Название: Менеджмент социальной работы - Войтенко А.И.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 887


Диагностика мотивации и антимотивации позволила установить следующее:

1) в некоторых учреждениях социальной защиты антимотивы преобладают над мотивами. И тем не менее не наблюдается «критической» иди «закритической» текучести кадров, что объясняется невозможностью трудоустройства в других местах. В случае подъема промышленного производства возможен отток, и весьма значительный, из системы соцзащиты. Поэтому данную ситуацию можно назвать «социальным терпением» до определенного « если...»;

2) проблема развития персонала даже в условиях доминирования антимотивации не теряет смысла. Этот кажущийся парадокс объясняется тем, что люди, продолжая свою жизнедеятельность, реагируют на попытки локальных улучшений, позитивных изменений, которые набирая так называемую «критическую массу», приводят к уменьшению антимотивов и усилению позитивной мотивации.

И, наконец, самый неблагополучный блок в системе управления персоналом — оценка и оплата труда, социальная защита самих защищающих, психологическая разгрузка, снятие напряжения после рабочего дня, рабочей недели.

Следует отметить, что среди опрошенных нами специалистов и руководителей подавляющее большинство составляли женщины. Данное обстоятельство имеет решающее значение в «организации» и «действии» так называемой «социальной разведки» — они обладают информацией относительного того, в какихсферах занятости и сколько получают работающие в них. Возможности «сопоставительного анализа», а также знание «по жизни» декларируемого и реального прожиточного минимума, покупательной способности получаемой заработной платы позволяют оценивать ее как явно недостаточную. Нужно учесть, что почти каждая из них выполняет в семье роль «министра финансов», который прекрасно знает поступления в семейный бюджет и расходы из него. То есть они не исходят из «классического представления» о том, что «мало», а обосновывают это «мало» с помощью конкретных экономических выкладок и обоснований.

В этой связи, по мнению некоторых опрошенных, на практике имеет место своеобразный «предел выполнения работы в соответствии с размером заработной платы». То есть работник «расходует себя» настолько, насколько его «оценили». Это не совсем прямая зависимость, так как в конкретных ситуациях срабатывают факторы морального порядка — сострадание, отзывчивость, участливость, мнение группы, коллектива и т.д.

В целом наше локальное исследование позволило сделать неутешительный вывод: труд специалистов и руководителей как был обесцененным, так и продолжает быть таковым. Он не имеет той стоимости, которая должна быть с учетом самых разнообразных факторов.

На фоне других систем развития персонала оплата труда расценивается как самая консервативная, негибкая, не приводящая в действие один из ведущих интересов «человека работающего» — материальный. Поэтому подвижки в других системах расцениваются как своеобразные компенсации за недостаточную заработную плату.

Для системы социальной защиты, помощи весьма значимой была названа проблема «защиты самих защищающих». Специалисты и руководители в качестве примеров приводили ситуации, в которых «полевые» социальные работники, специалисты по социальной работе и руководители подразделений оказывались «в зоне повышенного риска» из-за непредсказуемого поведения защищаемых. Это приводило не только к психологическим расстройствам и травмам защищающих (они как бы и не в счет!), но представляло опасность для жизни.

То есть необходимо прежде всего соответствующее законодательство, которое бы обеспечивало правовую защиту работников системы социальной работы от различных посягательств.

Как весьма значимую и очень болевую расценили опрошенные проблему психологической разгрузки, снятия напряжения. На них, так же как и на «полевых» социальных работников, ежедневно буквально обрушивается негативная, «черная информация» и фактура — неустроенность, бедность, недоедание, старческие причуды, инвалидность, злоба, ненависть и др. Поскольку большинство работающих в системе социальной защиты, помощи женщины, то они волей-неволей аккумулируют в себе все происшедшее за рабочий день и приносят психологическое напряжение в свою семью, которая в данном отношении выполняет роль «психоразрядника», «психоотстойника».

В некоторых местах уже предприняты организационные и профессиональные усилия по решению этой весьма значимой проблемы, переводу ее в одну из систем развития персонала. Но это только начало. И поэтому она остается в числе весьма неблагополучных.

Таким образом, системный подход к развитию персонала позволяет сделать следующие выводы.

1. В каждой данной, конкретной системе целесообразно выявлять, систематизировать и определять приоритетные проблемы, практическое решение которых обеспечивает получение необходимых результатов по развитию персонала.

2. Состояние каждой из этих проблем может быть описано и оценено. Далее, с учетом имеющихся ресурсов, определяются те параметры, практическое достижение которых необходимо и возможно через определенный период времени. То есть развитие персонала — это не стихийный, а управляемый процесс, имеющий целевую направленность.

3. От уровня «развивающего управления» зависит, прежде всего, качество результатов в деятельности конкретной системы. Управление, стремящееся развивать других и забывающее о своих, обладает неполной эффективностью.

Эти выводы могут показаться известными и даже банальными. Но все искусство управления заключается в том, чтобы известности и банальности превращать в нужные «человеческие результаты».

5.4. Аттестация работников

Аттестация— это:

1) организационная форма оценки, имеющая целью определить на данный момент времени уровень и содержание знаний, навыков и умений работников данной системы, результаты их работы за определенный период.

Данный аспект называется целевым, т.е. какие оценочные цели (задачи) решаются с помощью аттестации;

2) определенная система процедур оценки, предполагающая решение следующих проблем: субъекты оценки (кто будет производить оценку), предметы оценки (что конкретно намечено оценивать), фиксированные формы оценки (какие формы разработаны, кем и как они должны заполняться); методы оценки (какие и как будут использованы способы); время оценки (за какой период времени производится оценка). Данный аспект принято считать организационно-процедурным;


Оцените книгу: 1 2 3 4 5