Название: Менеджмент - Менеджмент

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 919

слияния и поглощения;

осуществление внутрифирменной координации деятельности всех подразделений;

контроль за выполнением исполнительным звеном решений, принятых высшим управлением, оценка его управленческой деятельности.

Внутрифирменная координация осуществляется советом директоров путем определения в рамках общих целей конкретных заданий (директив) каждому подразделению на основе принятия долгосрочных и текущих планов развития.

Выполнение поставленных задач и директив возлагается советом директоров на высшее исполнительное звено в лице главного администратора и его заместителей, которые осуществляют свою деятельность под контролем совета директоров.

Руководящая роль совета директоров усиливается тем, что в его состав нередко входят члены правления, т.е. работники оперативного звена управления, отвечающие за конкретное исполнение решений совета. Это способствует повышению компетентности последнего в вопросах, по которым они принимаются.

Обычно советы директоров сами решения не разрабатывают. Они лишь обсуждают и принимают решения, касающиеся стратегических направлений развития фирмы, на основе рекомендаций, подготавливаемых в специализированных комитетах, создаваемых при совете директоров. В зависимости от выполняемых функций комитеты могут быть общеуправленческие (исполнительный, финансовый, ревизионный, по разработке политики), функциональные, информационные.

Главная задача комитетов - внутрифирменная функциональнаякоординация прежде всего при разработке программ долгосрочного развития, увязка деятельности различных звеньев в процессе достижения главных целей в разных сферах управления. Другими словами, речь идет об усилении согласованности между различными службами при выработке проектов решений, представляемых совету директоров, что достигается предварительным их обсуждением со всеми заинтересованными подразделениями с целью выработки единого мнения по основным направлениям хозяйственной деятельности фирмы. Как органы совещательные комитеты привлекают к обсуждению вопросов именно тех руководителей и специалистов, от которых в наибольшей степени зависит принятие и выполнение соответствующих решений. В этом, в частности, реализуется принцип отделения стратегических и координационных функций от оперативного управления, нацеленного на выполнение принятых на высшем уровне решений.

Характерно, что в усилении согласованности в управлении нуждаются прежде всего наиболее крупные фирмы, выпускающие сложную и разнообразную по номенклатуре продукцию, для которых важнейшую роль играет внутрифирменная координация деятельности всех подразделений. Это в первую очередь касается вопросов выработки глобальной политики деятельности фирмы исходя из долгосрочной перспективы развития, что в свою очередь требует получения и всестороннего изучения информации от всех структурных подразделений фирмы. Поскольку управление огромными по сфере и масштабам деятельности хозяйственными империями требует не только высококвалифицированного персонала в области собственно менеджмента, но и всевозможных научных и технических знаний, к разработке важнейших стратегических решений привлекается большое число научно-технических специалистов и консультантов.

Например, практически во всех крупных компаниях среди функциональных комитетов есть комитет по планированию (плановый комитет), который координирует деятельность служб и отделов маркетинга, НИОКР, организации производства, финансирования, а также производственных отделений по соответствующим направлениям деятельности фирмы. Комитет по планированию не только утверждает планы развития компании, но и решает вопросы технической политики, несет ответственность за проведение единой стратегии фирмы в области нововведений.

Совету директоров принадлежит важное место в установлении тесных отношений с банками и промышленными фирмами, в том числе посредством переплетения директоратов. Это следствие процессов, отражающих усиление интернационализации, которая объективно требует конкретного согласования целей и направлений развития между отдельными крупнейшими международными фирмами, а тем более входящими в одни и те же финансовые группы. Согласование целей предусматривает разработку основных направлений и путей их достижения. На современном этапе приобретает все более сознательный и целенаправленный характер выработка определенного механизма управления внутри самих финансовых групп. Важнейшим средством этого механизма становится переплетение советов директоров промышленных компаний и банков путем личной унии. Широкое участие высших руководителей банков в советах директоров промышленных компаний и, наоборот, введение представителей промышленных фирм в правление банков свидетельствуют об усилении процесса сращивания промышленного и банковского капиталов в рамках отдельных финансовых групп, объединенных многосторонними и устойчивыми связями - финансовыми, расчетно-кредитными, по линии участия в акционерном капитале и др.

Тесные и повседневные связи банков и промышленных фирм, закрепленные личной унией их директоров, а также директоратов заграничных дочерних компаний и заграничных отделений банков обеспечивают финансовой группе контроль над деятельностью фирмы. Это означает, что решения, принимаемые советом директоров данной фирмы по важнейшим вопросам (финансирование крупных затрат на научные исследования и разработки; слияния и поглощения других предприятий; капиталовложения в новое строительство и производство новых видов продукции), учитывают интересы финансовой группы в целом. На практике это выражается в том, что банки через своих представителей в советах директоров крупных промышленных фирм получают возможность вмешиваться в их хозяйственную деятельность, навязывать им свою волю.

Путем переплетающихся директоратов устанавливаются более тесные связи и контакты высшей администрации промышленной фирмы и банка. Эти контакты в ряде случаев осуществляются повседневно и имеют целью обмен информацией, согласование финансовых вопросов и вопросов конкретной политики, предоставление взаимных консультаций.