Название: Финансы и статистика - Карминского А.М.

Жанр: Финансы

Рейтинг:

Просмотров: 856

7.4. практика контроллинга в оао кб "русский южный банк"[4]

ОАО КБ "Русский Южный Банк" (ОАО КБ "Русюгбанк") учрежден в 1992 г. По состоянию на 1 января 2006 г. валюта баланса составила 1410,0 млн руб., собственный капитал банка - 169,6 млн руб., активы -1347,0 млн руб. Банк обслуживает 6,0 тыс. счетов корпоративных кли­ентов и 6,3 тыс. счетов физических лиц в головном банке, располо­женном в Волгограде, и пяти дополнительных офисах ( из них два на­ходятся в Волгограде, а три - в Волгоградской области). За 2005 г. средняя списочная численность работников составила 192 чел.

Организационная структура банка представлена на рис. 7.6.

Основными видами услуг для клиентов банка являются:

• кредитование (кредитование на пополнение оборотных средств, на закупку товаров, оборудования, овердрафт, кредитные линии и др.);

• операции для физических лиц (привлечение денежных средств во вклады, перевод денежных средств физических лиц без открытия счета, переводы и получение валюты по международной системе Вестерн Юнион, предоставление потребительских кредитов, ипотеч­ные кредиты, кредитование на приобретение автомобиля);

• расчетно-кассовое обслуживание (рублевое ивалютное обслужи­вание, обслуживание с использованием программно-технического ком­плекса "Банк-Клиент", "Телефон-Клиент");

• операции с ценными бумагами;

• операции с иностранной валютой.

Практика контроллинга

285

а

X а

из

« 3

X

К

2

JS S

а

и

из и

О < О

и

Я

Я

о. О

Ü

S

е.

286

Глава 7

Поскольку "контроллинг" - относительно молодое, динамично развивающееся направление, то нет однозначного представления, каким должен быть контроллинг в банке. "Русюгбанк" не сразу при­шел к той системе, которая существует сегодня. Были попытки вне­дрения методики трансфертных цен, системы бюджетирования. Од­нако существовавшая в те годы автоматизированная банковская сис­тема (АБС) не позволяла реализовать все это в автоматическом режиме, т.е. на подготовку отчетных форм, их анализ уходило много времени, терялись актуальность и оперативность получаемых резуль­татов. Неоднократно обсуждался вопрос о приобретении программ­ного продукта, необходимого для получения информации и поста­новки управленческого учета в банке. Но расходы на приобретение программного продукта оказывались существенными, и вставал во­прос о целесообразности и необходимости данных затрат - програм­ма была бы "дороже" результата.

В конце 2002 г. в банке внедрена автоматизированная банковская система (АБС) "БИСквит". С внедрением АБС "БИСквит" (модуль Анализ Excel) появилась возможность реализации постановки управ­ленческого учета - ключевого момента подсистемы контроллинга.

Система управленческого учета, действующая на основе АБС "БИСквит", позволяет обрабатывать большие объемы статистической информации, включая информацию о деятельности подразделений и отдельных менеджеров, контролировать исполнение плановых зада­ний и принимать решения, в том числе относящиеся к материальному стимулированию работников.

Управленческий учет в ОАО КБ "Русюгбанк" стал возможен после реализации проекта создания единого информационного пространства в банке и перевода филиалов в дополнительные офисы.

Единое информационное пространство позволило решить сле­дующие задачи:

• иметь единую базу данных, на основе которой развиваются и со­вершенствуются такие современные инструменты управления и кон­троля, как управленческий учет, управление качеством, оптимизация денежных и финансовых потоков, в режиме реального времени;

• дополнительные офисы превратить в центры продажи банков­ских продуктов и услуг, привлечения клиентов;

• сократить расходы на внедрение и сопровождение новых тех­нологий;

Практика контроллинга

287

• устранить дублирующие функции в структурных подразделениях;

• сконцентрировать высококлассных специалистов в области ИТ, учета, планирования и анализа в головном офисе;

• оперативно и в скоростном режиме проводить обработку данных в целом по банку;

• относительно просто и единообразно обслуживать и настраивать систему;

• быстро и качественно продвигать новые банковские продукты и услуги по всей системе банка одновременно.

Определением результатов деятельности подразделений ОАО КБ "Русюгбанк" занимается с самого начала деятельности. Это усилива­ет заинтересованность работников в конечных результатах труда, повышает соревновательность, позволяет разрабатывать и применять системы коллективного и индивидуального материального стимули­рования.

Организация управленческого учета основывается в первую оче­редь на разработке и использовании единых схем обозначения по отдельным балансовым счетам с учетом уникальных номеров струк­турных подразделений.

Схемы обозначения по отдельным балансовым счетам с учетом уникальных номеров структурных подразделений установлены Рабо­чим планом счетов, который утверждается в составе учетной полити­ки. Одним из принципов организации бухгалтерского учета в ОАО КБ "Русюгбанк" является отражение доходов и расходов по подраз­делениям для выявления результатов их деятельности.

Аналитический учет доходов и расходов банка ведется на лице­вых счетах, открываемых в разрезе структурных подразделений от­дельно по операциям в рублях и иностранной валюте. Отдельно от­крываются лицевые счета по учету расходов в пределах норм, преду­смотренных законодательством РФ, и при необходимости - сверх этих норм.

На основе управленческого учета в банке готовится различная отчетная информация, используемая органами управления ОАО КБ "Русюгбанк" для принятия решений и контроля за деятельностью банка.

Ежедневно:

• управленческая информация в разрезе структурных подразде­лений банка и в целом по банку, включающая в себя финансовые ре­зультаты, состояние фондов банка, объемы ликвидных активов бан­ка, активных операций банка, пассивов банка;

288

Глава 7

• исполнение плановых показателей - включает в себя объемные показатели в разрезе структурных подразделений банка, средние ставки привлечения и размещения, рассчитанные кассовым методом и методом начислений в разрезе структурных подразделений банка;

• информация по привлечению и размещению ресурсов на рынке МБК, ценных бумаг между подразделениями банка;

• информация для управления мгновенной и текущей ликвидно­стью, касающаяся движения денежных средств через корсчета Банка и контроля за прохождением сумм по сделкам для обеспечения пла­тежеспособности по всем видам валют, которая включает: остатки на корсчетах и в кассе Банка на начало операционного дня в разрезе ва­лют, остатки средств клиентов на текущих и расчетных счетах, объем привлеченных депозитов и выпущенных собственных ценных бумаг, суммы планируемых платежей и поступлений по рейсам, размер от­крытой валютной позиции в разрезе валют;

• исполнение обязательных нормативов мгновенной ликвидно­сти Н2 и текущей ликвидности НЗ.

Еженедельно:

• исполнение финансового плана - постатейно в разрезе струк­турных подразделений банка.

Ежемесячно:

• готовится подробная информация по ключевым вопросам дея­тельности банка в разрезе структурных подразделений, включающая в себя среднехронологические величины остатков по корсчету и ва­люты баланса, объемы активных операций в разрезе видов, объемы пассивных операций в разрезе отдельных видов, количество счетов клиентов, финансовые результаты деятельности банка, среднеспи­сочную численность, прибыль на одного сотрудника, ставки разме­щения и привлечения по видам кассовым методом и методом начис­лений;

• структура кредитного портфеля. Ежеквартально:

• необходимая маржа, процентная маржа и маржа прибыльности в целом по банку и в разрезе структурных подразделений банка;

• затраты на содержание аппарата всего и в разрезе структурных подразделений банка;

• исполнение финансового плана постатейно в целом по банку и в разрезе структурных подразделений банка;

Практика контроллинга

289

• финансовый анализ банков-контрагентов с предложением ли­мита на активные операции;

• финансовый анализ и анализ местных банков-конкурентов.

Таким образом, оценивается вклад каждого подразделения, при­нимаются решения о дальнейших планах, задачах, своевременно вно­сятся коррективы. Ежедневный контроль позволяет вовремя реагиро­вать на возникающие проблемы.

Разумная организация управленческого учета позволяет не только минимизировать время на получение информации, но и использовать данные для выполнения всех функций управления. Данные управлен­ческого учета приобретают форму отчетов. Для подготовки перечис­ленной выше информации существует форма отчета по каждой ин­формации. Банком самостоятельно разрабатывались формы отчетов. Ряд отчетов связаны между собой программным путем (рис. 7.7). Это позволяет обеспечить идентичность данных во всех формах, а также сокращает время для проверки достоверности данных, используемых в отчетных формах (финансовый план, исполнение финансового плана, расчет маржи и др.).

Расчет маржи

Исполнение финансового плана*

і

Основные показатели деятельности**

t

Исполнение плановых показателей

Управленческая информация***

Затраты на содержание аппарата

межформенный контроль представление информации для составления отчета

' данные аналитического учета из ИБС "БИСквит" " данные аналитического учета и ежедневных балансов

кредитной организации из ИБС "БИСквит" *" данные ежедневных балансов кредитной организации

из ИБС "бИСвит"

Рис. 7.7. Взаимосвязь отчетов ОАО КБ "Русюгбанк"

Управленческая информация должна быть понятной, полезной, оперативной и обладать прогнозной ценностью. В связи с этим хоте­лось бы вспомнить "банковский кризис" 2004 г., когда вопросы лик­видности, платежеспособности банка встали остро и требовали по­вышенного внимания и контроля. Руководство банка приняло реше­ние о подготовке управленческой информации в разрезе структурных

19-2236

290

Глава 7

подразделений и в целом по банку, включающей в себя финансовые результаты, состояние фондов банка, объемы ликвидных активов банка, активных операций банка, пассивов банка два раза в день, т.е. утром до 9 ч и в обычном порядке - после завершения операционно­го дня. Это было выполнено благодаря существующей системе управленческого учета.

Управленческий учет в ОАО КБ "Русюгбанк" не ограничивается исключительно бухгалтерским учетом. Используя возможности систе­мы, можно подготовить отчеты о результатах работы каждого менед­жера (количество принятых/обработанных документов, сделанных пе­реводов, открытых счетов, сумма выданного овердрафта и доход по нему).

Опыт показывает, что результативным управленческий учет бу­дет только в случае заинтересованного участия в реализации его принципов многих банковских специалистов: аналитиков, бухгалте­ров, программистов.

Еще одной из задач контроллинга является планирование - опре­деление действий, необходимых для достижения оперативных и стратегических целей, т.е. превращения целей в планы.

Процесс планирования начинается с выбора целей для банка и ре­шения о том, что следует сделать для их достижения. Основная цель банка, как и любой другой организации, или четко выраженная причи­на ее существования, обозначается как ее миссия. Именно для осуще­ствления этой миссии вырабатываются цели, являющиеся ориентиром при принятии любых управленческих решений. Миссия "Русюгбанка" звучит так: "Сохранение и приумножение финансовых ресурсов наших партнеров". Знание сотрудниками миссии банка, целей, вырабатывае­мых на его основе, служит базой для осознания общих задач и выра­ботки различных вариантов их достижения.

Существует мнение, что разработка стратегии является обязанно­стью высшего руководства, сотрудники не должны вникать в данные проблемы и обязаны выполнять строго определенный круг обязанно­стей. Как показывает практика, вовлечение в процесс выработки стратегии сотрудников, занимающихся ее реализацией на различных уровнях, значительно увеличивает число альтернативных вариантов. Исполнители осуществляют постоянное наблюдение и анализ финан­совых рынков и могут внести существенные изменения в стратегиче­ский план, делая его более реалистичным.

Практика контроллинга

291

Банком разработан стратегический план на пять лет (2004—2008 гг.), который включает четыре направления развития банка (это уже третий стратегический план):

• финансовые перспективы;

• перспективы по клиентам;

• перспективы по развитию персонала;

• перспективы по процессам.

Кстати, очень полезным было заседание объединения контролле­ров, где мы почерпнули ценные идеи по стратегическому планирова­нию. И уже руководствуясь этими идеями нами подготовлена страте­гическая карта (рис. 7.8).

В банке используются следующие виды планирования:

• планирование объемных показателей;

• составление сметы расходов, относимых на себестоимость, и определение направления и пропорций использования фондов, обра­зуемых из прибыли;

• финансовое планирование, имеющее целью оценку финансо­вых результатов.

Финансовый план является составной частью и завершающим этапом всего планирования. Он прорабатывается таким образом, что­бы можно было определить, как его исполнение повлияет на конеч­ные финансовые результаты, налоги, использование прибыли банка, выполнение обязательных экономических нормативов и внутренних лимитов.

В связи с превращением дополнительных офисов в центры про­дажи банковских продуктов и услуг и центры привлечения клиентов начиная с 2004 г. была изменена система планирования: для струк­турных подразделений, работающих с клиентами, были доведены плановые объемные показатели и ставки по размещению и привлече­нию ресурсов, непроцентные доходы. Для обеспечения ежедневного контроля за данными показателями также в оперативном порядке готовится информация и доводится до всех заинтересованных руко­водителей подразделений.

Непрерывность хозяйственной деятельности требует, чтобы кон­троль был не единичным действием и постфактум, как ранее практи­ковалось, а непрерывным, всеохватывающим процессом. 19*

292

Глава 7

9* ia

о < о

е-

Практика контроллинга

293

В банке существует система закрепления статей расходов финан­сового плана за определенными структурными подразделениями, осуществляющими данные затраты. Вместе с тем в целях оптимиза­ции проводимых расходов было принято решение о распределении статей расходов за руководителями банка, ответственными за опре­деленные направления банковской деятельности.

Система мониторинга составляет основу финансового контрол­линга. Она представляет собой разработанный механизм постоянного наблюдения за контролируемыми показателями финансовой деятель­ности, определения размеров отклонений фактических результатов от предусмотренных и выявления причин этих отклонений (рис. 7.9).

Рис. 7.9. Информационный обмен в ОАО КБ "Русюгбанк"

Контроль распространяется на все основные сферы деятельности банка, внешнюю среду и внутренние процессы. Таким образом, кон­троль преобразуется в контроллинг. Контроллинг означает не просто контроль, а скорее "постоянно держать под контролем".

Действующая в банке система контроллинга не только позволяет контролировать и планировать затраты, но и повышает эффектив­ность использования всех видов ресурсов. Об этом свидетельствуют результаты, достигнутые банком. Прибыль по состоянию на 1 января

294

Глава 7

2006 г. составила 65 млн руб. Показатель прибыли сам по себе не да­ет представления об эффективности работы банка. Основные показа­тели, используемые в банковской системе для оценки эффективности деятельности банков, - прибыльность активов и прибыльность капи­тала по состоянию на 01.01.2006 г. равны соответственно 5,9 и 38,3\%. Они выше, чем в целом по банковской системе России. Такие показа­тели по банку складываются, во-первых, вследствие высокой доход­ности операций кредитования. Средняя ставка размещения средств в кредиты составила за 2005 г. 17,0\%, что выше средней ставки, сло­жившейся по российским банкам. Во-вторых, комиссионные доходы за 2005 г. в сравнении с предыдущим годом выросли почти на 22,3\%. В-третьих, высокие показатели также достигнуты за счет контроля и анализа расходов банка.

Выполняется одна из задач стратегического плана - выплата диви­дендов в размере не менее величины показателя инфляции. За 2004 г. дивиденды выплачены в размере 22,5\%, за 2005 г. - не менее того.

Понимая важность вклада кадрового ресурса в повышение эф­фективности банковской деятельности, уделяется повышенное вни­мание вопросам управления персоналом, закрепления специалистов. На долю оплаты труда, а также других видов поощрения персонала (оплата за обучение, все виды страхования персонала и др.) прихо­дится 36,5\% общих расходов банка. Кроме того, за счет фондов по­лученной прибыли в банке действует целевая социальная программа для работников. В нее включены следующие виды социальных трансфертов: оказание материальной помощи сотрудникам в связи с событиями (юбилей, вступление в брак, рождение ребенка и т.д.); организация культурно-массовых и внутрикорпоративных мероприя­тий (вечера отдыха, соревнования, подарки к праздникам, оплата пи­тания работников, выезд "на природу" и т.д.).

В условиях нарастающей конкуренции необходимо использовать все возможности для укрепления позиций на рынке. Клиенты и кон­куренты выдвигают перед банком ряд требований относительно по­стоянной готовности к изменениям рынка, а использование контрол­линга позволяет быстро и эффективно реагировать на эти изменения. В настоящее время контроллинг в "Русюгбанке" - элемент системы управления с акцентом на планирование и контроль. Следующий уровень - закрепление имеющихся в банке клиентов и на этой базе планирование системного привлечения новых. Для реализации дан­ной задачи банком разрабатывается программа, позволяющая прово­

Практика контроллинга

295

дить анализ в разрезе клиентов и получать информацию по остаткам на счетах, по оборотам, приносимым доходам. Данная программа интегрирована с АБС "БИСквит".

В заключение следует отметить, что внедрение системы контрол­линга - процесс сложный и трудоемкий. Однако желание сделать банк более эффективным и наличие правильно организованной системы получаемой информации о деятельности банка позволяют принимать оптимальные управленческие решения.