Название: Финансы и статистика - Карминского А.М.

Жанр: Финансы

Рейтинг:

Просмотров: 854


6.4. типичные ошибки при внедрении контроллинга

Изучение опыта и ошибок предшественников, конечно же, не за­страховывает от появления новых ошибочных решений. Тем не ме­нее было бы неразумно повторять негативный опыт других предпри­ятий. Мы остановимся лишь на самых распространенных ошибках, возникающих на стадии внедрения и становления контроллинга.

Ошибки в понимании сущности и задач контроллинга. К чис­лу очень грубых ошибок, которые могут полностью дискредитиро­вать идею и концепцию контроллинга, следует отнести простое пере­именование классического бухгалтера в контроллера. Руководитель предприятия должен сначала понять, что такое контроллинг, затем осознать его необходимость для фирмы и лишь потом шаг за шагом начать закладывать кирпичики в фундамент системы контроллинга. Если персонал не поймет собственной выгоды от внедрения контрол­линга, то даже самые высококвалифицированные консультанты по контроллингу не смогут ничего сделать. Сотрудники должны быть убеждены в том, что контроллинг дает больше шансов иметь работу в долгосрочной перспективе, получать устойчивую и достаточную заработную плату, т.е. привносит в жизнь работников чувство уве­ренности в будущем.

Во время семинара по контроллингу в "Helaba Bank" (Германия) один из участников задал вопрос:"С какого года у вас внедрен и функционирует контроллинг?" После небольшого замешательства и выяснения отношений с переводчиком относительно точности перево­да референт ответил, что их банк последовательно создает систему контроллинга уже более 10 лет, все время адаптируя ее к изменяю­щимся условиям окружающей среды. Контроллинг нельзя позаимство­вать или купить в готовом виде, чтобы затем моментально внедрить на фирме. Его нужно создавать, учитывая обобщенный опыт и получен­ные в результате анализа практики контроллинга рекомендации.

Концептуальная ошибка при построении системы контроллинга возникает и в том случае, если контроллеру ставится задача "указы­вать руководителям подразделений на их ошибки". Люди в абсолют­ном большинстве не любят признавать свои ошибки, а следователь­но, без особой любви относятся к тем, кто на них указывает. Кроме того, всегда опасно для собственной карьеры критиковать людей, облаченных властью.

Внедрение системы контроллинга в организации

241

Задача контроллинга заключается не в поиске виновных лиц, а в выявлении и устранении причин, которые помешали достижению цели. На предприятии должна быть создана атмосфера терпимого отношения к промахам и ошибкам персонала, желания разобраться в причинах и обстоятельствах неправильных действий. Если специали­сты и руководители направлений знают, что за их ошибки они полу­чат суровое наказание, то они либо вообще перестанут проявлять инициативу, либо будут советоваться с начальством по каждой мело­чи, либо займутся обманом и приукрашиванием реальной ситуации.

Чтобы контроллер не боялся за свою карьеру и положение на предприятии, отдел контроллинга не должен находиться на низших ступенях иерархической лестницы. С другой стороны, нельзя давать контроллингу и излишних полномочий, так как при определенных обстоятельствах контроллеры, обладая обширной информацией о состоянии дел в подразделениях предприятия, могут "терроризиро­вать" руководство среднего звена.

Ошибки в выборе целей. Одно из определений контроллинга звучит так: "Контроллинг представляет собой такую концепцию ор­ганизации, которая позволяет выявить ответственность за прибыль на предприятии и предложить обоснованные меры по достижению за­данного уровня прибыли". Большинство руководителей считают при­быль главной целью деятельности коммерческого предприятия. На практике же многие предприятия ставят соподчиненные цели: высо­кий уровень ликвидности, доля рынка, рост объемов продаж, сохра­нение персонала, снижение риска.

Если прибыль выбрана в качестве основной цели, то нужно обя­зательно уточнить временной аспект: идет ли речь о прибыли в крат­косрочном либо долгосрочном периоде. Так, предприятие может за­метно улучшить ситуацию с прибылью, если оно откажется от инве­стиций в новое оборудование, прекратит профилактические ремонты, снизит издержки на рекламу. Но это означает, что сегодняшнее бла­гополучие достигнуто за счет перекладывания проблем и трудностей на будущие периоды.

Другая существенная ошибка заключается в смешении различных понятий прибыли. Известно несколько видов прибыли:

• планируемая и фактическая "управленческая" прибыль, т.е. по­лученная в результате сравнения планируемых и фактических издер­жек и доходов за период;

242

Глава 6

• бухгалтерская прибыль, определяемая на основе нормативных документов, издаваемых правительственными органами, полученная по данным бухгалтерского учета.

Для контроллинга как контролирующей и управляющей системы в первую очередь важна прибыль "управленческая". Выбирая в каче­стве контролируемой величины бухгалтерскую прибыль, следует помнить, что ее исчисление строго регламентируют различные поло­жения и инструкции. Например, существует разрешенный норматив отнесения расходов на рекламу в себестоимость продукции. Таким образом, если руководство запланировало проведение рекламной кампании и ее бюджет превышает нормативную величину расходов, то при расчете налогооблагаемой прибыли в расходы будут включе­ны нормативные затраты на рекламу. Получается, что фактическая прибыль будет ниже той, которую покажет отчет бухгалтерии. Из этого примера видно, что бухгалтерская прибыль не отражает реаль­ного состояния дел на предприятии. Иначе и быть не может, так как этот показатель предназначен для внешней отчетности предприятия.

Выбор контролируемых величин зависит от цели предприятия. Допустим, предприятие поставило перед собой цель повысить рента­бельность инвестированного капитала в предстоящем плановом пе­риоде по сравнению с предыдущим на 10\%. В качестве контролируе­мых величин, если принять за основу оценки модель Du Pont - пока­затель ROI, можно рассматривать объем продаж, изменение основного и оборотного капитала, а также прибыль. Однако предло­женную модель не всегда целесообразно использовать без опреде­ленных доработок.

Распространенной ошибкой контроллинга при выборе контроли­руемых показателей является рассмотрение интегральных показате­лей, характеризующих доходы или расходы.

Возьмем для примера показатель объема продаж. В модели Du Pont этот показатель рассматривается как итоговый результат, полу­ченный из отдела продаж или бухгалтерии. Если объем продаж в стоимостном выражении вырос на 10\% при неизменных затратах на основной и оборотный капитал, следовательно, и прибыль выросла на эту же величину, т.е. поставленная цель достигнута. Однако это не совсем так. Констатируя увеличение объема продаж в стоимостном выражении, не учитывают, за счет чего был достигнут рост. Возмож­но, что увеличение объема продаж обусловлено интенсивными про­

Внедрение системы контроллинга в организации

243

дажами в кредит по более высокой цене либо существенными скид­ками и соответствующим ростом объема продаж в натуральном вы­ражении.

При такой политике продаж достигаются хорошие показатели оборачиваемости и рентабельности, если их рассчитывать по модели Du Pont. Но продажи в кредит связывают надолго в обороте собст­венные средства предприятия, следовательно, возникает проблема рефинансирования выпуска следующей партии продукции, т.е. пред­приятие должно брать кредиты под финансирование оборотных средств. Кроме того, часто появляются проблемы с возвращением дебиторских задолженностей, что чревато серьезными последствия­ми для кредиторов.

Таким образом, если контролировать продажи, то кроме инте­грального показателя продаж в информационной системе контрол­линга на предприятии должны быть предусмотрены, в частности, отдельные показатели:

• объем продаж за наличные (касса, расчетный счет);

• объем продаж в кредит с разбиением по срокам;

• объем продаж со скидкой в цене или уменьшение суммы дохо­да с оборота по сравнению с обычными продажами.

Чрезмерное увлечение одной из функций контроллинга. При гиперболизации какой-либо функции система контроллинга получа­ется ограниченной и не дает того эффекта, который от нее можно ожидать. Чаще других происходит увлечение учетно-контрольными и аналитическими функциями на основе вторичной информации. Большинство руководителей предприятий, осознав необходимость применения системы контроллинга, начинают его внедрение с по­строения системы управленческого учета и стараются развивать это направление. Но учет - лишь одна из функций менеджмента. Ему должно предшествовать планирование, как в оперативном, так и стратегическом разрезе. Далее необходима система контроля, анали­за и отчетности, ориентированная на менеджмент. Учет также теряет свой смысл, если на предприятии не будет создана система анализа отклонений и выработки корректирующих мероприятий. Поэтому, принимая решение о внедрении системы контроллинга, следует ис­пользовать комплексный, но не островной, подход к реализации рас­сматриваемого управленческого нововведения.

Избыточное или недостаточное количество информации. На многих предприятиях становится практикой ежемесячное предостав­

4*

244

Глава 6

ление отчета отдела контроллинга правлению или директорату. За­частую эти отчеты носят либо описательный характер (например, "результаты за прошедший период ухудшились, так как снизился объем продаж"), либо напоминают подробный отчет аудитора или ревизора. Этого не должно быть.

Отчет контроллинга должен ответить на ряд вопросов.

1. Достигнуты ли поставленные цели? Если нет, то какие причи­ны помешали этому?

2. Какие существуют возможности для устранения установленных отклонений или повышения степени вероятности достижения цели?

Распространенная ошибка заключается в избыточности контро­лируемых показателей. Желая оперативно и адекватно оценивать эко­номическую и финансовую ситуацию на предприятии, руководство требует от службы контроллинга создания системы контроля, охва­тывающей по возможности большее число показателей с еженедель­ной отчетностью об их состоянии. Либо, напротив, желая продемон­стрировать значимость подразделения контроллинга в организации, сотрудники этого отдела перегружают руководителей избыточной текущей информацией. Это приводит к тому, что высококвалифици­рованные специалисты - и контроллеры, и менеджеры - вынуждены тратить большую часть своего рабочего времени на сбор и анализ статистики, а также подготовку или изучение отчетов. В таком ре­жиме работы перспективное мышление специалистов душится в за­родыше, на него просто нет времени.

Ошибки в выборе источников информации. Во многих орга­низациях проблему источников поступления сигнальной информа­ции, на основании которой судят о степени достижения предприяти­ем поставленных целей, решают достаточно просто - сигналы долж­ны поступать из тех подразделений, которые занимаются вопросами учета, калькуляции, бухгалтерской и статистической отчетности. Против такого подхода есть ряд возражений.

1. Система бухучета и внешней отчетности регулируется юриди­ческими нормативными актами государства, поэтому задача подраз­делений финансового учета заключается вовсе не в том, чтобы отра­зить реальную прибыль или рентабельность предприятия. Главное -своевременно и в соответствии с их требованиями отчитаться перед налоговой инспекцией, различными фондами и акционерами.

Внедрение системы контроллинга в организации

245

2. Зафиксированные в бухгалтерском учете факты не всегда соот­ветствуют реальным событиям (амортизационные отчисления, пере­оценка средств, начисленные, но не полученные проценты и т.д.)

3. Главное в финансовом учете - информация о процессах, про­исшедших на предприятии в прошлом, и ее практически невозможно прямо использовать для перспективного управления.

4. Существует опасность, что всеобъемлющая система бухучета будет сигнализировать о значительных отклонениях плановых и фак­тических величин по малосущественным показателям. Конечно, уве­личение в два раза затрат на телефонные разговоры - факт примеча­тельный, однако если в себестоимости производства эта величина составляет сотые доли процента, то вряд ли стоит сообщать об этом на очередном заседании правления.

Если все же в качестве источников сигнальной информации вы­браны только подразделения учета и внешней отчетности, то не сле­дует ждать от контроллера большего, чем он может дать в результате анализа и обработки имеющейся вторичной информации.

Одной из задач контроллинга является создание системы инфор­мационного обеспечения, которая должна служить руководству предприятия в качестве поставщика сигналов для принятия решений. Но не следует забывать, что зачастую одних сигналов недостаточно, к ним нужно дать соответствующую интерпретацию. Рассмотрим пример, иллюстрирующий необходимость толкования полученных сигналов.

В 1960-е гг. Бостонской Консалтинговой Группой была открыта и описана так называемая кривая опыта. Исследования проводились на предприятиях по производству полупроводников в США. Сущность открытия заключается в следующем: "При каждом удвоении объемов выпуска продукции удельные производственные издержки снижают­ся на относительно постоянную величину, которая колеблется в диа­пазоне 20-30\%".

Если, по данным службы контроллинга, наблюдается отклоне­ние от теоретической кривой, то это должно указывать на плохое управление издержками. Но ведь данная закономерность выведена при определенных допущениях. Не стоит торопиться с поспешными выводами. Ведь причина отклонения от известной закономерности может заключаться в том, что параллельно с ростом объемов выпуска были реализованы мероприятия по существенному улучшению каче­

246

Глава 6

ства выпускаемой продукции. А это объективно могло способство­вать росту издержек на материалы, комплектующие, зарплату. Таким образом, поступающие сигналы не стоит рассматривать механисти­чески. Основной смысл сигналов заключается прежде всего в том, что они должны обострять аналитическое мышление лиц, прини­мающих решения.

Прочие ошибки. Среди прочих ошибок как наиболее распро­страненные можно отметить:

• фокусирование внимания на затратах и жесткий контроль бюджетов;

• отсутствие анализа доходов и рисков;

• внедрение контроллинга без предварительного анализа досто­верности нормативной базы предприятия и организационно-технологических процессов;

• встраивание контроллинга в структуру финансовой или плано­во-экономической службы предприятия;

• попытка внедрить контроллинг "снизу вверх".

Отдельно стоит остановиться на том, в каких случаях нецелесо­образно внедрять контроллинг на предприятии.

1. Контроллинг имеет смысл, если руководство предприятия дей­ствительно делает выводы из отчетов и реализует соответствующие мероприятия. Это можно установить исходя из прошлого опыта управления на фирме. Если этого нет, то внедрение системы кон­троллинга не имеет смысла.

2. Если предприятием руководит авторитарист, который убежден, что он и сам все знает и для принятия решений ему не нужна анали­тическая информация. Для такого типа руководителей контроллинг может служить лишь для того, чтобы снять с себя ответственность в случае принятия неверных решений, возложив ее на подразделения контроллинга.

3. Если среднее звено управления осознает, что контроллинг вы­явит неэффективность работы подразделений и личную некомпе­тентность, то внедрять контроллинг преждевременно. Очень высока вероятность сопротивления со стороны среднего звена управления мероприятиям по внедрению контроллинга. Возможна также дискре­дитация контроллинга как концепции управления в глазах рядовых сотрудников. В связи с этим было бы ошибочным начать активную работу по внедрению контроллинга, не проведя работу по анализу, оценке, обучению и воспитанию персонала предприятия.

Внедрение системы контроллинга в организации

247

Контрольные вопросы и задания

1. Каковы основные побудительные мотивы создания системы кон­троллинга на предприятии?

2. Перечислите типичные фазы внедрения контроллинга.

3. Сравните различные схемы внедрения системы контроллинга.

4. Поясните взаимосвязь проектов в ходе разработки и внедрения системы контроллинга.

5. Прокомментируйте основные ошибки при внедрении системы контроллинга.

6. Каковы типичные ошибки контроллеров в ходе текущего функ­ционирования системы контроллинга?

Рекомендуемая литература

Х.Дайле А. Практика контроллинга. - М.: Финансы и статистика, 2003.

2. Дедов O.A. Управление экономической адаптацией промышленно­го предприятия. - Екатеринбург: Ин-т экономики УрО РАН, 2002.

3. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Анань-кина, СВ. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; под. ред. Н.Г. Данилочки-ной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2001.

4. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / A.M. Карминский, Н.И. Оле-нев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2003.

5. Фалько С.Г., Носов В.М. Контроллинг на предприятии. - М.: Об-во "Знание" России, 1995.

6. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 2005.

Глава 7

ПРАКТИКА КОНТРОЛЛИНГА


Оцените книгу: 1 2 3 4 5