Название: Организационное поведение - Красовский Ю.Д.

Жанр: Психология

Рейтинг:

Просмотров: 2777


В организации всегда сталкиваются так или иначе два типа отношений к работникам: инструментальное («экономический человек» — «технологический человек») и ценностное («психологический человек» — «этический человек»). Инструментальное отношение характерно для управляющих высшего звена, а ценностное закодировано в требованиях и ожиданиях управляемого персонала. Эта двоякая система — управляющая и управляемая — имеет противоположные полюса, которые создают определенную психологическую дистанцию «мы — они». В этом противопостановлении и заключается морально-психологический смысл противоречия «управляющие — управляемые».

В российских условиях особенно трудно бывает работать в тех иностранных фирмах, руководство которых относится к нашим работникам как к третьесортному товару. Вот что рассказывает российский сотрудник американской фирмы «Пиар-агенство»: «На время испытательного срока мне положили оклад в 450 долларов с обещанием, что потом он возрастет до 600. Однако я недолго наслаждался ощущением жизненной удачи. Очень скоро я понял, что в фирме колоссальная текучка кадров, и лишь немногие переходят рубеж двух месяцев испытательного срока. Увольняли за любую оплошность, даже не объяснив, за что именно.

Рабочий день — как везде, с 9 до18, но это не значит, что ты можешь уйти в 18.00, если дела еще остались. Поэтому все работают до 21.00. Причем за каждую чашку кофе или сигарету в рабочее время следует штраф. О нем тебе ничего не скажут, просто когда придешь получать зарплату, выдадут лишь половину. И никто не будет объяснять, когда и за что ты был оштрафован. Несмотря на неизменные приветливые улыбки, руководство агентства относится к тебе холодно и расчетливо. Ощущение такое, что тебя используют, выжимают все соки, чтобы потом вышвырнуть за порог. «Стукачество» и доносы, которые в России всегда считались чем-то позорным, у американцев, наоборот, всячески приветствуются.

Россияне не выдерживают такого стиля работы. За полгода я стал самым «старым» сотрудником в агентстве, из рядовых, конечно. Но у меня нет ни перспективы, ни уверенности в завтрашнем дне. Вопрос только в том, сколько еще продержусь — неделю или месяц»[2].

Понимание того, как раскрываются и как блокируются ресурсы работников в организационном поведении, хорошо демонстрируется при описании результатов одного из таких опросов, который был проведен в конструкторском подразделении производственного объединения «Ротор» в начале 90-х гг. Работникам подразделения были заданы вопросы: «Есть два типа руководителей, один из которых дает понять, что каждый в коллективе способен на многое, а другой считает, что мало кто на что способен. Что приобретает первый руководитель, заинтересовывая работник? И что теряет второй, заставляя их работать?»

Графически эти зависимости можно изобразить как две модели управленческих отношений, обнажающих основное управленческое противоречие организации (рис. 2.3).

С помощью таких полярных моделей можно понять, где скрываются поведенческие ресурсы управления и как они могут блокироваться.

На вопросы о том, что приобретается и что теряется при противоположных типах руководства, были даны ответы, приведенные в табл. 2.1.

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.1. Результаты опроса о типах руководителей

 

Что приобретает руководитель          

       первого типа

      Что теряет руководитель      

               второго  типа

 

                    1

                          2

 

Авторитет, поскольку в данном

случае каждый сотрудник лучше

знает научные и производственные

возможности коллектива, знает к

кому, если необходимо, можно

обращаться за консультацией

    Коллектив не знает, на что в

    действительности способен

    руководитель, как он оценивает

    каждого сотрудника

 

Авторитет и доверие коллектива,

хорошую работоспособность, так

как каждый чувствует себя нужным

коллективу, возникает стремление к

тесному взаимному сотрудничеству,

освоение нового происходит без

боязни ошибиться на первых порах

   Сплоченность коллектива. Сотрудник

   чувствует свою ограниченность, а это

   может привести к развитию комплекса

   неполноценности, что не способствует

   взаимному сотрудничеству

 

Авторитет и доверие коллектива.

Коллектив и руководитель могут

правильно и рационально

распределить права, обязанности и

ответственность между

сотрудниками

   Многое, но власть прочная, ведь

   коллектива как такового нет

 

 

 

 

 

 

 

 

Перспективу развития деловых и

социальных отношений в

коллективе. При этом обогащается

как личность, привносит в конечном

итоге существенный и зачастую

оригинальный вклад в развитие

науки и техники, нравственных

ценностей. Это происходит в

результате природных способностей

руководителя, а также хорошо

усвоенной культуры управления в

коллективе, где он трудится

   Деловое доверие в коллективе. Он

   ограничивает естественный цикл

   использования предоставленной

   возможности управлять делами в

   коллективе. Ломает свою судьбу и

   судьбы других людей. Приобретает

   ложный кодекс ценностей. Становится

   социально одиозным и постоянно

   переживает свою неполноценность как

   несостоявшегося руководителя. Это

   происходит потому, что он выбирает

   ложные стратегии и тактические

   средства достижения целей управления

Стабильное выполнение

поставленных задач, так как каждый

оказывается на своем месте

   Работоспособных сотрудников, так как

   у них появляется чувство

   неуверенности в своих силах, снижение

   ответственности за работу. Снижается

   его авторитет как руководителя

Друзей и настоящих помощников в

работе. Поддерживая все

положительное в работнике, и даже

его малые достижения,

руководитель тем самым

настраивает его на работу с

наибольшей отдачей и формирует

команду настоящих помощников

для выполнения поставленных задач

   Авторитет — со всеми вытекающими

   из этого последствиями, особенно

   заинтересованность сотрудников в

   работе с наибольшей отдачей. Резкое

   указание на какие-то недостатки

   сотрудника в присутствии других

   формирует негативные эмоции и

   уменьшает отдачу делу. В то же время

   это подрывает веру в авторитет

   руководителя

Работоспособный коллектив,

сплачивая его для решения

поставленных задач

   Авторитет, единомышленников,

   возможность руководить

Сплочение сотрудников,

работающих с полной отдачей. Они

стремятся оправдать мнение

руководителя о них

   Сотрудников и единомышленников.

   Возникают конфликтные ситуации с

   руководителем

Своих сторонников, которые могут

многое сделать

   Свою репутацию, оптимизм, энтузиазм

   коллектива, сплоченность, способность

   к конкуренции в коллективе, потому

   что унижается человеческое

   достоинство


Оцените книгу: 1 2 3 4 5