Название: Организационное поведение - Красовский Ю.Д.

Жанр: Психология

Рейтинг:

Просмотров: 2780

Судя по данным, представленным в таблице, главным фактором помогающим людям творчески работать, сотрудники считают профессионализм (45%), энтузиазм (36%), а также отношения внутри секторов (25%). Вызывает настороженность низкий процент ответивших положительно по двум важнейшим факторам: новизна разработки (15%) и вера в перспективу (9%). Эти две последние цифры свидетельствуют о том, что они не являются ведущей мотивацией творческих работников. Если это станет тенденцией, то она может быть разрушительной для сотрудников всего отдела.

Проанализировав всю полученную информацию, консультанты сделали главный вывод: у начальника отдела отсутствует основной компонент стиля руководства — организационная культура. При авторитарном стиле руководства организационная культура подавляется: можно делать только то, что разрешено указаниями начальника, при либеральном она «размывается»: можно делать все то, что кажется целесообразным. «Жесткий» тип организационной культуры характеризуется коммуникациями «сверху вниз», а «мягкий» — коммуникациями «сверху вниз и обратно», а также сетью «горизонтальных», «диагональных» и «круговых» взаимосвязей.

В отделе обнаружилось искаженное совмещение организационных культур управления. Сочетание авторитарного и либерального стилей руководства в одном лице ведет к издержкам и централизации,и автономизации управления. Это проявляется парадоксально: управленческая группа руководителей хочет и может работать, а ее заставляют работать так, как она не хочет и не может. Из этого следует, что в отделе произошел организационный развал работы, спровоцированный «пирамидальной» структурой управления, фундамент которой прогнил.

Для того чтобы понять, что представляет собой феномен искаженной организационной культуры управления, нужно было провести несколько экспресс-опросов руководителей лабораторий. К тому же нужно было всесторонне доказать, что руководитель отдела не может занимать эту должность, потому что своим неумением управлять портит дело, травмирует работников и в конечном счете вредит самому себе. Только применение многих экспресс-методик могло служить убедительной аргументацией для такого вывода. Результаты опросов надо было положить на стол генеральному директору предприятия через три недели.

Первый экспресс-опрос руководителей подразделений выявил их отношение к своему шефу по двум критериям: межличностному и деловому. В итоговом опросном бланке «Мишень» (рис. 21.6) расположены их «точки-выборы» в зонах отторжения и притяжения его управленческой позиции (оценка производилась по трехбалльной шкале).

Рис. 21.6. «Точки-выборы» руководителей подразделений

в зонах отторжения и притяжения управленческой

позиции начальника отдела

Из схемы, представленной на этом рисунке, следует, что девять руководителей подразделений не предрасположены к межличностным и деловым контактам с начальником отдела, а если и вступают в такие контакты, то только по необходимости. Три руководителя предрасположены к межличностным и деловым контактам, но, за исключением одного, откликаются на них слабо.

Этот вывод совпадает и с другим экспресс-опросом руководителей, где им было предложено оценить степень своей веры в дело, в коллектив, в себя и в руководителя отдела. У руководителей подразделений в 2,5 раза ослабела вера в начальника отдела, но еще сохраняется вера в коллектив, в себя и в дело      (рис. 21.7).

Рис. 21.7. Ослабления веры руководителей подразделений

в возможность успешной работы отдела

(пунктиром обозначена степень веры руководителей подразделений

в период их формирования, а сплошной линией — степень веры

в момент опроса)

Такие же негативные данные получены и при изучении управленческих ориентации руководителя, которые оценивались и его отношении к делу (по критерию «исполнитель — новатор»), к сотрудникам (по критерию «работник — личность»), к конечному результату (по критерию «краткосрочный эффект — долгосрочный эффект»). На графике, представленном на рис. 21.8, четко прослеживается усиление исполнительства и деперсонализации работников, которым отводится роль «винтиков». Главным при этом оказывается получение краткосрочного эффекта. Все три значения близки или же совпадают — 7,7; 7,3; 7,3. Это свидетельствует о том, что руководитель отдела не способен решать задачи, стоящие перед его подразделением.

Рис. 21.8. Изменение управленческих ориентаций

руководителя отдела (пунктирная линия — на стадии

начала работы; сплошная — на момент опроса)

Такая же негативная тенденция прослеживается и в оценке его ролевого потенциала как руководителя в начале работы и на момент опроса: нарастает количество отрицательных ролей («разрушитель», «консерватор», «командир», «интриган», «критик» и др.) и уменьшается количество положительных («инициатор», «мобилизатор», «координатор», «коммуникатор», «инноватор», «информатор»). Это означает, что происходит деформация руководителя как личности (рис. 21.9). Он оказывается неспособным позитивно раскрыть свои собственные роли в управленческих отношениях с работниками. Более того, в деловом общении с ними он переносит негативные роли на других сотрудников, освобождая себя от них и приписывая их другим. В этом проявляется психологический смысл его самозащиты как личности.