Название: Организационное поведение - Красовский Ю.Д.

Жанр: Психология

Рейтинг:

Просмотров: 2777


Руководство

Взаимокомпенсаторное сотрудничество

Профессиональная сработанность

Морально-психологическая сплоченность

Межличностная совместимость

Целеустремленность группы

Демократичность руководства

Продуктивность работы

Удовлетворенность группы

Групповая норма производительности

 

Контрольные вопросы

 

1. Какими могут быть уровни деловой кооперации в малых

    профессиональных группах?

2. Каким может быть руководство малой профессиональной группы?

3. Почему могут возникать конфликтные отношения «руководитель —

    группа»?

4. Как проявляется лидерский тип руководства малой профессиональной

    группой?

5. Как могут совмещаться авторитарность руководителя и

    внутригрупповое лидерство?

6. Как возникают групповые эффекты повышения производительности

    работников?

7. Какие основные факторы определяют развитие группового поведения?

8. От каких переменных факторов зависит продуктивность группового

    поведения?

9. Какие социально-психологические закономерности группового

    поведения существуют в малых профессиональных группах?

10. Какие психологические ошибки можетдопускать руководитель малой

      профессиональной группы?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6        Поведение в межгрупповой координации

 

Большую опасность для организации, особенно коммерческой, представляет слабо скоординированное поведение профессиональных групп: производственных и функциональных подразделений, а также целевых групп в матричных структурах управления. Если фирма разрастается, преобразуясь, например, в холдинг, то в этом случае внутриорганизационные конфликты объективно становятся детонаторами ее разрушения. Чтобы повысить уровень организационной управляемости такой фирмой, важно отрабатывать матричные способы координационного поведения в проблемно-целевых, проектно-целевых и программно-целевых группах.

 

6.1. Разбалансировки координационного поведения

 

Координационное поведение в организации имеет свою специфику, которая проявляет себя в парадоксальной форме: руководители знают, что координация между подразделениями необходима, но, как правило, стараются отложить эти деловые контакты до более удобного случая, причем даже тогда, когда они все в этом заинтересованы. Поэтому координационное поведение в организации — это почти всегда отсроченное поведение: на него никогда не хватает времени. И оно зачастую осуществляется наспех, потому что руководители предельно заняты делами своих подразделений, за работу которых они отвечают, получая за это зарплату, премиальные, комиссионные. А координация совместных действий осуществляется по мере надобности и по инициативе тех, кто в этом сам заинтересован.

Первой (базовой) причиной разбалансировки координационного поведения руководителей является индивидуалистическая культура, которую образно можно назвать «мыши в норах». Если в организационной структуре разросшейся фирмы преобладают малые профессиональные группы с индивидуальной организацией труда, то это очень затрудняет формирование общей координационной политики. Если к тому же организационная структура фирмы выстроена по иерархическому принципу с авторитарным стилем руководства «сверху», то такая ее раздробленность на маленькие профессиональные группы может вести к негативным явлениям.

Во-первых, это очень затрудняет комплексное решение проблем, так как возникают многочисленные барьеры между подразделениями, проявляется сепаратизм при принятии решений без учета их последствий для других, формируются искаженные представления о своей значимости и значимости других подразделений.

Во-вторых, это лишает профессиональные группы свободы маневра кадровыми ресурсами в экстремальных ситуациях, когда увеличивается интенсивность труда, возникают внеплановые, неожиданные задания, особенно если некоторые сотрудники в командировке, заболели, ушли в отпуск или уволились. В мелких подразделениях уход одного высококвалифицированного работника сразу снижает потенциал группы, а значит, и уровень работы, особенно с клиентами, где важны налаженные личные контакты. В конечном счете падает репутация подразделения и его руководителя.

В-третьих, в малых профессиональных группах происходит снижение управленческого потенциала руководителя, так как возникает узкая специализация труда, и он не всегда может соотнести свои задачи с общим фронтом работ. Он не чувствует всю проблему целиком, а решает ее «частично», на своем участке. Руководитель ограничивает свое профессиональное общение малой группой и обедняет себя как личность. Стиль руководства становится однообразным, все его ошибки и просчеты сразу становятся видны. Он теряет «ореол» должности, ибо много черновой работы приходится делать ему самому. Вот почему рекомендуется укрупнять профессиональные группы, а не дробить.


Оцените книгу: 1 2 3 4 5