Название: Организационное поведение - Красовский Ю.Д.

Жанр: Психология

Рейтинг:

Просмотров: 2777


«Силовое поле» нововведений возникает как противоречие между необходимостью перемен и их отторжением (А.Лузин, 1986 г.). Чем сильнее это противоречие, тем более напряженной оказывается и диспозиционное соотношение сил в этом поле. Это противоречие может быть в скрытой форме, но по мере нарастания заставляет руководителей принимать инновационные решения. Оно существует объективно, и его можно изобразить как «силовые линии» между двумя процессами.

  Инновационный                                               Стабилизационный

      процесс                                                        процесс   производства

Эти «силовые линии» особенно остро начинают осознаваться в условиях кризисного состояния фирмы. Но в управленческом сознании они отражаются превратно: в форме психологических барьеров. Вот эти психологические барьеры и определяют поведение руководителей, особенно тех, кто стоит во главе фирмы. В американской инновационной теории (Д. Грейсон, К. О’Делл, 1991 г.) выделяются шесть поэтапных стратегий их поведения по отношению к конкурентам после осознания кризисной ситуации:

первая — отрицание и недоверие;

вторая — злость и поиск виновных;

третья — выгадывание времени и диагностика;

четвертая — отступление на другиепозиции;

пятая — осознание реальности и подготовка новой программы

  действий;

шестая — реализация программы и перегруппировка сил.

В одной из российских фирм эти поэтапные стратегии поведения были оценены по специальной методике экспертного опроса, когда определялась степень проявления каждой из них. Результаты опроса представлены на                рис. 23.1.

На первом этапе стратегия поведения определялась установкой: «Не так уж все плохо. Не надо гнать волну», на втором — эмоциями: «Как это случилось, что нас обошли?! Кто в этом виноват? Разберемся!», на третьем — рациональной самооценкой: «Не надо шарахаться в крайности. Надо все спокойно проанализировать», на четвертом этапе она стала маневренной, на пятом определилась как готовность к новым действиям на рынке, а на шестом этапе воплотились в реорганизацию внутри фирмы и вне ее—с дилерами и потенциальными клиентами.

 

 

Рис. 23.1. Степень проявления стратегии поведения

 

Если оценивать психологическое состояние работников, которые воспринимают перемены как угрозу своему положению, т.е. той позиции, к которой они привыкли или которая дает им какие-то преимущества, то оказывается, что они переживают эту угрозу своеобразно. Сначала нововведения вызывают у них отрицание, потом агрессию, затем возникает взвешенный подход к ситуации, и они ищут компромисс с руководителем-инноватором, а не найдя для себя приемлемого варианта, оказываются в депрессии, которая может длиться продолжительное время, но затем они вынуждены принимать нововведение (Э. Кублер-Росс, 70-е гг.). Эти пять стадий переживаются работниками особенно болезненно, если нововведения навязываются вышестоящим руководством. Такое «силовое поле» можно изобразить на графике (рис. 23.2).

 

 

Рис. 23.2. Инновационные модели «силового поля»

(сплошной линией показана инновационная модель «Прессинг», пунктирной — желаемая инновационная модель «Поддержка»)

 

И в теории, и в практике организационного управления накоплен очень большой материал по изучению психологических барьеров, которые неминуемо возникают при любых переменах, особенно таких, которые захватывают многих работников организации. По критерию «причина — следствие» можно выделить, например, ошибки руководства и их переживания подчиненными:

• не объяснены цели перемен (боязнь неизвестности может настроить

  работников враждебно по отношению к новому, к его инициаторам);

• работники не принимали участия в планировании этих перемен (между

  тем известно, что каждый человек готов следовать собственным

  рекомендациям охотнее, чем чужим);

• проведение перемен мотивируется личными соображениями

  руководства (работники же не представляют, что эти перемены дают);

• игнорируются сложившиеся традиции и стереотипы поведения

  (работники обеспокоены этим, поскольку не имеют информации);

• возникает опасность нарушения сложившихся межличностных

  отношений и привычного стиля общения (работники особенно упорно


Оцените книгу: 1 2 3 4 5