и вымирает как таковой, потому что работники выполняют задания из-за страха наказания. Контроль постфактум дает возможность манипулировать поведением работников, над которыми постоянно висит дамоклов меч «подставки» или увольнения. При упреждающем контроле установка руководителя на работников такова: «Они могут выполнить работу не очень хорошо, но я хочу, чтобы они выполнили ее отлично». При контроле постфактум она совершенно иная: «Если они завалят работу, пусть сами и отвечают. Я предупреждал». В первом случае руководитель помогает работникам расти, относясь к ним лучше, чем они того заслуживают, и они стремятся оправдать это отношение, во втором он лишь предупреждает их, относясь к ним хуже, чем они того заслуживают, и они готовятся к худшему. Одни руководители радуются успехам своих сотрудников, другие — их ошибкам. Одним важно доказать значимость работника в деле, а другим важно продемонстрировать свою правоту, утопив работника в делах.

Концепция контроля может разрабатываться и по способам регуляции делового поведения. Такая регуляция может быть формализованной, внешней, но может быть и персонализованной, внутренней, где личностное «Я» соотносится с групповым мнением, которое и корректирует его поведение. Примером формализованной регуляции делового поведения является автоматизированная система контроля, которая продолжает рационалистические традиции в управлении. Если она отслеживает «сбои» в организации управления рабочим процессом, то выполняет важнейшую сигнальную функцию, приучая руководителей осваивать метод работы по отклонениям, если же начинает отслеживать деловое поведение самих работников, то превращается во всесильного монстра, готового поглотить всех, кто не вписывается в ее алгоритм.

В настоящее время некоторые крупные американские фирмы вводят компьютерные системы контроля, которые подсчитывают, сколько времени тратит служащий на услуги клиенту, на обед, телефонные разговоры, отправление документации и т. д. Такой компьютерный контроль заставляет служащих фирмы работать производительнее: тот, кто принимает эту систему, получает и большую зарплату. Но он же порождает стрессовую напряженность, поскольку за служащими постоянно следит «компьютерное око». Возникает ощущение беспокойства, тревожности, страх не справиться с новыми нагрузками, боязнь ошибиться, опасение увольнения.

Вводимые в компьютер программы контроля постоянно совершенствуются, а поэтому становится все труднее «обмануть» его неполными данными. Он хранит в памяти все просчеты, все промахи, все ошибки работников, которые могут даже не знать, какая информация о них закладывается в компьютер и какие дополнительные критерии оценки разрабатываются на ее основе. Тем самым руководитель фирмы и ближайшее окружение держат работников «на крючке», а сама компьютерная система оказывается полузакрытой. Эта система дает результат, но она психологически дестабилизирует работников, заставляя их исполнять управленческие решения под давлением невидимых технических средств.

По-настоящему эффективными могут быть только саморегулирующиеся персонализованные структурные образования, которые контролируют свою собственную деятельность продуктами совместного труда. Это доказывает опыт наиболее конкурентоспособных американских фирм[8]. Для того чтобы организовать такую самонастраивающуюся систему контроля, нужно сделать понятными и доступными для всех основные финансовые показатели. Именно они и становятся главными объектами контроля. Руководитель фирмы делает первый шаг — принимает решение поделить ответственность между исполнителями за финансовые показатели, чтобы работники связывали цифры с теми, кто персонально за них отвечает.

Второй шаг руководителя — организация регулярных (еженедельных) собраний ответственных лиц, докладывающих о том, каковы финансовые показатели за неделю, как они стыкуются друг с другом и что необходимо предпринять каждому для решения общих проблем. Объектом контроля на этом этапе становится уже не возникновение проблем, а то, как ответственные исполнители (менеджеры и специалисты) собираются решать их сами, помогая друг другу. Ведь неудачи одного подразделения так или иначе отразятся и на других, поскольку все «завязаны» на финансовых показателях. Работники приучаются не только видеть стыковые проблемы в цифровых соотношениях, но и искать способы их разрешения в отработке персональных коммуникаций.

Третий шаг заключается в определении критериев контроля —- основных нормативных показателей, по которым должно оцениваться каждое подразделение. Здесь же отрабатывается и премиальный уровень оплаты по показателям прибыли.

Четвертый шаг руководителя — разработка стимулирующей процедуры «работа за неделю — самоотчет — возможные решения проблемы — оценка — начисление вознаграждения подразделению». Лучше, если премиальные вознаграждения будут выплачиваться поквартально, а с каждым кварталом ставки будут возрастать. У работников появляется заинтересованность, а их работа приобретает осмысленную упорядоченность: в течение квартала ответственные исполнители собираются «на общий контроль» 12 раз. Недельный цикл дает им возможность хорошо подготовиться и в то же время освобождает руководителя фирмы от постоянной самостоятельной слежки за всеми финансовыми показателями сразу. Он получает неделю на анализ общих тенденций и корректировку стратегических задач. Ежедневные «оперативки», ориентированные на то, чтобы руководитель фирмы был постоянно в курсе всех событий, являются в связи с этим малоэффективными. Такой контроль не дает возможности увязывать мелкие задачи со стратегическими, так как руководитель теряет необходимый размах. Именно еженедельные циклы позволяют ему оптимально чувствовать тенденции рабочего процесса, связывая накопившиеся проблемы с корректировкой стратегических проблем.