Название: Организационное поведение - Красовский Ю.Д.

Жанр: Психология

Рейтинг:

Просмотров: 2780

На выработку этой образной модели уходило 2—3 ч. Но группа полностью погружалась в совместные поиски приемлемого результата, обсуждая нюансы даже во время обеда: так велика вовлеченность в творческий процесс! Кроме того, это обсуждение отражает глубинные личностные переживания каждого, потому что изменения необходимы для всех, чтобы выжить. Это оказывается особенно актуальным, когда, например, возникает вопрос: как сделать коллектив акционеров предприятия конкурентоспособным и от чего в данном случае надо уйти? Осознав, что решать его необходимо, группа начинает искать разные варианты, причем каждый со своей точки зрения.

Третий этап групповой работы — диагностика и постановка проблем, поиск глубинных причин неблагополучия. Это самый сложный этап, который требует полного напряжения сил, поскольку необходимо выявить самую главную «болевую точку». Ее можно выявить наиболее точно, если группа конструирует модель желаемой ситуации. В одной из групп в качестве образа такой модели возник нарисованный подшипник как техническое устройство, которое характеризуется простотой, надежностью, долговечностью, отлично отлаженной взаимосвязью всех своих деталей.

Четвертый этап — конструирование желаемой ситуации (т.е. модели решения проблемы). Это наиболее ответственныйпериод, поскольку принятие решения требует довольно сложной процедуры взвешивания рисков. Но по правилам игры группа обязана принимать только те решения, которые могут быть выполнены самими участниками, что приучает группу трезво подходить к принятию и реализации решений, являющихся инициативными «снизу», а не управленческими «сверху».

Каждый этап сопровождается дискуссией между группами, организуемой консультантами во второй половине дня с целью проверки наработанных идей, образов, а потом и инициативных решений. Межгрупповые дискуссии помогают участникам инновационной игры овладеть ее приемами: в первый день они только учатся дискутировать, а в последний — уже эффективно их используют. Одновременно в группах проводятся тренинга по лучшей самоорганизации работ и приобретению опыта совместной групповой деятельности.

Пятый этап инновационной игры — оценка своей групповой работы и каждого члена группы по тому вкладу, который внесен в конечный интеллектуальный продукт. Но активность группы перед этим уже замерялась консультантом по 7-балльной шкале, так что предварительная ее оценка по этому параметру имеется. Теперь важна оценка по конечному результату. Вот здесь-то и происходит рефлексивное отслеживание самих себя.

На шестом (завершающем) этапе проводится опрос на тему: «Что вам дала такая игра?» Как правило, высказывания характеризуют основную суть игровой деятельности: возможность профессионально общаться и понимать друг друга, разорвать стереотипы и выйти на свободу; обогащение новой информацией; открытие в себе дополнительных резервов и т.д.

Однако в этой инновационной игре есть и то, что снижает рефлексивные эффекты. После окончания игры ее участники сталкиваются на предприятии с суровой действительностью, и им приходится спуститься с небес на землю. Скоро они начинают понимать, что все их наработки «повисают в воздухе» из-за сильного психологического противостояния участников игры, обогатившихся новым видением решения проблем, и тех, кто не понимают происшедших с ними перемен. Более того, наработанный ими результат, очень для них привлекательный, оказывается настолько же, если не в большей степени, непривлекательным для всех остальных.

Скоро участники игры приходят к выводу, что все пережитое и выстраданное нуждается в специальной программе организации нововведений. Как бы они ни приземляли свои наработки в процессе игры, в реальной жизни они отторгаются. И тогда становится очевидным «парниковый эффект» игры: «там» ее участники выращивали продукты интеллектуального труда в одних условиях, «здесь» действуют совсем другие нормы поведения, где инициативы наказуемы.

Правда, бывают ситуации, когда в таких играх участвуют самые высшие руководители, тогда они могут стать проводниками перемен. Поэтому подготовка инновационной игры должна базироваться на такой посылке: игра разрабатывается для высшего руководства, которое обязательно должно присутствовать в качестве экспертной группы хотя бы в последний день, когда раскрывается вся квинтэссенция игровых наработок. Если это условие не соблюдается, то игра становится бессмысленной, потому что потом она коварно мстит своим участникам. Их реакция на отторжение игровых наработок может обернуться даже потерей смысла жизни. Поэтому в игровых экспериментах важно разумно сочетать погруженность в мыслительный групповой процесс и реальную приземленность в отработке приемов внедрения нововведений.

Итак, подготавливая инновационную игру, ее организаторы должны приглашать к участию тех, кто являются ключевыми фигурами на предприятии. А лучше всего отрабатывать такие игры по уровням управления: «сверху вниз» или «снизу вверх». Здесь возникает важная проблема — конструировать такие игры, в которых наработанные эффекты можно было бы сразу внедрять в практику управления. Но здесь нужна другая концепция.

Такие игры создавались, апробировались и видоизменялись в авторской игровой школе Ю.Д. Красовского 80—90-х гг. Сначала они назывались психолого-управленческими, а потом получили название ансамблевых. Их суть заключалась в том, чтобы, решая проблемы предприятия, формировать одновременно ансамбль единомышленников из тех команд, которые приглашались на игру: все нововведенческие шаги они должны были пройти в игре вместе. Концептуальные, организационные и сюжетные отличия одного типа игр от другого представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1. Сравнительная оценка типов

отечественных игровых направлений