Название: Финансы и статистика - Карминского А.М.

Жанр: Финансы

Рейтинг:

Просмотров: 854


2.4. планирование и бюджетирование в системе контроллинга

Планирование и бюджетирование на предприятии относятся к числу наиболее сложных и ответственных функций менеджмента. Закладываемые в плане мероприятия и бюджетные средства на их реализацию служат базой для достижения намеченных целей.

Остановимся кратко на логике планирования (рис. 2.7).

Стратегическое планирование, в процессе которого вырабаты­ваются цели, задачи и стратегии для предприятия в целом и его сфер бизнеса, формирует рамки для оперативного планирования.

Оперативное планирование обеспечивает на базе стратегических целей выполнение соответствующих годовых (оперативных) планов, определяющих путь развития предприятия на короткий промежуток времени.

Плановые мероприятия и их количественные оценки в виде доходов и расходов предоставляют информацию для формирования бюджета.

58

Глава 2

Рис. 2.7. Иерархия элементов планирования

Регулярное сравнение достигнутых и запланированных показате­лей бюджета позволяет уточнять план в течение бюджетного перио­да. Изучение результатов и причин отклонений служит основой для дальнейших действий и корректирующих мероприятий.

Сначала поиск пути, обеспечивающего долгосрочное развитие, формулируется в виде цели, далее следует реализация целей с помо­щью мероприятий. Если этот итеративныйпроцесс реализуется без существенных затруднений, то это означает, что механизм взаимо­действия стратегического и оперативного планирования на предпри­ятии отработан.

Планирование необходимых мероприятий как в начале, так и в конце планового процесса проводится при обязательном условии со­гласования целей оперативного планирования руководством пред­приятия. В процессе планирования выявляются потребности в ресур­сах для реализации намечаемых мероприятий.

Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Бюджет - это выраженный в экономических показателях результат оперативного планирования, требующий дей­ствий и управления, часть процесса планирования, обеспечивающая формализацию планов. Бюджет служит инструментом для управле­ния доходами, расходами и ликвидностью предприятия.

Инструменты контроллинга

4

Бюджет предприятия может рассматриваться в различном качестве:

• экономический прогноз;

• средство координации;

• средство контроля;

• основа для постановки задачи (например, сокращение потреб­ления ресурсов, изучение возможностей кредитования предприятия);

• средство делегирования полномочий.

Бюджет составляется в рамках формального процесса планирова­ния - бюджетирования, в основе которого лежат пять основных прин­ципов:

• принцип целесогласования - согласованность планов подразде­лений (центров ответственности) с целями предприятия и между со­бой. Процесс бюджетирования протекает волнообразно "снизу вверх", затем "сверху вниз". Путем согласования бюджетных планов между выше- и нижестоящими руководителями обеспечивается соответствие целям конкретных планов предприятия;

• принцип приоритетности - использование дефицитных средств в наиболее выгодном направлении. В бюджете сознательно формируется направление "основного удара", при этом расходы на другие направления сокращаются;

• принцип причинности — каждая плановая единица может пла­нировать и отвечать только за те величины, на которые она может оказывать влияние;

• принцип ответственности - концентрация исключительно на величинах, поддающихся воздействию, передача каждому подразде­лению ответственности за исполнение его части бюджета вместе с полномочиями вмешательства в случае необходимости в развитие ситуации, включая проведение соответствующих корректирующих мероприятий. Использование этого принципа содействует выработке у руководства нижнего уровня навыков предприимчивости в мышле­нии и в действиях;

• принцип постоянства целей - установленные базовые величи­ны не должны быть принципиально изменены в течение продол­жающегося контрольного периода.

Бюджет создается в результате совместных усилий контроллера, ответственного за применяемые методы и подходы к процессу бюд­жетирования, и менеджера подразделения с привлечением руководи­телей, ответственных за оперативную единицу (место возникновения

4

Глава 2

издержек). Он должен быть всегда ориентирован на достижение це­лей предприятия и мотивацию менеджеров.

В рамках кооперативного управления бюджет - основа для деле­гирования задач и ответственности за их выполнение. Бюджет явля­ется результатом общего поиска лучшего решения и документирует цели, которые предприятие желает достичь. Эти цели служат моти­вирующим фактором при условии, что они ясны, привлекательны и достижимы. Достижение цели на этой основе выступает в качестве критерия оценки выполненной работы.

Бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

• оказывает положительное влияние на мотивацию и настрой коллектива;

• позволяет координировать работу предприятия;

• служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых ре­зультатов;

• анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректи­рующие изменения;

• дает возможность учиться на опыте бюджетов прошлых периодов;

• позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

• способствует процессам коммуникаций;

• помогает менеджерам понять роль своего центра ответственно­сти в организации;

• помогает новым сотрудникам понять "направление движения" предприятия, адаптироваться в коллективе.

Недостатки бюджетирования:

• различное восприятие бюджетов разными людьми;

• сложность и дороговизна системы бюджетирования;

• если цели бюджетирования не ясны сотрудникам, то бюджет не оказывает воздействия на мотивацию, а воспринимается как средство отслеживания ошибок персонала;

• противоречие между достижимостью целей и стимулирующим эффектом: если достичь цели легко, то бюджет не имеет стимули­рующего эффекта для повышения производительности, если слиш­ком сложно - стимулирующий эффект пропадает, так как никто не верит в возможность достижения цели.

Инструменты контроллинга

61

Кроме того, в процессе бюджетирования могут обнаружиться "подводные камни":

• политические интриги, которые могут повлиять на распределе­ние ресурсов;

• конфликты межу менеджерами подразделений и отделом кон­троллинга;

• стремление отдельных сотрудников занизить нагрузку и завы­сить потребность в ресурсах;

• распространение ложной информации о бюджетах по нефор­мальным каналам.

Бюджет составляется с учетом большого количества предполо­жений и сценариев будущего развития, поэтому отклонения плана и факта следует рассматривать не в целях поиска виновного, а в каче­стве импульсов для управления. Различные виды бюджета создаются вследствие различия в структурах предприятий и видах деятельно­сти. Они требуют соответственно различных форм, образа действия и предоставления результата. Ниже приведены примеры различных видов бюджетов по уровням планирования.

Уровень планирования

Вид бюджета

Предприятие

План по прибылям и убыткам План по ресурсам План по эффективности Финансовый план План-баланс

Профит-центр

План по прибылям и убыткам План по ресурсам План по эффективности Финансовый план План-баланс План оборота

Функциональные подразделения

Бюджет на рекламу

Бюджет обеспечения материалами

План запасов

План производства продукции

Проекты

Бюджет освоения рынка Бюджет разработки проекта Бюджет строительства

Места возникновения затрат

Бюджет на материалы Бюджет на персонал

62

Глава 2

Исходным пунктом для бюджетирования является, как правило, план сбыта. Из него вытекают так называемые базовые планы и соот­ветствующие им виды бюджета: производство, закупки, запасы, про­изводственные мощности, персонал, инвестиции. Базовые планы и бюджеты служат основой для формирования планов по прибыли, финансам и ликвидности. Пример взаимосвязи бюджетов представ­лен на рис. 2.8.

В начале процесса планирования в бюджетном послании руко­водства устанавливаются рамки экономических данных и других показателей относительно персонала, продукции, средств производ­ства и материалов.

План сбыта формируется как "сверху вниз" на базе стратегиче­ского планирования (например, исходя из емкости рынка, доли на рынке), так и "снизу вверх", с учетом отдельных клиентов или про­дуктов. Такой подход повышает надежность планирования.

При формировании бюджета подразделений предприятия может быть использован метод "нулевого бюджета": бюджет составляется не на основе затрат за прошедший период, а на базе запланированных мероприятий.

Бюджет формируется на базе одного из альтернативных вариантов плана. Например, возможны следующие варианты планов: пессими­стичный (вариант 1), наиболее вероятный (вариант 2) и оптимистич­ный (вариант 3). Так, вариант 1 представляет собой минимальную цель и требует максимального сокращения имеющихся ресурсов; вариантом 2 предусмотрено достижение максимальных целей при умеренном уменьшении ресурсов; вариант 3 определяет максимальные цели со структуризацией ресурсов.

После одобрения руководством предприятия бюджет становится действующим. Он должен быть обязательно принят перед началом хозяйственного года для того, чтобы требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены.

Бюджет имеет силу для целого временного периода. Меняющие­ся данные, параметры или цели не ведут к изменению бюджета. Све­дения, полученные в результате анализа отклонений (плановых пока­зателей от фактических), учитываются на будущее к началу срока действия следующего бюджета, который может быть принят и до окончания действующего при использовании принципов скользящего бюджетирования.

Инструменты контроллинга

63

64

Глава 2

Контроллер или соответствующая группа подразделения кон­троллинга отвечает за процесс формирования бюджета (рис. 2.9) -систематическое планирование бюджета, подготовка и реализация процесса бюджетирования, использование единых методик и соблю­дение временных рамок, подготовка разделов бюджета для утвер­ждения менеджментом.

Организационная и техническая подготовка

 

 

Рамочные данные

 

 

План мероприятий и календарный план

 

 

Координация разделов плана

 

 

Проверка на совместимость

 

 

Предварительный проект бюджета

 

 

Дальнейшие варианты проекта

 

 

Одобрение бюджета

Рис. 2.9. Последовательность планирования

Процесс планирования завершается представлением совместно разработанного бюджета руководству предприятия.

Контроллер в процессе планирования в зависимости от конкрет­ных особенностей предприятий может выступать в разных ролях:

• ответственный за методы и организацию работ;

• координатор, ответственный за сроки исполнения планов и бюджета;

• модератор и консультант, предлагающий услуги при поиске целей и путей решения проблем;

• ответственный за связь стратегического и оперативного плани­рования;

Инструменты контроллинга

65

• интерпретатор бюджета в прозрачной и понятной форме;

• ответственный за коммуникации.

Конечно, менеджер, а не контроллер несет ответственность за принятые решения: он определяет, какие цели, какими средствами и какими способами нужно достичь, но контроллер разрабатывает для него способы и методы решений, заботится об их ясности для всех сотрудников организации.

С точки зрения контроллера, бюджет должен отвечать ряду тре­бований.

1. Бюджет должен быть напряженным, но достижимым. Лишь сбалансированность мотивирует соблюдение бюджета.

2. Право на существование имеет только действительный бюд­жет. Теневой или аварийный бюджет недопустим. При нескольких бюджетах ни один не является правильным.

3. Бюджет является обобщающим планом в натуральных и де­нежных единицах.

4. Сотрудник, формирующий бюджет, должен принимать участие при его разработке для того, чтобы со всей ответственностью отне­стись к составлению бюджета.

5. Бюджет является своеобразной инструкцией к ведению учета. Он требует равенства планируемых и фактических данных.

6. Бюджет остается неизменным во время бюджетного периода.


Оцените книгу: 1 2 3 4 5