Название: Менеджмент - Менеджмент

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 919

Управление производственной деятельностью по продукту в глобальном масштабе в компании "ФИАТ" дополняется штабной координацией в области заграничной производственной деятельности. Это обусловлено тем, что сбытовая деятельность "ФИАТ" за границей в основном ограничена экспортными операциями по легковым автомобилям и, в некоторой степени, по грузовикам и поэтому не требует специально выделенного аппарата по координации этой деятельности на уровне штабных подразделений в региональном аспекте. В связи с тем, что "ФИАТ" уделяет большое внимание расширению и развитию производственной деятельности за границей, необходимость контроля и координации этой деятельности со стороны высшего управления компании вызвала потребность организации специального штабного подразделения, осуществляющего централизованное руководство этой деятельностью.

Организационная структура по продукту обеспечивает большие возможности для централизованного управления и координации деятельности всех принадлежащих ТНК предприятий во всемирном масштабе. Такая организационная структура способствует углублению специализации между дочерними предприятиями одной компании с учетом преимуществ, получаемых от международного разделения труда, содействует росту внутрикорпорационных поставок и дает возможность путем манипуляции с трансфертными ценами занижать суммы уплачиваемых налогов, облегчает раздел рынков между дочерними компаниями, позволяет концентрировать научные исследования и разработки по продукту ведином центре и обеспечивать централизованное снабжение технологией всех подконтрольных дочерних компаний, дает возможность ориентировать производство на выпуск продукции, пользующейся наибольшим спросом.

Вместе с тем при такой структуре возникают трудности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона и затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отделения, построенные по продукту и имеющие в своем подчинении дочерние компании в широком круге стран, испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях и требованиях отдельных рынков. Поэтому они нуждаются в помощи центральных служб для осуществления региональной координации или делят производственные отделения по продукту с учетом территориального размещения предприятий.

Предполагает, что управленческая ответственность за деятельность ТНК как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. И в том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своем регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент - распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией. Региональные подразделения осуществляют финансовый контроль за деятельностью каждой дочерней компании, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами планирования, придерживаясь указаний высшего руководства компании и центральных служб. Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных компаний в некоторых ТНК назначаются координаторы по продукту, ведающие вопросами производства конкретных видов продуктов.

Региональная структура управления в чистом виде встречается в настоящее время у небольшого числа компаний. В основном это фирмы слабо диверсифицированные, с преобладанием в производственной структуре одного-двух однородных продуктов. Для таких фирм главным является приближение к каждому конкретному рынку и приспособление к его национальным особенностям и потребностям конечных потребителей. Такая организационная структура характерна для некоторых нефтяных компаний ("Галф ойл", "Ройял датч-Шелл"), а также для канадской компании "Месси-Фергюссон" - производителя сельскохозяйственных машин, промышленного и строительного оборудования, швейцарской пищевой монополии "Нестле", англо-голландской - "Юнилевер".

В компании "Месси-Фергюссон" для управления деятельностью 38 подконтрольных производственных предприятий в 12 странах и 16 ассоциированных производственных компаний в семи странах созданы три региональных подразделения. Эти подразделения, выступающие как производственные и являющиеся центрами прибыли, не делают различий между операциями на внутреннем рынке и заграничными операциями по важнейшим видам выпускаемой продукции: сельскохозяйственным машинам, промышленному и строительному оборудованию. Все они возглавляются вице-президентами - распорядителями и подчиняются непосредственно президенту компании, который осуществляет оперативное руководство деятельностью всей компании.

Особенностью организационной структуры "Месси-Фергюссон" является то, что централизованное управление деятельностью региональных подразделений осуществляется методами финансового контроля, планирования, проведения научных исследований и разработок, маркетинга. Реализация всех этих методов централизованного управления осуществляется через центральные службы: функциональные и по продукту. Оперативное же руководство деятельностью заграничных производственных дочерних компаний возложено на региональные отделения, что и определяет тип организационной структуры "Месси-Фергюссон". Координация деятельности функциональных и региональных подразделений в масштабах фирмы в целом осуществляется через комитет управления. Этот комитет собирается ежемесячно для совместной разработки стратегии по продукту и определения мер по ее реализации, обсуждения целей и планов на следующий год. Это говорит о том, что принцип региональной организации ставит своей главной целью реализацию продукта и приспособление к требованиям конкретных рынков и конечных потребителей и направлен на укрепление позиций на рынках сбыта и на завоевание новых рынков.