Название: Организационное поведение - Красовский Ю.Д.

Жанр: Психология

Рейтинг:

Просмотров: 2777


 

В практике управленческой деятельности чаще всего встречаются совмещенные варианты поведения. Интернальность есть базовая психологическая характеристика руководителя, тогда как экстернальность является антиподом. В данном случае очень важно понять, какими образами регулируется поведение руководителей, как они формируются и почему. Это — коренной вопрос психологии управления. Исходя из этого можно изучить временной потенциал руководителя по авторской методике, в которой разработано 30 альтернативных показателей (1 — выражен крайне слабо, 10 — выражен очень сильно).

Образец заполнения бланка «Временнóй потенциал руководителя»

 

 

Все предложенные эмпирические показатели времени делятся на четыре категории: а) относящиеся к будущему; б) относящиеся к прошлому; в) относящиеся к настоящему позитивному; г) относящиеся к настоящему негативному. Будущее — прошлое: суждения 3, 4, 7, 10, 11, 20, 21, 22, 24, 26, 27, 30 (обведены кружочками). Настоящее(+) и настоящее (—): суждения I, 2, 5, 6, 8, 9, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 23, 25, 28, 29.

Этот «ключ» и дает возможность графически изобразить полученные результаты на осях координат по формулам:

 

 

Временнóй потенциал руководителя (женщина, 50 лет, отдел качества продукции) изображен ниже на итоговом графике: как ее отношение к событиям будущего и прошлого и как ее отношение к событиям настоящего — позитивным и негативным (рис. 10.7).

 

Из графика, представленного на этом рисунке, следует, что руководитель имеет большие заделы на будущее и события настоящего оцениваются ею прежде всего как позитивное воплощение своих замыслов. За этим стоит инновационная концепция управления, базирующаяся на прошлом управленческом опыте, который критически оценивается.

Заместитель больше, чем ее руководитель, ориентирована на сохранение преемственности прошлого управленческого опыта. Она ближе к непосредственным исполнителям управленческих решений, так как объективно выполняет функцию «буферного звена» — посредника между руководителем отдела и работниками. Но она не тонет в текучке и так же ориентирована в будущее, хотя более критически оценивает события настоящего. Этот дуэт руководителей хорошо дополняет друг друга.

При помощи этой методики выявились различные типы руководителей фирм и менеджеров подразделений: но все они, как правило, ориентированы в будущее. Однако выявились и противоречивые модели управленческого поведения, характерные для фирм со слабо структурированными задачами и хаотичным управлением (рис. 10.8).

 

 

 

Из графика, представленного на этом рисунке, видно противоречие руководителя между реальными и желаемыми временными ориентациями. Он понимает, что увяз в текучке, что у него что-то получается, а что-то нет. Ему хотелось бы из нее как-то выбраться, и поэтому он строит модель своего собственного будущего. Но его управленческое поведение мешает ему в этом. Осуществив духовный прорыв в будущее, он практически топчется на месте.[4]

Эта методика помогла выявить еще один тип руководителя, который оказывается в такой временной ситуации, как показано на рис. 10.9.

 

На этом графике видна его слабая направленность в будущее именно потому, что он ориентирован на оперативно-текущее руководство, с которым он справляется, а поэтому оно приносит ему удовлетворение. В данном случае он находится под сильным давлением своего прошлого опыта, а поэтому не может ставить для себя дальние цели как руководитель. К тому же он боится будущего.

Если у руководителя явная ориентация на оперативно-текущее планирование, то он находится под давлением своего прошлого выбора, а потому не может ставить дальние цели. Если руководитель фирмы ставит стратегические цели перед работниками и перед собой, значит он создает будущий мир для фирмы, для себя, для работников. Активная устремленность в будущее становится смыслом его жизни. Это и стимулирует его преобразовывать настоящее так, чтобы приближать это будущее. Отработка стратегий развития фирмы лучше всего служит этой преобразовательной задаче. Но руководитель фирмы может ее выполнить только тогда, когда становится лидером-преобразователем, который умеет раскрывать психологические ресурсы организационного поведения.

 


Оцените книгу: 1 2 3 4 5