Название: Организационное поведение - Красовский Ю.Д.

Жанр: Психология

Рейтинг:

Просмотров: 2780

Эти четыре стереотипа, совмещаясь в сознании и поведении персонала создают четыре сегмента организационного поведения (рис. 1.1), которые и определяют состояние человека работающего: ригористический (подчинение служебному долгу): автономный (свобода организационного маневра); мобилизационный (психологическая готовность к работе); прессинговый (подчиненность рабочим операциям во времени и в пространстве).

Если у руководителей организации неравновесно выражены стереотипы, то и сегменты организационного поведения могут быть деформированными. Например, глава фирмы отдает особое предпочтение психологическому стереотипу в ущерб этическому при относительной недооценке экономических и технологических представлений, тогда в организации может доминировать манипулятивная система управления, которая задается именно им. Если же в его сознании преобладают психологический и экономический стереотипы, то система манипулирования будет осуществляться методом «кнута и пряника». Но может быть ситуация, когда руководитель ориентирован на технологический и этический стереотипы при недооценке психологического и экономического, особенно, если он имеет юридическое образование. И тогда ригористический и прессинговый сегменты организационного поведения наполняются жесткими требованиями. Оказывается, что в этой ситуации сильно проявляется технобюрократический тип руководства, где главным становитсянедоверие к подчиненным и стремление заставить их работать. Этическое содержание стереотипа при этом искажается и дегуманизируется.

Исходная диагностика организации позволяет измерять наполненность этих сегментов (т.е. их состояние) в зависимости от проявления тех или иных стереотипов главы фирмы и его топ-менеджеров. Это можно продемонстрировать на конкретном примере — оценке состояния сегментов в фирме тогда, когда ее положение стало критическим, и тогда, когда оно более или менее стабилизировалось благодаря работе консультантов с главой фирмы и ее высшим руководством.

В данном случае при оценке применялась сферическая концептуальная модель, где индикаторами замеров были стрелки, перемещавшиеся по «циферблату» к точке со значением 10 (максимальный балл) от точки со значением 0 (рис. 1.2). Затемненное пространство показывает состояние сегментов в первом и втором измерениях (от кризиса к его преодолению). На графиках показано, как произошла смена стратегической линии поведения главы фирмы и где он перешел от управленческой модели «заставить» к управленческой модели «заинтересовать». Агрегированным индикатором смены стратегий стал показатель «удовлетворенность — неудовлетворенность».

На графических моделях видно, как совершилось качественное обновление сегментов организационного поведения. В автономном сегменте произошла децентрализация управления в результате делегирования полномочий. Это усилило свободу организационного маневра сотрудников подразделений и руководителей проектов. В мобилизационном сегменте в 3 раза выросла настроенность работников на рабочие процессы, поскольку была введена новая система стимулирования с максимальным учетом потребностей каждой функциональной группы работников. Поэтому в прессинговом сегменте возросла самоотдача работников в трудовом процессе: работать при новых стимулах стало легче. Величина же интенсивности работ осталась почти на прежнем уровне. И, наконец, в ригористическом сегменте «обязательность» трансформировалась в «самововлеченность», что означает добровольное (а не принудительное!) следование долгу. Это подняло моральную значимость личности работника.

Организация вышла из кризиса, поскольку у главы фирмы произошла переоценка ценностей: рабочая сила стала рассматриваться не как товар на рынке труда, а как проявление человеческой сущности в труде, а плата за труд — не как цена товара, а как признание социальной значимости труда человека. Это стало возможным потому, что глава фирмы испытывал колебания между двумя стратегическими линиями поведения: «заставить — заинтересовать». Консультант по организационному развитию помог ему осуществить выбор в пользу второй стратегии. А это сразу направило организационное управление в русло поиска оптимального делегирования полномочий и эффективной системы стимулирования. Через несколько месяцев фирма окончательно вышла из кризиса, потеряв при этом трех ключевых топ-менеджеров: они не смогли быстро перестроиться на смену курса.

1.2. Адаптивные организационные возможности

Сферическая модель исследования сегментов организационного поведения, которая представлена на рис. 1.2, дает возможность анализировать их не только как правую и левую полусферы, но и как верхнюю и нижнюю. Верхняя исторически отражает двоякое представление о морали: безусловное следование долгу (кантовский категорический императив) и свободу морального выбора. В первом случае человек оказывается во власти внешних регуляторов его поведения в организации, во втором — он сам выбирает линию поведения в зависимости от тех или иных мотивов. Можно считать, что первый вариант необходим потому, что организация не может функционировать без общих категорических требований к своим работникам, а второй — из-за того, что организация должна развиваться, опираясь на свободу маневра ее сотрудников в подразделениях. При безусловном следовании долгу человек подчиняется нормам поведения, принятым в организации, а при свободе выбора сам участвует в процессе нормообразования, поскольку своим поведением творит новые нормы.

Правая часть верхней полусферы свидетельствует о необходимости сохранения организации, а левая — о необходимости ее обновления. Такая борьба постоянно происходит в диапазоне «сотрудничество — конфронтация». Но в общих случаях главным ее компонентом является ответственность работников за сохранение и обновление организации. Эта ответственность проявляется в поведении сотрудников в двух формах: «по долгу» и «по совести».

В ригористическом сегменте ответственность воспроизводится в жестких требованиях по отношению к поведению личности. Здесь ригоризм как понятие означает категорическое следование служебному долгу, что может происходить даже вопреки здравому смыслу. Это исключает компромиссы, порождая формализм: бездушие к людям и заорганизованность в ущерб делу. Ригористические формы проявления ответственности работников различны. Некоторые из них могут быть оправданы, а некоторые — осуждены. Так, поведение представителей налоговой инспекции по отношению к организации может основываться на ригористической ответственности: «Собрать налоги в срок во что бы то ни стало!» Это необходимо для государства, но может оказаться разорительным для фирмы, доводы которой не принимаются во внимание. Более жестко действует налоговая полиция, для представителей которой важно «выбить» налоги у неплательщиков, применяя силовые методы. Еще жестче ведет себя мафиозная организация, где внешняя регуляция поведения пробуждает негативную внутреннюю: страх наказания, причем зачастую с единственным исходом.