Название: Организационное поведение - Красовский Ю.Д.

Жанр: Психология

Рейтинг:

Просмотров: 2780

Любой руководитель может оказаться в ситуации, когда нарушаются его коммуникационные связи с подчиненными — возникают коммуникативные психологические барьеры. Это происходит по следующим причинам.

1. Индивидуально-психологическое восприятие информации, затрудняющее ее усвоение (информация перенасыщена, непонятна, противоречива, недостаточна, идет от неавторитетного источника, запаздывает, ставит в неловкое положение, требует проверки, искажает факты, может привести к конфликту, нуждается в согласовании, ущемляет личное достоинство, ведет к срыву уже достигнутых договоренностей, вынуждает браться за побочную работу, убивает интерес к работе, подрывает доверие к руководителю).

2. Социально-психологическая корректировка информации, особенно в подразделениях и между ними, когда там складывается неблагоприятная для работы обстановка (задержка информации, ее умышленное искажение, игнорирование ее вообще из-за отторжения работников от руководителя и друг от друга, «запуск» нежелательной информации, раздувание мелких событий и фактов, циркуляция слухов и опровержений, выяснение отношений вместо работы).

3. Организационно-психологическое расстройство каналов передачи информации, когда ее смысл расщепляется в зависимости от количества инстанций (эффект «испорченного телефона», где возникают недопонимание, наделение сообщений новым содержанием, перевернутость сообщений, сокращение объема сообщения или придание ему иногосмысла, когда в итоге работник, воспринимающий информацию, оценивает ее как «дурацкую», «идиотскую»).

4. Вербально-психологическая форма обращения, при которой сказанное либо блокирует понимание информации, либо провоцирует ее искажение, что особенно проявляется в устных высказываниях (предпочтение передачи сообщения непосредственно, без печатного текста, упрощение процедур ответственности за принятую информацию, недооценка потерь информации в сообщениях, переданных наскоро, раздражение по поводу уточнений ранее полученной информации, сокрытие ошибок или оправдания в результате неверно понятого и выполненного ценного задания).

Все эти барьеры и образуют зону неуправляемости в «коммуникативном пространстве» фирмы. Минимизация ее возможна только при обучении руководителей на собственных ошибках и на отработке информационных каналов передачи информации, ее сбора и оценки. Это достигается организацией рефлексивного обучения (тренинга, ролевые и деловые игры).

Такой подход помогает выяснить, в каких точках информационных процессов чаще всего происходят сбои и как это отражается на коммуникациях, какие коммуникации преобладают, кто из руководителей лучше других умеет управлять «коммуникативным пространством». Очевидно, это может быть тот, кто умеет задавать вопросы работникам в поиске обратной связи, организуя восходящие коммуникации так, чтобы они работали на успешное выполнение заданий.

В связи с этим уместно вспомнить такую легенду. Хаммурапи, царь Вавилонии, чтобы найти ответ на вопрос о том, как обеспечить жителей страны водой, задал его в такой форме:

«Что нужно сделать, чтобы люди могли добраться до источника?» Его советники мрачно молчали. На другой день он задал вопрос по-иному: «Как сделать так, чтобы вода пришла к людям?» И получил много ответов. Так был изобретен водопровод.

Руководители, не умея задавать стимулирующих вопросов, не могут организовать и обратные связи. Объяснив задание, они обычно спрашивают: «Все понятно?» Или: «Ну разве непонятно? По-моему, я вам все ясно сказал. Идите и работайте!» И сразу допускается ошибка, заключающаяся в блокировке коммуникаций. Не лучше ли сказать: «Все ли я вам объяснил?» Всегда следует помнить мудрую восточную поговорку: «Истина лежит не в устах говорящего, а в ушах слушающего». Имея в виду эту социально-психологическую закономерность, и нужно управлять поведением людей.

Но важно и другое. Часто на занятиях со слушателями возникает проблема: «Какие вопросы нужно бы задавать руководителю, чтобы он начал понимать нас?» Обратные вопросы «снизу вверх» специально прорабатывались слушателями, а потом выносились на экзамен. Если из десятка вопросов два были точными, то слушатели получали отличную оценку.

В социальной психологии управления давно отработаны пять критериев оценки коммуникативного акта, ясно ли оно? полно ли оно? кратко или оно? конкретно оно? корректно ли оно? Очень часто сами руководители провоцируют непонимание подчиненных. Это происходит потому, что сообщения оказываются туманными, многословными или, наоборот, сверхкраткими, запутанными, с плохо выбранными словами, с повторами. И вот в «коммуникативном пространстве» руководителя развивается феномен относительного понимания: сотрудники как бы понимают друг друга, а на самом деле каждый понимает ситуацию по-своему. Смысловая многозначность становится очень грозным врагом руководителя.

А второй грозный враг руководителя в его «коммуникативном пространстве» — увлеченность системой письменной отчетности по каждому поводу. Сотрудников мучают, причем до такой степени, что некоторые из них предпочитают уволиться. Так, неумелое управление своим коммуникативным поведением приводит к бюрократизации «коммуникативного пространства» руководителя. Один недостаток компенсируется другим. А нужны просто тренинга по отработке навыков коммуникативного поведения.

В социальной психологии уже доказано, что каждый человек слышит «четырьмя ушами» и говорит «четырьмя языками» (Ф. Шульф фон Тун, профессор психологии Гамбургского университета). Есть деловое ухо (воспринимает суть услышанного), есть апеллирующее (слышит только претензии в свой адрес), зондирующее (оценивает, что скрывается за высказыванием коллеги или руководителя) и эмоциональное (сообщение вызывает реакцию раздражения или, наоборот, радостную реакцию). Психологические барьеры в общении возникают потому, что люди включают не тот канал коммуникации. Особенно часто это происходит в общении между полами: женщины больше живут в мире чувств, а мужчины — в мире дел.

24.2. Коммуникативное поведение руководителя

Коммуникативные акты в поведении руководителя могут быть реализованы через устные и письменные формы общения, непосредственно в живом общении или опосредованно (телефон, факс, селектор, пейджеры, локальные компьютерные сети), в официальных или неофициальных способах контакта. Выбор предпочтительных актов коммуникативного поведения зависит от ситуации, сложившихся деловых отношений, диспозиций, психологических типов личности, индивидуально-личностных характеристик. В конечном счете характер коммуникаций определяется выбором формы обращения, средства сообщения и способа контакта. Это можно условно изобразить графически как два типа предпочтительных актов коммуникативного поведения руководителей и сотрудников: непосредственные и опосредованные (рис. 24.4).