Название: Финансы и статистика - Карминского А.М.

Жанр: Финансы

Рейтинг:

Просмотров: 856

2.1. формирование структуры бизнеса

Опыт успешно функционирующих и развивающихся предпри­ятий показывает, что в современных условиях необходимо, с одной стороны, все в большей степени ориентироваться на желания клиен­тов, а с другой — постоянно повышать результативность работы само­го предприятия. Совместить эти два требования непросто. Необхо­дима модель построения организационной структуры управления, позволяющая выигрывать как клиентам, так и предприятию.

Если в недавнем прошлом на первом месте стояло производство продуктов, то теперь эту позицию занимают клиенты: надо не искать под новый продукт клиентов, а заранее адаптировать его к желаниям потребителей.

В настоящее время уже недостаточно иметь информацию о ре­зультатах деятельности предприятия в целом. Необходима диагно­стика составляющих, вклада отдельных элементов организации (на­правлений деятельности, подразделений, сотрудников) в общий ре­зультат. Для эффективного управления предприятием с ориентацией на перспективу нужны сведения, позволяющие принимать решения по различным направлениям и сферам деятельности: рынкам, про­дуктам, клиентам, подразделениям предприятия и т.д. Кроме того, долгосрочное выживание требует изменений в представлении о пока­зателях успешной деятельности предприятия. Ориентация на объем­ные критерии, такие, как доход с оборота, сумма баланса, рост но­менклатуры продукции, производственныхмощностей и т.п., должна смениться ориентацией на показатели рентабельности и ликвидности по всем направлениям и видам бизнеса.

Инструменты контроллинга

4

Изменения в мышлении должны отразиться на внутренней струк­туре управления предприятием. Клиент-ориентированная структура управления в широком смысле означает не только направленность на внешних по отношению к предприятию клиентов. Принципы подоб­ной структуры работают также внутри предприятия, т.е. каждое функ­циональное подразделение является поставщиком и потребителем внутренних услуг, цена которых может быть сопоставлена с ценами на аналогичные услуги, оказываемые внешними поставщиками.

Рассмотренные выше обобщения относительно происходящих изменений в подходах к управлению позволяют рассматривать пред­приятие как совокупность отдельных квазипредприятий с полной ответственностью за результаты своей деятельности и относительной свободой в оперативном управлении, которые можно классифициро­вать относительно их близости (удаленности) к реальному рынку.

Такие квазипредприятия именуют "центрами ответственности".

Центр ответственности (ЦО) — организационная единица или область деятельности, относительно которой целесообразно систематизировать и накапливать информацию об издержках, планировать и оценивать итоги деятельности по отчетным периодам.

Часто для удобства анализа составляющих затрат используют более мелкое разделение: в рамках центров ответственности учет затрат ведут по местам возникновения затрат.

Место возникновения затрат (МВЗ) - организационная единица или область деятельности, где появились данные затраты. При этом один центр ответственности может рассматриваться как одно место возникновения затрат, а может включать в себя несколько МВЗ.

В структуре бизнеса предприятия возможно выделение трех ви­дов центров ответственности: профит-центров, сервис-центров и цен­тров затрат.

Профит-центр работает по реальным рыночным ценам с по­лучением дохода с оборота на внешнем для предприятия рынке.

Степень самостоятельности - независимости относительно фор­мирования величины затрат и результатов - ЦО такого вида может быть различна, поэтому профит-центры подразделяются на три типа:

• центр инвестиций - полностью самостоятельный в принятии решений ЦО, формирующий и величину активов, и текущие расходы, и выручку. Может оцениваться головной организацией по критериям и показателям, характерным для отдельно взятого предприятия. Пример:

3*

4

Глава 2

подразделение основного производства в составе научно-производственного центра, самостоятельно реализующее продукцию;

• центр прибыли — ограничен в формировании величины ак­тивов (решения о приобретении оборудования, проведении капи­тального ремонта принимаются головной организацией), но форми­рует текущие расходы и выручку. Оценивается как самостоятельное предприятие с учетом величины имеющихся активов. Пример: про­изводственное предприятие в составе холдинга, самостоятельно реа­лизующее продукцию;

• центр выручки - самостоятельно формирует величину вы­ручки организации, но не затраты на реализуемую продукцию. В ка­честве затрат такого ЦО учитываются только его функциональные затраты, а результат - величина выручки организации в целом. При­мер: торговый дом в составе холдинга, самостоятельно работающий с клиентами и формирующий заказ производственным подразделениям на продукцию.

Сервис-центр - работает на внутреннем рынке организации, ре­зультат деятельности оценивается по данным оборота на основе внут­ренних (трансфертных) цен, аналогичных рыночным. Предпосылкой выделения такого ЦО является переменный объем проводимых работ (изготовление изделий, полуфабрикатов, оказание услуг). Пример: от­дел компьютерных технологий, работающий по внутренним тарифам.

Назначение внутренних цен проводится тремя основными спосо­бами на основе:

• рыночных цен;

• расчета величины затрат;

• внутренних договоров.

Возможно использование смешанных подходов, учитывающих, например, как рыночную цену продукта (полуфабриката, изделия или услуги), передаваемого подразделением-поставщиком подразделе­нию-потребителю, так и затраты подразделения-поставщика. Это объясняется тем, что, с одной стороны, подразделение-поставщик хочет покрыть затраты и получить прибыль, а с другой - подразделе­нию-получателю было бы выгодно делать приобретение у внутренне­го партнера, поскольку трансфертная цена ниже рыночной.

Так, можно задаться соотношением: "на каждые 2 ден. ед. прибыли подразделения-поставщика трансфертная цена должна быть на 1 ден. ед. ниже рыночной". Если рыночная цена составляет 130 ден. едУед., а за­

Инструменты контроллинга

37

траты подразделения-поставщика оцениваются в 100 ден. едУед., то можно просчитать величину трансфертной цены (Z/T), обеспечивающей заданное соотношение:

(ЦТ - 100) / (130 - Щ = 211, откуда Ц = 120 ден. ед./ед.

Работа на основе внутренних цен имеет свои достоинства и не­достатки, поэтому к переходу на систему трансфертных цен необхо­димо подходить взвешенно, оценив как положительную, так и отри­цательную сторону.

Плюсы перехода на систему внутренних цен:

• повышение ответственности подразделения-поставщика;

• повышение ответственности подразделения-получателя;

• возможность получения количественной оценки результатов дея­тельности ЦО;

• упрощение процесса оценки результатов деятельности подраз­делений.

Минусы перехода на систему внутренних цен:

• сложности в назначении трансфертной цены на конкретную работу, полуфабрикат, изделие;

• увеличение объема учетной информации;

• возможность злоупотреблений;

• возможность искажения информации при принятии конкретно­го решения.

Центр затрат характеризуется сильной интеграцией в произ­водственный процесс, заданным (фиксированным) объемом выпол­няемых работ, отсутствием необходимости в поиске клиентов. Эти центры ответственности могут оцениваться по непревышению запла­нированных для них затрат при выполнении заданного объема работ или они работают по фактически возникающим затратам. Примером центров затрат могут служить отдел обработки производственной информации, бухгалтерия.

В зависимости от специфики функционирования центры затрат можно также более подробно классифицировать. Например, возни­кающие в ЦО затраты различаются по возможности регулирования со стороны руководителя центра ответственности - возникает деле­ние на центры регулируемых, нерегулируемых и частично регули­руемых затрат.

Построение структуры бизнеса организации на базе рассмотрен­ных выше центров и эффективное управление ими возможны лишь

38

Глава 2

при четкой формулировке задач и разделении сфер компетентности, что позволяет установить ответственных за результаты деятельности.

В то время как доходная часть профит-центров определяется сравнительно легко, доходы с оборота сервисных центров и затраты по центрам ответственности выявить гораздо сложнее. Далеко не всегда можно прямо взаимоувязать доходы по определенной группе клиентов с расходами центров. Например, затраты на выполнение функций по подготовке и развитию персонала, разработке новых ин­формационных технологий и т.п. относятся ко всем центрам, поэтому возникает проблема их перераспределения, что может привести к конфликтным ситуациям. Перераспределение затрат на внутренние услуги без их оценки приводит к снижению уровня ответственности центров затрат и сервиса.

Решением данной проблемы может быть покупка услуг профит-центрами у сервисных центров по внутренним ценам, сопоставимым с ценами на рынке. Центры затрат при этом должны работать в жест­ких рамках бюджета, сформированного в соответствии с целями предприятия.

Для того чтобы построить предлагаемую организационную струк­туру бизнеса предприятия и управлять ею, должна быть разработана надежная система расчетов. Только точные и аккуратные выкладки позволят выявить:

• сколько будут стоить клиентам продукт или услуга;

• сколько ресурсов на это израсходовано;

• что в результате заработано.

Профит-центры могут формироваться согласно различным прин­ципам и критериям, выбираемым в соответствии с изменением ры­ночной ситуации. На практике получило широкое распространение выделение центров по продуктам, регионам, филиалам, странам, ти­пам клиентов. Профит-центры могут взаимодействовать друг с дру­гом в рамках матричной структуры, охватывающей несколько на­правлений бизнеса. Так, например, региональные профит-центры могут пользоваться услугами специалистов продуктовых центров.

Ужесточение конкурентной борьбы на рынке заставляет пред­приятия формировать узкоспециализированные профит-центры, что приводит к необходимости усиления координационной деятельности в отношении планирования, учета, анализа и контроля. Выполнение этих функций в современных условиях возможно лишь в рамках ме­тодологии и с использованием инструментария контроллинга.

Инструменты контроллинга

39

Главное правило расчетной схемы, используемой контроллингом при определении эффективности работы профит-центра, гласит: "Отвечать можно за то, на что можешь оказать прямое влияние".

Часто в качестве основного инструмента расчета и оценки эффек­тивности деятельности центров ответственности выступает прямое отнесение затрат и поуровневое исчисление маржинальной прибыли.

Отвечающий за результат руководитель профит-центра может, например, на основании расчета маржинальной прибыли первого уровня (МП1), определяемой как разница между брутто-доходом и прямыми затратами на продукт, оценить эффективность и приори­тетность производимой продукции. Исходя из величины маржиналь­ной прибыли второго уровня (МП2), определяемой как разница меж­ду МП1 и прямыми фиксированными затратами профит-центра на рекламу и стимулирование сбыта, послепродажное обслуживание и т.п., можно оценить эффективность мероприятий по продвижению товара на рынок.

Полученная информация может быть использована также для пла­нирования эффективности выпуска и продвижения на рынок новых товаров, для чего исчисляется третий уровень маржинальной прибыли (МПЗ), определяемый как разница между МП2 и прямыми фиксиро­ванными издержками на управление профит-центром, в качестве целе­вого критерия, позволяющего сделать вывод об эффективности работы профит-центра в целом. На основании четвертого уровня (МП4), рас­считанного как разница между МПЗ и косвенными затратами на управление предприятием (концерном, холдингом и т.д.), отнесенны­ми на профит-центр, можно в целом судить об эффективности профит-центра, определяемой рамками существующей организационной структуры фирмы. Строго говоря, МП4 нельзя отнести к критериям оценки деятельности профит-центра, так как его руководитель практи­чески не может оказывать влияние на деятельность головного офиса. Схематично этот подход представлен на рис. 2.1.

Рассмотренная схема расчета и оценки эффективности деятель­ности профит-центра приемлема и для сервис-центров. Отличие за­ключается лишь в том, что вместо реального дохода от реализации продукции на рынке используется измеренный в денежных единицах объем внутренних услуг.

Соблюдение принципа единообразия расчетов эффективности по центрам бизнеса является обязательным в современной концепции и методологии контроллинга.

40

Глава 2

Суммарная МП1 по всем продуктам продуктовой группы j Прямые затраты по группе j (реклама, сбыт и т.д.)

МП2 для продуктовой группы у профит-центра        Уровень 2

Суммарная МП2 по всем продуктовым группам профит-центра Прямые затраты профит-центра

МПЗ профит-центра Уровень 3

Рис. 2.1. Схема ступенчатого анализа результатов деятельности профит-центра