Название: Финансы и статистика - Карминского А.М.

Жанр: Финансы

Рейтинг:

Просмотров: 856

4.5. практические аспекты реализации концепции контроллинга

Практические задачи, решаемые АУИС, во многом определяются областью деятельности, структурой и другими особенностями кон­кретной организации. Ниже приведен примерный перечень основных задач, которые должна решать АУИС на различных уровнях управ­ления предприятием и для различных его служб.

176

Глава 4

Автоматизированные системы управления (АСУ) и автоматизи­рованные системы управления предприятием (АСУП) создавались с конца 1960-х гг. во многих странах, в том числе и в России.

В основе такого рода систем лежат принципы управления, кото­рые характеризуются набором правил для описания конкретных про­цессов и набором показателей, в том числе управленческой отчетно­сти. Маркетинговый анализ показывает, что большинство организа­ций сегодня склоняются к использованию более эффективных

Информационная поддержка контроллинга

177

западных ERP-систем (Enterprise Requirements Planning) управления, в том числе при переходе от более ранних отечественных АУИС. Во­преки сложившемуся мнению не существует международных стан­дартов MRP (Material Requirements Planning) и ERP, так как ни одна из организаций по стандартам их не утвердила. Правильно считать MRP и ERP принципами управления.

По мере становления вычислительных систем возникла необхо­димость использовать их возможности для планирования деятель­ности предприятия, в частности производственных процессов. Не­обходимость этого обусловлена фактом уменьшения эффективности производства и увеличения складских избытков материалов в связи с задержками производственного процесса, возникающими вследст­вие несвоевременного поступления отдельных комплектующих. Результатом нарушения баланса поставок комплектующих являют­ся дополнительные осложнения с учетом и отслеживанием их со­стояния в процессе производства. Принцип MPS (Master Planning Scheduling) является аналогом объемно-календарного планирова­ния. В его основе лежит план продаж с разбивкой по периодам. Практически все предприятия в той или иной степени следуют дан­ному принципу. К основным недостаткам MPS можно отнести иг­норирование задач логистики, отсутствие инструментов для обес­печения бесперебойных поставок и для обеспечения сбыта, слож­ность учета большого числа компонентов.

Для предотвращения таких проблем был разработан принцип планирования потребности в материалах MRP. Он позволяет осу­ществлять планирование дискретного производства (потребности в материалах). В его основе лежит заказ на комплектующие и полу­фабрикаты на основе объемно-календарного плана. Таким образом, принцип позволяет регулировать поставки комплектующих в про­изводственный процесс путем контроля запасов на складе и техно­логии производства. Основная задача MRP - гарантировать наличие необходимого количества материалов/комплектующих в любой мо­мент времени в рамках срока планирования наряду с возможным уменьшением постоянных запасов.

Преимущества системы, использующей принцип MRP-системы:

• гарантированное наличие требуемых комплектующих и сокра­щение срока их доставки, увеличение выпуска готовых изделий без увеличения числа рабочих мест и нагрузок на производственное обо­рудование;

12-2236

178

Глава 4

• уменьшение производственного брака;

• упорядочение производства посредством контроля статуса каж­дого материала, позволяющего отслеживать весь путь (от создания заказа на материал, до его положения в готовом изделии), достижение достоверности и эффективности производственного учета.

Использование MRP-системы для планирования производствен­ных потребностей позволяет оптимизировать время поступления каж­дого материала, сокращая складские издержки и облегчая ведение производственного учета.

Системы планирования производства находятся в постоянном развитии. Первоначально MRP-системы формировали на основе ут­вержденной производственной программы план заказов на опреде­ленный период. Впоследствии в целях увеличения эффективности планирования в системах была воспроизведена идея замкнутого цик­ла, которая заключалась в расширении спектра рассматриваемых факторов при проведении планирования путем введения дополни­тельных функций. К базовым функциям планирования производст­венных мощностей и потребностей в материалах были добавлены функции контроля соответствия количества произведенной продук­ции количеству использованных в производственном процессе ком­плектующих, функции составления отчетов о задержках заказов, объ­емах и динамике продаж, о поставщиках и т.д. В модифицированных системах созданные в процессе работы отчеты можно анализировать и учитывать на дальнейших этапах планирования, изменяя програм­му производства, осуществляя обратную связь, обеспечивающую гибкость планирования по отношению к внешним факторам. Основ­ным недостатком принципа является отсутствие учета производст­венных мощностей.

Принцип MRP с замкнутым циклом перерос в принцип управления мощностями предприятия MRP II (Manufactory Resource Planning) -результат объединения MRP и CRP (Capacity Requirements Planning -планирование производственных мощностей). Методология CRP при­меняется для проверки возможности осуществления имеющимися в наличии производственными мощностями пробной программы произ­водства, созданной в соответствии с прогнозируемым спросом на про­дукцию. В процессе работы CRP-системы разрабатываются план рас­пределения производственных мощностей для обработки конкретного цикла производства в течение планируемого периода и технологиче­

Информационная поддержка контроллинга

179

ский план последовательности производственных процедур в совокуп­ности с определением степени загрузки каждой производственной единицы на срок планирования.

Принцип MRP II, основанный на объединении учета материалов, машин, оборудования и рабочей силы, позволяет осуществить эф­фективное планирование всех ресурсов производственного предпри­ятия, адаптироваться к изменениям внешней ситуации, а также эму­лировать ответ на вопрос "что если?". MRP II представляет собой интеграцию большого количества отдельных модулей: планирование бизнес-процессов, планирование потребностей в материалах, плани­рование производственных мощностей, планирование финансов, управление инвестициями и т.д. Система в целом анализирует ре­зультаты работы каждого модуля, обеспечивая гибкость по отноше­нию к внешним факторам. Система позволяет оптимизировать объе­мы и характеристики выпускаемой продукции, анализируя текущий спрос и положение на рынке. Однако MRP II не позволяют вести учет косвенных затрат и накладных расходов, а также рассчитывать фи­нансовые потоки.

Дальнейшее развитие MRP II в интеграции с модулем финансового планирования FRP (Finance Requirements Planning) привело к созданию систем бизнес-планирования ERP (планирование ресурсов предпри­ятия). Произошел так называемый вертикальный рост MRP П. Прин­цип ERP без труда можно распространить на территориально удален­ных объектах одного предприятия, что позволяет более эффективно осуществлять всю коммерческую деятельность современного пред­приятия, включая финансовые затраты на проекты обновления обору­дования и инвестиции в производство новых изделий.

Стремление бизнеса не только контролировать внутреннюю сре­ду, но и осуществлять мониторинг внешней привело к возникнове­нию систем управления внешней средой ближнего окружения (front-office), к которой относят конкурентов, поставщиков и потребителей, и к разработке соответствующих систем учета и управления:

• систем учета информации о конкурентах Бенчмаркинг (Bench­marking);

• систем учета и управления взаимоотношениями с потребителями или маркетинга отношений (CRM- Customer Relations Management);

• систем учета и управления взаимоотношениями с поставщиками штуправления цепочками поставок (SCM- Supply Chain Management).

4*

180

Глава 4

Информационная поддержка контроллинга

181

Иерархия указанных систем, которую можно использовать и для задач контроллинга, отражена на рис. 4.8.

Back-office

Рис. 4.8. Иерархия и структура автоматизированных систем учета и управления

Разрабатываются и такие системы учета и управления, которые совмещают планирование, back- и front-office, в частности CSRP (Customer Synchronized Resources Planning) - планирование ресурсов в зависимости от потребностей рынка. Процесс управления предпри­ятием включает маркетинг отношений (CRM), что дает возможность интегрировать взаимоотношения "потребитель-предприятие" во внутренние бизнес-процессы предприятия.

В настоящее время намечается тенденция учета динамики внеш­ней среды дальнего окружения с помощью так называемого монито­ринга внешней среды по PESTE-факторам (Policy, Economy, Socio­logy, Technology, Ecology - политика, экономика, социология, техно­логия, экология).

В табл. 4.2 представлены компоненты среды и соответствующие им системы учета и управления.

Таблица 4.2

1

182

Глава 4

Итак, в то или иное время во главу угла ставилась определенная функциональная составляющая менеджмента, и тут же возникали методы учета тенденций этой составляющей. Постепенно производ­ственный учет трансформируется в управленческий, главной отличи­тельной чертой которого является интегрированность. Управленче­ский учет увязывает субсистемы в единую открытую систему, от­слеживающую динамику как внутренней, так и внешней среды.

ERP-системы имеют в основе принцип создания единого храни­лища данных, содержащего всю деловую информацию, накопленную организацией в процессе ведения бизнеса. Такие системы обладают рядом преимуществ:

• поддерживают как различные типы производства, так и раз­личные направления деятельности предприятия (применимы для многопрофильных предприятий);

• наличие единого хранилища данных избавляет от необходимо­сти передавать данные от подразделения к подразделению, соответ­ственно нет потери информации: информация вводится в систему только один раз в том подразделении, где она возникает, хранится в одном месте и многократно используется всеми заинтересованными подразделениями;

• скорость принятия решений возрастает, так как информация доступна для всех работников, имеющих необходимые полномочия;

• оперативное отражение данных и результатов деятельности да­ет возможность принимать обоснованные управленческие решения в режиме реального времени.

Недостатки ERP-систем:

• ориентация только на внутреннюю среду предприятия без уче­та влияния внешней среды;

• велика вероятность срыва управленческой цепочки за счет рез­ких изменений требований покупателей из-за отсутствия учета этого фактора.

Последнее десятилетие XX в. характеризовалось смещением ак­центов с внутренней среды на внешнюю. В результате для сохране­ния конкурентных преимуществ разрабатывались системы, совме­щающие учет производственной эффективности с оценкой создания покупательской ценности.

Планирование ресурсов в зависимости от потребностей рынка осуществляют CSÄP-системы. Они поддерживают полный цикл от

Информационная поддержка контроллинга

183

проектирования будущего изделия с учетом требований заказчика до гарантийного и сервисного обслуживания после продажи. Системы характеризуются следующими особенностями:

• позволяют выявить и учесть текущие и будущие требования к продукту, варианты цены и услуги, подобрать решение, соответст­вующее уникальным требованиям покупателя, решение, которое не может предложить конкурент в настоящий момент;

• имеют центральную базу данных о покупателях, которую мо­гут использовать все подразделения, создающие покупательскую ценность;

• отслеживают тенденции спроса на продукцию, выявляют бла­гоприятные возможности для создания различий, поддерживающих конкуренцию, и предвидят потребности покупателей;

• обеспечивают персонифицированное обслуживание, в частно­сти, за счет создания продуктов по спецификациям покупателей;

• используют динамичные ценовые модели, позволяющие опре­делить стоимость каждого продукта для каждого покупателя;

• оптимизируют производственное планирование на основе дей­ствительных покупательских заказов, а не на прогнозах или оценках;

• снижают как производственные издержки, так и время постав­ки за счет двунаправленного свободного потока информации между покупателем и производителем;

• увеличивают долю рынка и прибыльность продуктов.

Информатизация контроллинга в ФПГ

Для комплексного решения многочисленных проблем, обуслов­ленных как внешними, так и внутренними факторами, требуются эф­фективные механизмы управления финансово-промышленными груп­пами (ФПГ). Концепция контроллинга является стержнем, на который нанизаны основные элементы организации и управления деятельно­стью предприятий ФПГ:

• все категории бизнес-процессов и их затраты;

• центры ответственности предприятий-участников;

• системы планирования и бюджетирования, формируемые на основе центров ответственности предприятий;

• система управленческого учета, построенная на основе центров ответственности и их бюджетов;

184

Глава 4

• система стратегического управления, основанная на анализе цепочек ценностей, стратегического позиционирования и затратооб-разующих факторов;

• информационные потоки, позволяющие оперативно фиксиро­вать текущее состояние выполнения бюджетов центров ответствен­ности;

• мониторинг и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятий ФПГ;

• выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий в рамках центров ответственности.

Контроллинг в ФПГ обеспечивает системное управление пред­приятиями-участниками на долгосрочной основе, включая координа­цию управленческой деятельности по достижению целей в рамках комплексной информационной системы и единого информационного пространства для поддержки управленческих решений.

Взаимосвязь основных функций управления обеспечивают сле­дующие действия:

• координация планов предприятий-участников и разработки консолидированного плана ФПГ в целом;

• учет и контроль затрат и результатов по предприятиям ФПГ;

• сравнение плановых и фактических показателей определения уровня достижения цели и выработка корректирующих управленче­ских решений;

• разработка инструментария для планирования, контроля и при­нятия управленческих решений.

Современный менеджмент разделяет цели ФПГ на оперативные и стратегические, следовательно, контроллинг состоит из двух частей: оперативного и стратегического.

Стратегический контроллинг направлен на обеспечение последо­вательного развития и выживаемости предприятий ФПГ, отслежива­ние намеченных целей развития и достижение устойчивого долгосроч­ного преимущества перед конкурентами. В рамках стратегического контроллинга подвергаются анализу внешняя и внутренняя среда, кон­куренция, ключевые факторы успеха, стратегические планы и подкон­трольные показатели деятельности, цепочки ценностей, стратегическое позиционирование, затратообразующие факторы и портфель страте­гий. Ориентация на долгосрочные перспективы определяет в качестве контролируемых показателей следующие: цели, стратегии, потенциа­

Информационная поддержка контроллинга

185

лы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятий ФПГ, шансы и риски, рубежи и последствия. Стратегический контроллинг реализует анализ информации о внешних и внутренних условиях ра­боты ФПГ, разработку стратегических целей, планов и комплексных программ предприятий-участников.

Главная цель оперативного контроллинга - создание эффектив­ной системы управления для достижения текущих целей предпри­ятий ФПГ путем оптимизации соотношения "затраты-прибыль". Ориентация на краткосрочные цели определяет следующие контро­лирующие показатели для оперативного контроллинга: рентабель­ность, ликвидность, производительность и прибыль. Методический инструментарий оперативного контроллинга включает GAP-анализ (анализ отклонений), портфолио-анализ (анализ распределения дея­тельности предприятий ФПГ по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков), CVP-анализ (анализ соотношения "затраты-объем-прибыль"), ABC-анализ (анализ групп подразделений ФПГ в зависимости от вклада в доход), планирование потребности в мате­риалах, финансовый анализ показателей деятельности, статические и динамические методы инвестиционных расчетов, функционально-стоимостный анализ.

Возможности контроллинга определяют следующие факторы:

• ориентация на эффективную работу предприятий ФПГ в отно­сительно долговременной перспективе (философия доходности);

• формирование организационной структуры предприятий ФПГ, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей;

• создание информационной системы, адекватной задачам целе­вого управления;

• дробление задач контроллинга на циклы для итеративности планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.

Несмотря на несомненные преимущества, внедрение концепции контроллинга на предприятиях ФПГ является сложным и трудоем­ким. Предприятия-участники имеют разнородную структуру, нахо­дятся на разном уровне развития, в частности в областях менеджмен­та, информатизации, систем бухгалтерского учета. Отсутствие управленческого учета в системе планирования вносит дополнитель­ные сложности на пути построения концепции контроллинга. Без создания единого информационного пространства, охватывающего

186

Глава 4

все предприятия ФПГ, внедрение системы контроллинга невозмож­но. Необходимо преодолеть сопротивление, вызванное социально-психологическими факторами и несовершенством модели внедрения технологии контроллинга и методов анализа, потребностью в допол­нительном обучении, а также длительным временем внедрения. Пол­ный эффект достигается только при внедрении концепции контрол­линга на всех предприятиях ФПГ. Основная идея заключается в ори­ентации на быстрый запуск процедуры сбора контроллинговой информации для получения руководством реальной отдачи.

Основные задачи информатизации контроллинга для ФПГ пред­ставлены на рис. 4.9.

Быстрая адаптация к изменению

внешних и внутренних

условий

Автоматический сбор важной для управления информации

Выделение из потока данных действительно важной информации

Автоматическое агрегирование и преобразование данных для целей управления

Предоставление оперативного доступа к распределенным данным

Автоматическая генерация технических объектов по организационно-экономическим параметрам настройки

Выбор оптимальных средств интеграции с другими системами

Предоставление пользователям комплексной инфраструктуры

Рис. 4.9. Основные задачи информатизации контроллинга для ФПГ

Информационная поддержка контроллинга

187

Опыт внедрения контроллинга в ряде ФПГ СНГ и дальнем зарубе­жье в рамках системы R/3 показал успешность решения типичных для крупного холдинга проблем, включая точечную автоматизацию пред­приятий ФПГ, ограниченность оперативного управления, отсутствие взаимосвязи между автоматизированными системами предприятий-участников, невозможность проведения анализа и обобщения инфор­мационных ресурсов предприятий, различный уровень развития.

Судя по публикациям, во многих случаях это позволило создать систему управления холдингом высокого класса, включая всеобъем­лющий контроль деятельности предприятий-участников, увеличило производительность ФПГ, повысило качество обслуживания клиен­тов, сократило сроки обработки заказов, расширило спектр предос­тавляемых услуг, ликвидировало бумажный документооборот, спо­собствовало построению единого информационного пространства холдинга и выходу на мировой рынок.

Таким образом, информатизация контроллинга призвана освобо­дить руководство ФПГ от необходимости постоянного детального изучения и оценки условий для решения задач управления и обеспе­чить гармоничное развитие группы с учетом ее возможностей, спе­цифики, влияния внутренних и внешних факторов. Помимо этого внедрение концепции контроллинга повысит надежность реализации планов деятельности ФПГ, позволит упростить технологию и под­держку оперативного управления и снизить затраты сил и средств на обработку нестандартных ситуаций.

Включение контроллинга в интегрированные информационные системы

В последнее десятилетие информационные системы контроллин­га получили достаточно широкое распространение. Остановимся на практических аспектах формирования такого рода систем как в Рос­сии, так и за рубежом.

На российском рынке представлены комплексные информацион­ные системы, включающие контроллинговый компонент, разработки зарубежных фирм (R/3 компании SAP AG, SAS System компании SAS Institute, Oracle Express компании Oracle и др.) и отечественных производителей ("Галактика" компании "Галактика", "Флагман" ком­пании ИНФОСОФТ, "М-3" фирмы "Клиент-Серверные Технологии" (КСТ), "Алеф" фирмы "Alaf Consalting and Soft" и некоторые другие).

188

Глава 4

Интерес российских предприятий к внедрению интегрированных автоматизированных систем управления предприятием класса MRP, MRP И, ERP и ERP II продолжает расти.

Эти системы позволяют:

• полностью автоматизировать сбор важной для управления предприятием информации;

• проводить фильтрацию и анализ общего потока оперативных данных, агрегируя полученные результаты и преобразуя их в управ­ленческую информацию;

• получать мгновенный доступ к любой информации в системе;

• обеспечить многопользовательский режим работы, включая децентрализованное использование.

Однако внедрение полномасштабного программного комплекса класса ERP - долгий, дорогостоящий и трудоемкий процесс. Некото­рые особенности таких систем рассмотрены ниже.

Сравнительные характеристики разработок

Сравнительные характеристики зарубежных и российских разра­боток приведены в табл. 4.3.

Таблица 4.3

Информационная поддержка контроллинга

189

Продолжение