Название: Организационное поведение - Красовский Ю.Д.

Жанр: Психология

Рейтинг:

Просмотров: 2777


В практике управления зарубежных фирм эти методы социальной организации коммуникаций также находят применение, особенно там, где высок уровень организационной культуры управления поведением, или там, где необходимо сформировать преданность работников фирме.

Формирование коммуникаций через стимуляцию обратных связей в конечном счете дает большой инновационный эффект, если устранить те организационные преграды, которые мешают работникам свободно общаться между собой.

 

          Управленческая ситуация_______________________________________

 

На одном из предприятий был укрупнен отдел разработки имитаторов для тренажеров, повышающих работоспособность персонала гидроэлектростанций. Структура одной из групп, в которой возникла напряженная ситуация по разработке проекта, представлена на рис. 23.3.

         Главный конструктор — руководитель проекта — заболел и отсутствовал месяц. Группы лишились научного руководства, так как именно он разрабатывал общую схему проекта на компьютерной основе. Заведующий сектором выполнял только административные функции. Временное руководство группами взял на себя заведующий отделом, который не был компетентен в этой области. Техники, выполнявшие монтажные и графические работы, а также инженеры-разработчики оказались фактически предоставлены самим себе. Но «обезглавленные» группы так перестроили свою работу, что производительностьтруда за этот месяц возросла в 5 раз! Работники избавились от мелочной опеки и получили возможность трудиться в более широком творческом диапазоне, согласовывая свои решения между собой. Было налажено сотрудничество с техниками-исполнителями. Сократилось количество инстанций, по которым должна была осуществляться разработка, чтобы «дойти» до макета. В группах возникли горизонтальные коммуникации в обе стороны (типа «мы») и стали развиваться отношения самоуправления.

 

 

Рис. 23.3. Организационная структура управленческой зоны

 

       Но когда вернулся главный конструктор, то все связи замкнул на себе. Однако его управленческая позиция была уже сильно поколеблена прямыми контактами групп. Прежний вертикальный коридор коммуникаций уже не срабатывал, а к новым коммуникациям типа «мы» он не мог адаптировать свой стиль руководства. Попытка управлять по-старому сразу же удлинила рабочий процесс. Тогда заведующий отделом провел небольшой эксперимент: отправил главного конструктора в командировку на две недели. Производительность труда групп снова возросла, и разработка изделия была почти завершена. Вернувшийся из командировки главный конструктор был поставлен в ситуацию, когда не управленческие, а инновационные коммуникации решили и судьбу проекта, и его собственную судьбу: он перешел работать в другое подразделение.

____________________________________________________________________

 

Эта ситуация убеждает в том, что возможно формирование такой системы управления инновационными коммуникациями, которая в самонастраивающемся режиме могла бы работать на перспективу, а не только при возникновении опасных ситуаций. Отсюда и возникла идея создать на предприятии такую инновационную программу, которая помогала бы накапливать банк инициативных предложений с опережением рыночных потребностей, чтобы необходимые инициативы всегда были в запасе. Это работало на ту ресурсную концепцию управления, которая теперь могла целостно воплотиться в жизнь предприятия. Но здесь нужно было преодолеть многие психологические барьеры. Любая инновационная программа реализуется противоречиво, так как осуществляется работниками с разным уровнем подготовки к нововведениям и широкодиапазонной реакцией на реорганизации: от инициаторов до консерваторов.

В отечественной практике разработки инновационной программы поиска внутренних резервов осуществлялись на многих предприятиях, причем не уступая зарубежным аналогам. Одна из таких программ, которая была внедрена и оказалась эффективной, может служить образцом и для других фирм, разрабатывающих маркетинговую философию управления на основе изготовления новых и новейших товаров. В условиях кризиса производства, когда важно выжить, это кажется нереальным. Однако на самом деле именно такая прграмма и подготавливает задел на будущее. Те директора, которые понимают это, не только сохраняют свою команду, но и формируют у работников веру в будущее своего предприятия.

Классическая инновационная программа, которая может войти в стратегию отечественного менеджмента как его гордость, была разработана в 80-х гг. директором одного из приборостроительных заводов В. И. Угаровым как средство формирования интереса каждого работника к общезаводским делам. Она действовала на основе стимуляции всех инициативных предложений «снизу»: ни одно из них не могло пропасть. Сбор и оценка инициатив «снизу вверх» стали главным направлением инновационной деятельности всего управленческого персонала.

В формировании системы инновационных управленческих коммуникаций были глубоко продуманы организационно-поощрительные формы и методы стимуляции инициативного и ответственного делового поведения. На предприятии была создана система заводских советов под девизом: «Прогрессивная мысль — производству!» (ПМП). На нижнем уровне управления существовали первичные советы ПМП (бригады, участки, бюро), которые раз в неделю рассматривали все поступающие предложения непосредственно с рабочих мест. На среднем уровне управления 3—4 раза в месяц оценивались те предложения, которые не могли быть решены первичными (низовыми) советами. Здесь работали советы ПМП цехов и цеховых служб, которые отсеивали инициативы по принципу важности, выгодности и оперативности внедрения на местах. Те инициативы, которые не могли быть использованы на этом уровне, передавались на «верхний этаж» управления, где действовали с такой же периодичностью большие советы ПМП (централизованных служб, заводоуправления). Контролировал это непрерывное движение инициатив сам директор, являясь председателем головного совета ПМП.

Каждый инновационный уровень такой разветвленной сети коммуникаций различался по весомости решаемых задач, видению актуальных направлений, возможности внедрения, степени контроля, срокам отдачи. У директора накапливался банк инициатив, которые можно было соотносить в различных сочетаниях, комбинируя те или иные оптимальные варианты в зависимости от решаемых организационных, производственных и сбытовых задач. На этой основе стала формироваться инновационная стратегия управления.


Оцените книгу: 1 2 3 4 5