Название: Информационные технологии в банке - Тютюнник А.В

Жанр: Информатика

Рейтинг:

Просмотров: 1389


Предпроектное обследование

 

Обычно необходимость предпроектного обследования не вызывает сомнения. Если компания-разработчик объявляет его частью работ по внедрению, то отказать ей в этом невозможно, в противном случае с разработчика будет снята вся ответственность за возникающие проблемы. Если же для помощи приглашены сторонние консультанты, то предпроектное обследование и разработка на их основе перспективной схемы работы организации, а также плана перехода являются объектом их работы.

Однако результаты предпроектного обследования могут существенно различаться в зависимости от того, кто и по каким методикам его проводит. Результатами наиболее полного предпроектного обследования должны быть следующие документы:

* описание текущей деятельности организации и информационной системы. Данное описание становится более наглядным и полезным, если выполнено в графическом формате с текстовыми пояснительными записками;

* перечень документов, участвующих в документообороте, их состояние и печатные формы;

* альбом отчетности, формируемой в организации;

* перспективная модель организации после реструктуризации информационной системы, включая оптимизированную систему документооборота. Также необходимо провести полную экономическую оценку проекта;

* подробный план перехода от текущей модели к перспективнойс указанием ресурсов, сроков и исполнителей;

* список доработок информационной системы, утвержденный к внедрению.

Учитывая большой объем предстоящих работ и необходимость проверенных методик для проведения подобного обследования, наиболее логично поручить их либо консалтинговым компаниям, либо специализированному подразделению компании-разработчика.

В ряде случаев можно обойтись сокращенным предпроектным обследованием. Это так называемая двухшаговая реализация проекта. Первый шаг - простая смена ядра системы без расширения функционала и оптимизации документооборота, второй шаг - реализация новых требований на уже работающем новом ядре. Данный подход более стабилен и снижает угрозу работоспособности организации в целом, однако требует большего времени. В этом случае в качестве предпроектного обследования достаточно описания текущего функционала информационной системы. Обследование может быть выполнено либо сотрудниками компании-разработчика, либо сотрудниками кредитной организации.

Несмотря на то что предпроектное обследование требует определенных финансовых затрат, по его результатам рекомендуется сделать дополнительное подтверждение решения о начале реализации проекта с учетом нового понимания объема работ, скорректированного бюджета и ожидаемого эффекта. Обоснованный отказ от проекта на данном этапе будет понят как акционерами, так и высшем руководством. Отказ от проекта на последующих этапах будет означать его провал и, как следствие, санкции для менеджеров и исполнителей.

Одним из важнейших результатов предпроектного обследования, независимо от выбранного сценария, должен стать план проекта, который настолько важен, что ему будет посвящена отдельная глава.

 

Составление плана работ

 

План работ строится на основе согласованного сторонами списка задач. Поэтому, прежде чем составлять план, они должны быть подготовлены. Обычно это происходит на той же стадии предпроектного обследования. Естественно, учесть все аспекты еще только начатых работ, их глубину и реальную трудоемкость невозможно, но тем не менее план проекта в первом приближении может и должен быть составлен именно на этой стадии. Впоследствии он будет расширяться, детализироваться, возможно, пересматриваться, но это не отрицает необходимости его наличия и согласования с самого начала проекта.

При составлении плана работ почти все участники проекта стремятся, чтобы их участие было как можно меньше. Исключением могут являться некоторые сотрудники отдела автоматизации, которые хотят, чтобы работа была как можно более интересной, желательно с решением "сложных" задач, объемной разработкой новых программ и покупкой оборудования. Как правило, эти люди контролируемы, но о них не стоит забывать. С другой стороны, и пользователи, заказчики зачастую пытаются автоматизировать операции, автоматизация которых не имеет никакого смысла, например операцию, которая возникает раз в полгода.

Реалистичность объема проектных задач и сроков - это первый экзамен, который должен успешно сдать менеджер проекта при начале работ и закрепить его в плане проекта. Самое легкое - отвечать на все предложения: "Мы это сделаем и очень скоро", ведь проект только начинается. Но ответственный руководитель проекта должен быть пессимистом, учитывать опыт других проектов и очень реалистично оценивать имеющиеся силы и ресурсы и уметь говорить "нет", аргументируя свою позицию. Менеджер проекта, видя перед собой постоянно основную цель проекта, должен уметь находить компромисс и убеждать все стороны.

Как же может быть сокращен и адекватно оценен объем требований? Основным приемом снижения объемов работ является поиск работающих прототипов. Если требуются новые отчеты при расчете налогов, надо выяснить, нет ли аналогичных отчетов в других областях. Если требуется организация новой услуги, надо посмотреть, как она реализована в других банках. А если ее там нет, то еще раз проанализировать ее необходимость.

Общий алгоритм поиска прототипа заключается в следующем. Сначала идет поиск аналогов решения всей задачи. Если их нет, то формулируется более общая задача и ищутся подобные решения. И так до тех пор, пока не будет найдено ближайшее по смыслу работающее решение. Затем определяются доработки к нему. Например, если нужна система межфилиальных расчетов, за основу можно взять систему расчетов в РКЦ или SWIFT, или систему "банк-клиент". Всегда есть аналогичные системы, доработка которых существенно дешевле и надежнее, чем разработка системы с нуля. Кроме того, если в приведенном примере система расчетов будет создаваться на базе системы "банк-клиент", то побочным эффектом будет расширение предлагаемого клиентам сервиса.

Другой универсальный механизм оценки адекватности требований и оправданности их автоматизации - это финансовая оценка. По каждой потенциальной задаче руководителем проекта может быть сделана оценка требуемого времени специалистов, учтены все необходимые другие ресурсы и в конечном счете получена оценка стоимости выполнения этой отдельной задачи. Она должна быть сравнима со стоимостью поддержки данной операции в "ручном" или полуавтоматическом режиме. Не очень умно автоматизировать получение отчета, затраты на ручное выполнение которого в десятки раз ниже стоимости доработки системы. Окончательное суждение в подобных вопросах должно принадлежать представителям бизнеса.

Рассмотрим теперь технические вопросы составления самого плана проекта. Самая лучшая формула, которой можно при этом руководствоваться, - это "Плохой план проекта сегодня лучше, чем хороший завтра". Многие руководители проектов пишут планы месяцами, они составляют десятки страниц. Но, к сожалению, их никак не могут дописать и согласовать. План может быть объемным, но 2-3-страничный план, особенно на начальных стадиях, не только является допустимым, но и более предпочтительным.

Из того, что обязательно должно быть в плане, - это ключевые точки (обучение, согласование детальных требований, презентация и корректировка прототипа, завершение разработки, начало и конец тестирования, исправление замечаний, начало и окончание пользовательского тестирования, дополнительное обучение, начало опытной эксплуатации, переход на промышленную эксплуатацию) с точным указанием времени их наступления. Также в плане должны найти свое отражение перечень основных задач и их взаимозависимость, распределение задач по этапам, ресурсное обеспечение и ответственные лица. Если все это есть и согласовано со всеми сторонами, то план достигает своей цели.

Ниже представлен пример планов проекта, выполненных в традиционном виде с помощью специального программного продукта MS Project, и более простой вариант плана проекта, подготовленный с использованием MS Excel (рис. 20 и 21).

 

"Рис. 20. План проекта в виде Гант-диаграммы, подготовленный в MS Project"

 

Детальная постановка задачи

 

Следующий этап - детальная постановка задачи. Корректная постановка задачи - уже повышение вероятности успеха и сокращение затрат на проект на 30-50\%. Четкие ответы на вопрос "Что надо?" часто сразу дают ответ на вопрос "Как делать?". Особенностью российских правил учета является тот факт, что изменения в них часто носят весьма глобальный характер, в результате четкого понимания всех изменений на этапе начала проекта нет ни у кого в организации. Для решения этой проблемы используются приемы, которые рассмотрены ниже.

Описание глобальной цели проекта включает ответы на вопросы "Зачем?" как для внешней среды (Зачем ЦБ РФ издал такую инструкцию?), так и самой организации и ее подразделений (Зачем организации реализовывать этот проект?). Вариантов ответов на последний вопрос может быть несколько: "Чтобы организацию не оштрафовали" (самый неудачный ответ), "Данная инструкция позволит снизить операционные риски от совершения операций" и т.д. Анализ ответов позволит не только более точно понимать детали изменений, но и прогнозировать дальнейшие дополнения и исправления.

 

"Рис. 21. Упрощенный план-график проекта"

 

Создание единого информационного пространства проекта. В простейшем варианте оно представляет собой директорию, в которой все участники проекта записывают имеющуюся у них информацию и соображения по поводу решаемой задачи. Более сложным вариантом является организация интранет-конференции.

Использование ролевого моделирования процесса подразумевает обыгрывание несколько раз бизнес-процесса всеми его участниками с обязательной регистрацией всех выполняемых действий и пожеланий:

 

┌────────────────────────┐      ┌─────────────────────────────┐

│Сотрудник бухгалтерии:  │      │Сотрудник отдел отчетности:  │

│Я  регистрирую  документ│      │Я формирую отчет  группировки│

│данного  типа   в   АБС.│      │платежей по  статьям  расхода│

│Ввожу следующие поля:   │      │за   период.    В    качестве│

│СЧЕТ ПО ДЕБЕТУ, СЧЕТ  ПО│      │параметра  отчета  я   должен│

│КРЕДИТУ,          СУММУ,│      │определять   интервал    дат.│

│НАЗНАЧЕНИЕ...           │      │Отчет должен иметь  следующую│

│                        │      │форму:                       │

│                        │      │                             │

│Пометка:  надо   вводить│      │┌────┬─────┬────┬─────┬─────┐│

│еще и статьи расхода....│      ││    │     │    │     │     ││

│                        │      │├────┼─────┼────┼─────┼─────┤│

│                        │      ││    │     │    │     │     ││

│                        │      │├────┼─────┼────┼─────┼─────┤│

│                        │      ││    │     │    │     │     ││

│                        │      │└────┴─────┴────┴─────┴─────┘│

└────────────────────────┘      └─────────────────────────────┘

 

Данный прием моделирования позволяет максимально использовать имеющийся человеческий капитал, поскольку каждый участник строит свой бизнес-процесс самостоятельно, а общий контроль осуществляет руководитель и представители других подразделений.

Описанные приемы помогут группе более точно понять и написать техническое и бизнес-задание проекта. В бизнес-задании описываются основные функциональные требования, техническое - отражает более детальную информацию, особенности, включая параметры и подходы к реализации. Иногда они подготавливаются разными людьми, но гораздо чаще представляют единый документ, который готовится одним человеком - аналитиком. Далее мы не будем делать различий между этими документами и понятиями.

Следует помнить, что, если точного задания не получится, придется давать системе, реализующей проект, дополнительную гибкость. Но реализация универсальной, гибкой бизнес-функции требует в несколько раз больше ресурсов на разработку и сопровождение, чем статичное решение.

Кроме того, рекомендуется вести разработку двух заданий, которые условно можно назвать: "Программа-минимум" и "Программа-максимум". В первом варианте нужно описать минимальные изменения в организации по сравнению с текущим положением дел, достаточные для реализации основной цели. Второй документ должен составляться с учетом всех пожеланий и перспектив. Как правило, в конце проекта будет реализован некоторый промежуточный вариант. Имея установленный проект бюджета, группа сначала реализует только самые необходимые требования (на это бюджета, как правило, хватает), а потом либо будет дополнять данное решение новыми возможностями, либо аргументирует прекращение работ и возьмет на себя ответственность за это.

В любом случае при постановке задачи, как и везде, вредны крайности. Многие проекты были загублены чересчур грамотными аналитиками, которые месяцами составляли задания, исчисляемые сотнями страниц. Потом сами же с трудом могли понять, что они имели в виду, настолько запутана и сложна была задача или ее описание. Поверхностность также вредна. Исходя из практического опыта, можно сказать, что ориентирами "золотой середины" могут являться параметры объема работ по подготовке технического задания, представленные в табл. 15.

 

Таблица 15

 

Ресурсы и объем работ по подготовке технического задания

 

┌────────────┬────────────────────┬───────────────────┬─────────────────┐

│Размер банка│     Количество     │Примерное время для│    Примерный    │

│            │   выделенных для   │завершения этапа с │ суммарный объем │

│            │ постановки задачи  │учетом согласований│    задания в    │

│            │     аналитиков     │                   │  страницах, с   │

│            │                    │                   │     учетом      │

│            │                    │                   │  комментариев   │

├────────────┼────────────────────┼───────────────────┼─────────────────┤

│Небольшой   │        2-3         │    1-2 месяца     │     100-150     │

├────────────┼────────────────────┼───────────────────┼─────────────────┤

│Средний     │        4-5         │     3 месяца      │     200-300     │

├────────────┼────────────────────┼───────────────────┼─────────────────┤

│Крупный     │        6-8         │    4-5 месяцев    │     350-500     │

└────────────┴────────────────────┴───────────────────┴─────────────────┘

 

Взаимодействие с руководством

 

Вне зависимости от модели организации работы на проекте и степени вовлеченности внешних консультантов в проект с самого начала необходимо организовать регулярное и эффективное взаимодействие проекта с высшим руководством организации. Это позволит облегчить принятие требуемых решений, будет способствовать повышению статуса проекта, явится источником дополнительной мотивации и повышения ответственности участников проекта. Реализация такого взаимодействия обычно происходит в следующих формах.

Проектный комитет - орган управления проекта, который должен состоять из представителей высшего менеджмента организации, бизнес-менеджмента и менеджера проекта. Он должен периодически собираться для принятия и утверждения самых важных решений по ходу проекта. Периодичность зависит от фазы проекта, но в целом это не должно происходить реже, чем раз в месяц. Менеджер проекта докладывает комитету об основных результатах работы, текущем состоянии проекта, основных проблемах, принятых решениях, ситуациях, требующих решения комитета и выходящих за компетенцию менеджера. В процессе заседания комитета ведется протокол, который затем предоставляется всем участникам и заинтересованным лицам и является официальным документом для банка, проекта и подрядчиков.

Спонсорство - важный элемент проекта. Для проекта должен быть назначен спонсор (куратор), лицо из высшего руководства, один из членов проектного комитета, обычно близкий бизнес-подразделениям, который будет более активно взаимодействовать с менеджером проекта для помощи и консультирования. Он должен быть представителем руководства, уполномоченным принимать любые решения, который будет больше всех других высших менеджеров организации в курсе хода проекта и его проблем. Обычно это человек, который выступал инициатором проекта среди руководства или поддерживал его с самого начала.

Периодическая отчетность. Руководитель проекта должен готовить для информирования всех заинтересованных сторон о ходе работ специальные отчетные формы. Периодичность их зависит также от состояния проекта, но в общем должна быть чаще, чем заседания проектного комитета. Может быть рекомендована следующая схема. Если проект испытывает сложности, имеет место срыв сроков, недостаток бюджета и т.п., то отчетность должна предоставляться еженедельно. Если проблемы у проекта есть, но не очень значительные, отчетность составляется раз в две недели. И если у проекта нет каких-либо проблем, способных повлиять на срок, бюджет, то раз в месяц. В отчетах должен быть в удобной форме отражен текущий статус проекта, этап и его фаза, основные ближайшие контрольные точки, выполненный по сравнению с предыдущим отчетом объем работ, достижения проекта за период, основные риски, проблемы, действия по их минимизации и решения, открытые вопросы, прогноз по выполнению сроков и бюджета.

 

Разработка решений

 

Задачей разработки программного обеспечения является построение систем, отвечающих требованиям бизнеса и обеспечивающих максимум преимуществ от их использования. В то же время эти системы должны создаваться с учетом их дальнейшего сопровождения, требований к производительности и качеству. Организация, осознавая всю важность использования информационных технологий, ставит перед собой цель создать базу для разработки и внедрения программного обеспечения, отвечающего вышеуказанным задачам.

Данная глава описывает основные требования к разработке программного обеспечения как собственными разработчиками, так и с использованием сторонних организаций. Кроме того, в ней определены обязательные этапы при создании и внедрении программных продуктов, требования к документированию каждой стадии и контролю качества продукта. Тестирование и внедрение, являясь составными частями разработки, будут рассмотрены в специально выделенных для этого главах. В настоящей главе мы не будем делать различий между разработкой программного обеспечения, его модификацией, доработкой и настройкой. Мы будем считать, что все перечисленные подходы входят в понятие разработки, являясь методами ее технического осуществления.

Итак, каковы основные участники процесса разработки?

Заказчик - подразделение организации, у которого возникла необходимость в разработке нового или изменении существующего программного обеспечения. Также в качестве заказчика может выступать организация в целом.

Разработчик - проектная команда, сформированная на основе службы ИТ или сторонней организации, непосредственно работающая над разработкой, изменением и внедрением программного обеспечения.

Контролеры - сотрудники организации (кроме непосредственно разработчиков), осуществляющие наблюдение за созданием продукта. Контролерами могут выступать начальники подразделений или назначаемые ими сотрудники подразделения. Если заказчиком является организация, то контролеры назначаются руководством. Для больших проектов, важных для бизнеса, возможно привлечение в качестве контролеров сторонних консультантов.

Аналитики - специалисты в области банковских технологий, участвующие в постановке задачи и консультировании всех сторон в ходе проекта.

 

Документирование

 

Одним из первых важнейших требований является документирование всех этапов процесса разработки программного обеспечения, начиная с постановки первоначальных требований и заканчивая вводом в эксплуатацию и дальнейшим сопровождением. Документы, возникающие в процессе разработки, такие, как спецификации, планы разработки, руководство пользователя, являются неотъемлемой частью программного продукта. Заказчик вместе с программным продуктом должен по возможности получать всю документацию, связанную с разработкой продукта. Документирование процесса разработки ведется с целью облегчения процесса сопровождения, доработки и контроля качества продукта. В случае смены разработчика проектная документация должна обеспечить дальнейшую эффективную работу с программным продуктом.

Качество документации должно отвечать следующим критериям:

* правильность:

- соответствие (трассируемость) требований и спецификаций соответствующей системе, и наоборот;

- последовательность в описании требований, спецификаций и функций;

* полнота:

- использование версий и дат документов для контроля изменений, доступность всех версий документов (в том числе рабочих);

- функциональность системы должна быть максимально полно описана в системных требованиях;

- документация должна предоставлять информацию для всех категорий пользователей, операторов системы и разработчиков;

* удобство и простота использования:

- использование оглавлений, алфавитных указателей, глоссариев и кросс-ссылок;

- логическая последовательность и непротиворечивость в использовании терминологии;

- уместный внешний вид документации (шрифты, формат).

В то же время необходимо, как уже отмечалось, избегать излишней бюрократизации, другими словами - в зависимости от цели проекта набор, состав и объем документов должен меняться.

 

Исходные коды

 

Применительно к исходным кодам программ, которые по сути являются документацией к системе, также должны во многом выполняться вышеуказанные требования. Исходные коды разработанных для банка систем (как силами собственных программистов, так и сторонними организациями) должны по возможности предоставляться вместе с системой и документацией к ней. Это условие необходимо включать в договора на разработку программного обеспечения и в служебные инструкции разработчиков. Исходные коды должны содержать комментарии в количестве, необходимом для понимания структуры исходного кода и функциональности каждого модуля, подпрограммы или класса. Код программы должен писаться с учетом дальнейшего сопровождения и возможного расширения функциональности системы.

Программный код должен быть отформатирован в едином стиле. В общем случае утвержденные и используемыми всеми разработчиками стандарты кодирования содержат следующие составляющие:

* принципы форматирования программного кода, включая использование структурированного расположения текста и отступов между строками кода для удобства считывания. Комментарии в коде должны давать краткое описание функциональности программ, модулей, классов, методов класса и т.п., а также описывать формат и назначение входных и выходных данных;

* соглашения о стиле программирования должны, в частности, описывать стандарты именования переменных, констант, классов и т.д. Должен применяться общий подход к использованию внутренних переменных, констант и структур данных (таких, как массивы). Все это поможет созданию предсказуемого и легко читаемого кода, с которым было бы несложно работать как на этапе разработки, так и в ходе модификации и дальнейшего сопровождения; приемы написания эффективного кода. Эти правила могут быть связаны с использованием эффективных структур данных и алгоритмов, созданием максимально производительных запросов к базам данных и т.п.

 

Ответственность заказчика

 

Представители заказчика обязаны принимать участие и контролировать процесс разработки на всех этапах. Должны быть назначены представители заказчика (подразделения организации или выделенные эксперты), отвечающие за разработку, - контролеры. Это могут быть сотрудники банка, знающие в деталях бизнес-процессы, для поддержки которых создается система, сотрудники службы информационных технологий или сторонние консультанты. Для максимальной отдачи от внедрения разрабатываемых систем крайне необходимо тесное взаимодействие с разработчиками.

Ответственность за разработку систем помимо назначенных сотрудников или консультантов несут соответствующие руководители подразделений или организации в целом.

 

Оценка эффективности разработки

 

Масштаб и степень следования стандартам разработки программного обеспечения могут зависеть от размера и характера проекта, а также от того, какие инструменты разработки используются. Для небольших, некритичных для бизнеса приложений необходимость строгого следования стандартам может быть не так важна. Однако для больших и чувствительных с точки зрения бизнеса проектов, где велика стоимость разработки и появляются большие риски, необходимы максимальный контроль за процессом разработки и следование стандартам программирования.

В любом случае затраты и усилия, потраченные на разработку, должны соответствовать уровню решаемых с помощью системы проблем. Стоимость проекта должна оцениваться с точки зрения его важности и выгоды от использования разработанной системы.

Целью разработки новых систем и модификации существующих является повышение эффективности бизнес-процессов, поэтому помимо разработки программного обеспечения необходимо параллельно рассмотреть другие варианты мер, влияющих на эффективность организации (дополнительное обучение сотрудников, реорганизация подразделений, незначительное изменение или всеобъемлющий реинжиниринг бизнес-процессов с привлечением сторонних консультантов и т.п.). Эта проблема очень важна, и поэтому она будет детально рассмотрена в рамках главы "Управление изменениями".

 


Оцените книгу: 1 2 3 4 5