Название: Организационное поведение - Красовский Ю.Д.

Жанр: Психология

Рейтинг:

Просмотров: 2777


Однако если у работника преобладает установка «надо», то даже при недооценке его деятельности она все-таки сохраняется на конечной стадии. А в некоторых случаях установка «надо» даже усиливается. Это происходит как компенсация недостаточной оценки результатов работы, где ведущим мотивом становится желание доказать свою значимость в более успешной деятельности, а внешним импульсом — недооценка со стороны руководителя. Так в сознании личности парадоксально преодолевается противоречие между «надо» и «не хочу». Поэтому в следующий цикл деятельности работник включается с желанием показать, на что он способен. Однако долго это не может продолжаться. Если руководитель постоянно недооценивает работника, то его установка «надо» в конце концов приглушается недовольством, обидой и раздражением. Возникшее противоречие между «хочу» и «надо» разрешается на этой негативной основе. Вот тогда-то и срабатывает социально-психологическая закономерность: как руководитель относится к работнику, так и работник относится к работе, перенося на нее свое недовольство руководителем.

Опросы показали, что интенсивность проявления установок личности зависит в каждом конкретном случае, от стадий управленческого цикла и от субъективного отношения руководителя к работникам. Изучение мнения молодыхработников, находящихся в деловых контактах с руководителем на определенных стадиях управленческого цикла, показало, что наиболее устойчивой оказывается установка «надо» (коэффициент стабильности — 0,85, а коэффициент динамичности — 0,15), а наиболее подвижной, чувствительной к ситуациям — установка «хочу» (коэффициент стабильности — 0,65, а коэффициент динамичности — 0,35). Установка «хочу» изменяется в 2,4 раза чаще, чем установка «надо».

Что касается установки «могу», то ее устойчивость зависит прежде всего от того, какими темпами накапливается профессиональный опыт личности, как происходит процесс профессиональной срабатываемости в коллективе, как работник адаптируется к срочным, сложным, напряженным и разнородным работам, в том числе малопривлекательным, каким образом руководитель может настроить работника и его коллег по работе на выполнение заданий. Профессионализм руководителя как раз и раскрывается в актуализации этой установки, ибо она «отвечает» за использование внутренних личностных ресурсов работника.

Однако профессиональное самоопределение руководителя формируется тогда, когда он отслеживает все свои управленческие циклы, оценивая их как успешные, не очень успешные и неуспешные. Это трудно осуществлять без помощи консультанта, который мог бы предложить несколько методик такой самооценки. Ведь руководитель, особенно топ-менеджер, погружается в такую организационную среду, которая наполнена разнообразными управленческими решениями. Они принимаются в разное время и имеют разную временную протяженность в зависимости от характера деятельности. Если руководитель перегружен работой, то он не успевает справляться с координацией всех управленческих циклов одновременно.

 

 

Таблица 13.1 Условная пространственно-временная матрица управленческих циклов руководителя

 

 

Из матрицы, представленной в табл. 13.1, видно, какие управленческие циклы проходит руководитель, как они соотносятся между собой, каковы объем его управленческой загрузки и соотношение спланированных управленческих циклов. Все управленческие циклы подчинены квартальному циклу как базовому, месячные контролируют квартальный и в то же время зависят от него. Однако в структуре управленческого труда руководителя бывают растянутые циклы (больше месяца) и короткие (меньше месяца). К тому же неожиданно возникают срочные управленческие циклы, в которых циклообразующие стадии «сжаты» по времени, сынтегрированы и даже «сбиты».

Если изобразить месячный временнóй график с разбивкой по неделям и дням, то можно получить точную картину всех управленческих микроциклов, которые в этой условной матрице остались «за кадром». И тогда структура управленческого труда руководителя предстанет хаотичной, малоуправляемой. Но если построить хотя бы квартальный временной диапазон управленческого цикла, то тогда окажется, что управленческий труд руководителя имеет определенную цикличную природу. Конечно, решение «горящих» и «вчерашних» проблем нельзя назвать «развертыванием» управленческих циклов: это либо псевдоцикл, либо точка приложения единоличных усилий руководителя. Управленческий цикл характеризуется стадийностью, а когда стадии «сжаты» или «свернуты», то он не может быть полноценным. Можно принять оптимальное решение и передать его на исполнение, но если оно не реализуется, то управленческий цикл окажется прерванным. Поэтому организационная среда руководителя бывает насыщена невыполненными решениями.

Необходимо отметить и такую закономерность: чем длиннее управленческий цикл руководителя, тем больше времени он тратит на контроль исполнения решений. И наоборот, чем короче его управленческий цикл, тем меньше времени остается на этот контроль. В первом случае управленческий цикл оказывается более надежным, а во втором — менее надежным: при нехватке времени можно допустить много ошибок.

Представленная в таблице матрица дает возможность проанализировать также объем управленческой загрузки руководителя по разнородным видам работ, характер его переключения от стадии к стадии в развертывании, поддержании или завершении того или иного управленческого цикла. Постадийная переключаемость руководителя от цикла к циклу оказывается показателем определенного уровня его профессиональной подготовки Иногда он может «задержаться» на одной стадии, сократив время для работы на следующей стадии, ухудшив тем самым качество исполнения решений. Виноватым в этом может оказаться работник, которому руководитель не успел разъяснить задание более определенно.

Бывает так, что вся цикличная управленческая деятельность руководителя оказывается заполненной решением множества мелких проблем, что формирует его управленческий цикл. В этом случае он оказывается в плену собственных иллюзий, когда решая их, он думает, что руководит. Но это означает только то, что руководитель подчиняет себя решению тех проблем, которые требуют срочности и деформируют его управленческий цикл. Если он является руководителем высшего звена (топ-менеджером фирмы), то такое положение нельзя признать успешным для дела и оптимальным для него самого: он тонет в текучке. Однако это типично для небольших фирм, в которых и менеджеры, и работники занимаются одновременно решением многих разнопорядковых проблем. Необходимость быстрого переключения с одних проблем на другие и возврат к решению прежних психологически затрудняют адаптацию менеджера к работе. Вместо «раскручивания» управленческих циклов он привыкает работать в «рваном ритме» и ускоренном темпе. Возникает феномен псевдоуправленческого поведения, когда под управлением понимается хаотическая оперативность решения проблем, а не конструирование управленческих циклов (табл. 13.2.).


Оцените книгу: 1 2 3 4 5