Название: Организационное поведение - Красовский Ю.Д.

Жанр: Психология

Рейтинг:

Просмотров: 2780

Второй параметр включает диапазон воздействия конечного результата, который может иметь краткосрочный эффект, хотя усилий на его достижение было потрачено много. Например, из 50 потенциальных клиентов договор удалось заключить только с шестью, и то на три месяца. Конечный результат может быть эффективен лишь в том случае, если ценой небольших усилий достигается либо долгосрочный эффект, либо отсроченный, когда создаются заделы для будущей успешной деятельности фирмы. Поэтому конечный результат не должен выглядеть оголенным. Можно, например, не привлечь ни одного клиента, но разработать схему, весьма привлекательную для них в ближайшем будущем, и наращивать усилия, чтобы удовлетворить их потребности. Иногда конечный результат работы и заключается в том, чтобы, пропустив ход, который может быть роковым, подготовить новый плацдарм для наступления.

Третий параметр заключатся во взвешивании влияния конечного результата на различные интересы: внешние (поставщики, заказчики, потенциальные клиенты, деловые партнеры) и внутренние (руководители подразделений, служб, ведущие специалист, рядовые работники). Он оценивается с точки зрения того, чьи интересы задеты и как сильно, какие угрозы это таит, где они согласованы, как скоординированы. Этоособенно болезненный вопрос, который возникает всегда. Например, может быть получена высокая прибыль по итогам квартала, но за счет обострения отношений с поставщиками. Давление разнородных интересов очень сильно влияет на конечный результат, нередко деформируя и обесценивая его. Поэтому конечный результат всегда чреват потенциальным возникновением конфликтных зон. И здесь действует «закон шахматной партий»: победа сегодня может обернуться поражением завтра. Но если шахматные игроки ведут, как правило, бескомпромиссную борьбу, редко идя на ничью, то игроки в бизнес чаще побеждают тогда, когда идут на компромиссы.

Четвертый параметр проявляет себя в задействовании временных ресурсов: сколько времени занял (или отнял) управленческий цикл, какой из всего этого получился результат, нужно ли было затягивать то, что можно было сделать за короткое время? Управленческий цикл может быть укороченным, поскольку для получения конечного результата оказалось мало времени. И тогда руководители вправе усомниться в его надежности: если работа делалась в спешке, то возможны ошибки.

Пятый параметр можно назвать исполнительским потенциалом конечного результата. Задания, выполняемые работниками бывают индивидуальными, совместными и командными. Руководитель должен определить, что должны были сделать работники, но не доделали, какие возможности использовали, а какие упустили, что было желательным, а что допустимым в их деловом поведении, на что они надеялись и как оправдались эти надежды, чего они хотели и что смогли достигнуть, что их оправдывает в случае ошибок, а что подлежит осуждению, какие организационные методы использовались и насколько они оказались эффективны. Он может получить широкий спектр ответов на эти вопросы, что поможет ему иметь более глубокое представление о ситуации по всему фронту работ. Такой конечный результат является самим интересным, ибо отражает оттенки мнений специалистов.

Шестой параметр, который очень важно учитывать руководителям, оценивающим конечный результат, заключается в анализе стимулирующего механизма: достаточно ли он увязывает конечные результаты труда работников с общими результатами деятельности фирмы, насколько они понимают, видят и чувствуют эту взаимосвязь, готовы ли разделить не только успехи фирмы, но и ее неудачи, работники всегда хотят ощущать прямую взаимосвязь между своей работой и ее оплатой. Они испытывают также большую потребность в уважении и признании. Если фирма располагает достаточным набором самых разнообразных стимулов (различные денежные вознаграждения, комиссионные, премии, поощрительные услуги, льготы, подарки, знаки внимания, формы морального поощрения, удовлетворение карьерных устремлений и др.), то можно с уверенностью предположить, что эффективность труда будет достаточно высокой. Если же фирма не располагает таким набором, то восполнение отсутствующих стимулов становится важной прерогативой руководителя подразделения. Именно он становится человеком, от которого работники ждут и признания своего вклада в конечный результат, и критики в случае ошибок. Поэтому его ответственность очень сильно повышается перед работниками после окончания работ.

Седьмой параметр зависит уже от индивидуально-психологической совместимости руководителя с работниками. Наиболее всего ориентированы на конечный результат руководители «треугольного» психогеометрического типа, а наименее — «прямоугольного». Руководитель «зигзагообразного» типа ориентирован на новый результат, который может вызвать психологические барьеры, а «кругового» — на его групповые эффекты. Руководитель «квадратного» типа весьма серьезно прорабатывает конечный результат на языке цифр и фактов, которые оценивают и работников, и законченную работу.

Позитивный конечный результат может пробивать себе дорогу через преодоление конфликтных ситуаций, зависящих не столько от психологической несовместимости, сколько от столкновения профессиональных интересов, должностных управленческих позиций и борьбы за заказчика.

          Управленческая ситуация_______________________________________

В одном из приватизированных НИИ столкнулись интересы двух группировок, производящих для заказчика два разнородных комплекса: А и R. Комплекс А был оценен заказчиком как малоперспективный, a R — как наиболее перспективный. Для директора НИИ и его ближайших помощников такое решение стало неожиданным и крайне неприятным: весь прошлый год он убеждал в достоинствах комплекса А, добиваясь финансирования. Он лично был в этом заинтересован, так как комплекс А являлся его детищем. Заказчик отреагировал на это небольшой суммой денег, решив вложить свои основные финансовые средства в разработку комплекса R. Возникла конфликтная ситуация между разработчиками двух подразделений. Директор принимает решение «разбросать» финансовые средства поровну. Ситуация для разработчиков комплекса R оказывается парадоксальной: заказчик ждет результат прежде всего от них, но их деньги «перебрасывают» в то подразделение, работа которого мало его интересует. Это значит, что на. перспективный и малоперспективный заказ будут пропорционально планироваться и объемы работ в опытном производстве. Реанимируя свое направление по разработке комплекса А, директор тем самым наносит, серьезный ущерб разработкам, комплекса R.

     В этой ситуаций работники отдела дружно встали на защиту своих прав: по договору с заказчиком они должны были в течение года сдать ему опытные образцы. Руководитель подразделения и его работники были вынуждены и нападать, и обороняться. Но приоритет все же был отдан обороне: с заказчиком договорились изготовить один опытный образец в сокращенной комплектации, чтобы с января будущего года начать его испытания на стенде и подготовить всю недостающую комплектацию через год.