Название: Финансы и статистика - Карминского А.М.

Жанр: Финансы

Рейтинг:

Просмотров: 854


1.4. стратегический и оперативный контроллинг в системе управления

Сущность каждого из рассматриваемых аспектов контроллинга можно определить очень лаконично (рис. 1.3):

• "Делать правильное дело" - стратегический контроллинг;

• "Делать дело правильно" - оперативный контроллинг.

Стратегический контроллинг должен помогать предпри­ятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внут­реннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.

Введение в контроллинг

4

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЛИНГ Делать правильное дело

Выработка целей и задач

Разработка способов достижения целей и решения задач

Потенциалы

успеха (доля рынка, рост рынка

_ит. д.)

Показатели —

Результаты (прибыль, рентабельность и т.д.)

Долгосрочный, среднесрочный

Делать дело правильно ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ

Рис. 1.3. Разграничение стратегического и оперативного контроллинга

Деятельность оперативного контроллинга направлена на оказание помощи менеджерам в достижении запланированных ре­зультатов, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и/или прибыли.

Оперативныйконтроллинг ориентирован на краткосрочный ре­зультат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик стратегического контроллинга.

Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для опера­тивного контроллинга, т.е. ставит нормативные рамки. Оба рассматри­ваемых направления отличаются по охватываемому временному гори­зонту. Так, оперативный контроллинг реализует свои функции на краткосрочном отрезке времени: до года. Стратегический контроллинг в современном менеджменте не привязан жестко к временным рамкам, хотя чаще всего речь идет о средне- и долгосрочном периоде.

Основное различие между стратегическим и оперативным кон­троллингом заключается в том, что первый ориентирован на тенден­ции будущего, а последний, напротив, "смотрит" в прошлое. Ниже перечислены их характерные отличия:

• стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный контроллинг - на конкретный результат;

4

Глава 1

• контроллинг предпосылок развития предприятия, успеха и ре­зультата имеет различное значение для обоих направлений контрол­линга;

• объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом они не идентичны;

• в оперативной области доминирует контроль со стороны (чаще всего со стороны отдела контроллинга), а в стратегической - само­контроль.

В реальной практике стратегический и оперативный контроллинг достаточно тесно взаимодействуют друг с другом в процессе реали­зации функций менеджмента (рис. 1.4). Служба контроллинга высту­пает в качестве посредника между правлением и подразделениями предприятия при разработке стратегических и оперативных планов, а также осуществляет контроль за их выполнением.

Стратегические цели

Оперативное планирование

• Разработка плана

• Согласование целей

Выполнение

Оперативный контроль

Стратегический контроль

Правление

Служба контроллинга

Подразделение

 

 

 

1

 

 

 

1

1

W

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.4. Участие службы контроллинга в стратегическом и оперативном

менеджменте

Стратегический контроллинг

Стратегический контроллинг координирует функции стратегиче­ского планирования, контроля и стратегического информационного обеспечения.

Целевая задача стратегического планирования заключает­ся в обеспечении продолжительного успешного функционирования

Введение в контроллинг

23

организации. Для этого нужно формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Следует различать новые и имеющиеся потенциалы успеха.

Под имеющимися потенциалами успеха понимают созданные и используемые на предприятии потенциалы. Если предприятие может обеспечить более эффективное, чем у конкурентов, решение имею­щихся, изменяющихся или новых проблем клиентов, то это означает его способность генерировать новые потенциалы успеха.

Потенциалы успеха можно разделить также на внешние и внут­ренние. Внешние потенциалы зависят от успешной комбинации "продукт/рынок". Внутренние потенциалы могут быть следующих видов: информационные, структурные, технические, финансовые, кадровые и др.

Центральным пунктом стратегического планирования является разработка стратегий - возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием.

В принципе стратегии могут формулироваться и дифференциро­ваться в рамках как всего предприятия, так и его функциональных подразделений.

Процесс стратегического планирования можно разбить на ряд фаз.

1. Поиск и формулирование стратегической цели, которая выво­дится из общих целей (миссии) предприятия и конкретизируется как потенциал успеха. Одновременно вводятся ограничения в виде фикси­рованных и независимых переменных. Эти ограничения как экзоген­ного (внешнего), так и эндогенного (внутреннего) характера представ­ляют собой исходные предпосылки процесса планирования. Сформу­лированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернативных вариантов, а также оценку их реализуемости.

2. Оформление и оценка стратегии - предполагает фиксацию ис­ходной ситуации, потенциалов и стратегических "люков" предпри­ятия, представляющих собой разность между возможными и реально достигнутыми значениями. Анализ исходной ситуации на предпри­ятии позволяет выявить его сильные и слабые места. Кроме того, можно установить разницу между целью как плановой величиной и исходной ситуацией как фактической величиной в настоящий момент времени. На этом этапе разработки стратегии следует искать и кон­кретизировать возможные альтернативные решения, позволяющие

24

Глава 1

достичь поставленных целей и устранить имеющиеся "люки". Необ­ходимо разрабатывать по возможности большее количество альтер­нативных стратегий на базе предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего инструментария. Из-за неполной количественной и качественной информации, а также вследствие от­крытого (неопределенного) горизонта планирования оценка генери­руемых альтернатив в рамках стратегического планирования сильно затруднена.

3. Принятие стратегического решения - последняя фаза процес­са планирования, на которой происходит осознанное установление целенаправленных действий. Поскольку оценка включает в себя вы­явление однозначных приоритетов, то сокращается число наиболее важных выбранных альтернатив. Как правило, стратегические реше­ния ведут к действиям, которые служат причиной эволюции, рест­руктурирования или создания новой структуры предприятия.

Задача стратегического контроля - сопровождать и под­держивать стратегический план относительно обеспечения его жиз­неспособности. Сопровождение включает проверку адекватности формулировки стратегии, ее внедрение и реализацию. Основная за­дача стратегического контроля заключается в поддержке достижения стратегической цели предприятия.

При формировании концепции стратегического контроля необхо­димо учитывать и решать следующие задачи:

• формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;

• установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;

• определение фактических (реальных) значений контролируе­мых величин;

• перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т.е. по статистике за прошедший пе­риод) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) кон­тролируемыми величинами, характеризующими актуальный потен­циал успеха;

• фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за от­клонения;

• выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

Введение в контроллинг

4

Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз.

1. Формирование контролируемых величин. В качестве таковых следует рассматривать объекты контроля. Объектами контроля (кон­тролируемыми величинами) могут быть цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, предположения-сценарии, рубежи и последствия.

2. Проведение контрольной оценки. Эта фаза может рассматри­ваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь определяются и оцениваются эффективность текущего процесса и созданной струк­туры, а также правильность поставленной цели. В частности, могут проводиться сравнение, анализ и оценка отклонений, а также обосно­вание причин, вызвавших выявленные отклонения.

3. Принятие решения по результатам стратегического контро­ля. По данным анализа отклонений между контролируемыми величи­нами генерируются и реализуются корректирующие мероприятия. Кроме того, стимулируется проведение самих корректировок.

Реализация стратегического контроля сопряжена с большим чис­лом проблем. Это, прежде всего, проблемы измерения, организаци­онной структуры и взаимоотношений. Проблемы измерения связаны с неопределенным временным горизонтом и высокой степенью абст­рактности стратегического планирования, что затрудняет действия с контролируемыми величинами.

Организационная структура предприятия, фиксирующая взаимо­отношения между подразделениями и сферами деятельности предпри­ятия, может способствовать расхождению краткосрочных оператив­ных целей структурных единиц и долгосрочных стратегических целей предприятия. Как правило, для структурных подразделений приори­тетными являются измерители их успеха сегодня, так как механизм мотивации сотрудников ориентируется на достигнутые показатели.

Проблема взаимоотношений проявляется в недостаточной готов­ности руководства предприятия делать общедоступными для контро­ля принятые им стратегические решения.

Система стратегического информационного обеспе­чения нацелена на раннее обнаружение будущих тенденций как вне предприятия (в окружающем мире), так и внутри него.

Внешние "индикаторы" должны информировать об экономиче­ских, социальных, политических и технологических тенденциях.

Внутренние "индикаторы", представляющие собой на практике отдельные показатели и их системы, призваны информировать руко­

4

Глава 1

водство о текущем "здоровье" и "самочувствии" предприятия, а так­же прогнозировать кризисные ситуации на предприятии в целом или в отдельных сферах его деятельности.

В задачу контроллинга входит методическая и консультационная помощь по созданию системы раннего обнаружения тенденций и факторов, способных принести при их развитии как выгоду, так и ущерб, на основе внешних и внутренних индикаторов.

Типичные инструменты и методы, которые использует контрол­линг для оказания консультаций руководству при разработке страте­гического плана, широко применяются в практике стратегического менеджмента.

В первую очередь речь идет о методах анализа конкуренции, рынков, жизненного цикла продуктов, слабых и сильных мест пред­приятия (стратегический баланс), перспектив диверсификации про­дуктов с учетом динамики емкости и доли рынка.

В качестве стратегического инструментария значительное рас­пространение получил метод стратегических балансов. Выделяют внешние и внутренние балансы. Первые имеют целью выявление и измерение шансов и рисков предприятия на рынке (во внешней сре­де). Задача построения внутренних балансов заключается в выявле­нии "узких мест" на предприятии путем оценки сильных и слабых сторон направлений его деятельности.

Существует несколько видов и методик составления стратегиче­ских балансов. Чаще всего используются методики построения стра­тегического баланса, основанные на балльной или процентной оцен­ке и сопоставлении сфер деятельности предприятия. При этом уста­навливаются различные внутренние нормативы, определяющие момент наступления критического значения "узкого места". Балансы могут строиться как в форме классической схемы баланса, так и в виде диаграммы в полярных координатах. Зачастую при сравнении балансов производится наложение стратегических балансов собст­венного предприятия и конкурентов.

Особый интерес в качестве инструмента стратегического кон­троллинга представляет концепция системы сбалансированных показателей (ССП), разработанная Капланом (Kaplan R.S.) и Нор­тоном (Norton D.P.). В 1990 г. ими были опубликованы материалы исследования систем измерения результатов деятельности 12 круп­ных компаний, которые стремились расширить свои измерительные

Введение в контроллинг

27

системы путем включения в них показателей нефинансового харак­тера, что позволило бы им расширить информационную базу для принятия управленческих решений. Результаты проведенных иссле­дований привели к появлению идеи формирования концепции ССП.

ССП переводит миссию в общую стратегию компании, в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяю­щих степень достижения данных установок по основным стратегиче­ским направлениям. Традиционно рассматривают четыре основные проекции: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, персо­нал. С учетом конкретных ситуаций состав проекций может быть изменен. Классическая схема ССП на практике часто дополняется еще одной или несколькими перспективами, оценивающими, напри­мер, социальный или экологический аспект.

ССП - это методика управления, преобразующая стратегическое видение в инструмент определения стратегических целей, эффек­тивного информирования подчиненных относительно стратегиче­ских целей.

Таким образом, предпосылкой появления ССП было стремление руководства компаний к усилению управленческой функции за счет органического согласования интересов разных групп - акционеров, потребителей, партнеров, кредиторов. Для того чтобы реализовать подобную многовекторную политику управления большим бизнесом, нужно было иметь комплексную систему стратегических целей и ключевых показателей, а также хорошо организованную и сбаланси­рованную систему стратегического измерения.

Система ССП предназначена дать ответы на четыре важнейших вопроса.

1. Как фирму оценивают клиенты?

2. Какие процессы могут обеспечить фирме исключительные'кон­курентные преимущества?

3. Каким образом можно достичь дальнейшего улучшения со­стояния фирмы за счет инноваций в области персонала?

4. Как оценивают финансовое состояние предприятия заинтере­сованные лица?

Концепция ССП выгодно отличается от других тем, что финансо­вые и нефинансовые индикаторы интегрируются с учетом причинно-следственных связей между результирующими показателями и клю­чевыми факторами, под влиянием которых они формируются. Нали­

28

Глава 1

чиє таких связей в модели ССП подчеркивали сами авторы, указывая, что ССП фактически превращает систему измерения эффективности в систему управления с прямой связью.

В сбалансированной системе следует различать показатели, из­меряющие достигаемые результаты, и показатели, отображающие процессы, которые обеспечивают достижение этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны между собой, так как для получения первых (например, некоторого уровня производитель­ности) нужно реализовать вторые (например, достигнуть необходи­мой загрузки производственных мощностей). На практике внимание менеджеров, как правило, сосредотачивается на показателях первой категории, а это приводит к тому, что бизнес-процессы остаются не­контролируемыми или слабоконтролируемыми (как по количествен­ным, так и по качественным параметрам).

Оперативный контроллинг

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

Основной задачей оперативного контроллинга является обеспе­чение методической, информационной и инструментальной под­держки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде. В отличие от стратегического оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструмен­тарий принципиально отличается от методик и инструментов страте­гического контроллера.

Ниже приведены отличительные особенности оперативного плани­рования в сопоставлении со стратегическим планированием (табл. 1.1).

В области оперативного учета современный контроллинг не мо­жет довольствоваться только данными финансового (бухгалтерского) учета, так как этот учет в первую очередь ориентирован на внешнего пользователя и ведется по правилам и предписаниям государствен­ных органов. В этом учете не фигурируют многие понятия и катего­рии экономики предприятия, без которых актуальная оценка затрат и результатов невозможна. К числу таких понятий относятся все виды калькуляционных затрат, приведенные (дисконтированные или на­

Введение в контроллинг

4

ращенные) стоимости и т.д., поэтому для реализации функций опера­тивного контроллинга на предприятии необходим принципиально другой вид учета -управленческий учет.

Таблица 1.1

Признаки

Стратегическое планирование

Оперативное планирование

Иерархические ступени

В основном уровень высшего руководства

Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления

Неопределенность

Высокая

Низкая

Вид проблем

В основном неструктурированные

Относительно хорошо структурированные

Временной горизонт

Акцент на долгосрочные, а также на средне- и крат­косрочные аспекты

Акцент на кратко- и среднесрочные аспекты

Источники информации

В первую очередь из внешней среды

В первую очередь

из самого предприятия

Альтернативы планов

Спектр альтернатив в принципе широк

Спектр ограничен

Охват

Концентрация на отдель­ных важных позициях

Охватывает все функцио­нальные области и интегри­рует их

Степень детализации

Невысокая

Относительно высокая

Основные контроли­руемые величины

Потенциалы успеха (на­пример, рост доли рынка)

Прибыль, рентабельность, ликвидность

Важным элементом оперативного контроллинга является инфор­мационное обеспечение принятия решений по структуре производст­венных программ. Решения о производственной программе могут приниматься на основе ограничений по производственным мощно­стям, но чаще встречается случай, когда "узким местом" является сбыт. Для проведения анализа производственной программы широ­кое распространение получили частичная калькуляция и расчет мар­жинальной прибыли (сумм покрытия). На основе этой информации делается вывод о выгодности производства отдельных продуктов, продуктовых групп, эффективности работы подразделений, исполь­зования каналов сбыта и т.п. Типичными примерами являются сис­тема управленческого учета директ-костинг и ступенчатый расчет сумм покрытия на основе отнесения затрат к объектам.

зо

Глава 1

Так, например, на основе расчета маржинальной прибыли по продуктам можно ранжировать продукты производственной про­граммы относительно выгодности их производства в краткосрочном периоде (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Продукт

Маржинальная прибыль

Ранг продукта

 

на единицу продукта

по объему реализации

на единицу продукта

по объему реализации

 

 

 

 

 

На основе анализа возможной программы выпуска, а также влия­ния на результат изменений в программе, объемов сбыта, издержек, цен можно сделать вывод о целесообразности производства опреде­ленного ассортимента продукции. В результате анализа предпола­гаемой производственной программы можно представить градацию целей предприятия не только по продуктам, продуктовым програм­мам, но и по функциональным подразделениям и проектам (рис. 1.5). Эти данные служат основой для последующего планирования произ­водственных программ и позволяют выявить возможные организаци­онно-технологические проблемы.

Моделирование различных ситуаций позволяет просчитывать возможные изменения хозяйственной среды и заранее быть к ним готовым. При этом используется информация о будущих процессах. В основе моделирования лежат финансово-экономические расчеты, которые позволяют спрогнозировать предполагаемое воздействие на цель возможных альтернатив, проанализировать и оценить альтерна­тивы и контролировать степень достижения цели. Моделирование деятельности предприятия можно представить в табличной форме (табл. 1.3), где по возможным вариантам ассортимента (объема вы­пуска), цен, затрат будут представлены прогнозируемые результаты каждого рассматриваемого варианта: используемый капитал, суммы покрытия с градацией по уровням, оборот капитала, рентабельность, точка безубыточности, прибыль/убытки. Проведение таких расчетов позволяет контроллеру получать информацию о вероятных измене­ниях и моделировать альтернативные варианты производства, а ру­ководителю — заранее быть готовым к различным изменениям хозяй­ственной среды (цены, налоги) и своевременно принимать адекват­ные решения, т.е. управлять внутренними параметрами, такими, как объем производства и постоянные затраты, для того чтобы лучшим образом достигать желаемые цели.

Введение в контроллинг

4

СОХРАНЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Целевые результаты деятельности предприятия

Рыночная доля

 

Производственный

 

Сохранение

 

 

результат

 

рабочих мест

Свойства продукта

Оперативное программное планирование

Оперативное проектное планирование

Стратегическое планирование продуктов и инвестиций

Ї

Цели по продуктам:

 

Цели по функциональным

• количество

 

подразделениям:

• цена

 

• инвестиции

• выручка с оборота

 

• численность занятых

• уменьшение выручки

 

• накладные затраты

• сумма покрытия --1-——'

 

• основные затраты

I Цели по проектам:

-----------------• затраты

• результаты

Рис. 1.5. Градация целей предприятия

Таблица 1.3

Вариант

Наименование продукции

Кол-во

Цена

Издержки

Результаты

Вариант 1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вариант 2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4

Глава 1

Расчеты позволяют не только находить оптимальные сочетания оборота, издержек и прибыли, но и контролировать их реализацию. Сравнивая плановые данные с фактическими в процессе реализации планов, проводят контрольные расчеты и анализируют отклонения.

Использование методологии стратегического и оперативного кон­троллинга в качестве технологии информационно-методической под­держки менеджмента может существенно повысить эффективность функционирования системы управления организацией (предприятием).

В организациях, различающих и признающих важность как опе­ративного, так и стратегического менеджмента, как правило, выде­ляют в самостоятельные организационные единицы подразделения оперативного и стратегического контроллинга.

Контрольные вопросы и задания

1. Перечислите узловые компоненты концепции контроллинга. Как вы их понимаете?

2. Каковы причины возникновения концепции контроллинга и ос­новные этапы его становления в России и за рубежом?

3. Правильно ли высказывание "контроллинг - это философия и об­раз мышления руководителей"? Если "да", то как вы это понимаете, если "нет", то почему?

4. В чем состоят основные функции контроллинга?

5. Сформулируйте отличия и сравнительные преимущества амери­канской и немецкой моделей контроллинга.

6. Опишите компоненты "пирамиды контроллинга". Какова логика построения "пирамиды"?

7. Сформулируйте основные задачи контроллинга.

8. Перечислите специальные функции и задачи контроллинга.

9. Каковы отличия стратегического контроллинга от оперативного?

10. Прокомментируйте участие службы контроллинга в стратегиче­ском и оперативном менеджменте.

Рекомендуемая литература

1. Анискин Ю.П., Павлова A.M. Планирование и контроллинг: Учеб­ник. - М.: Омега-Л, 2003.

2. Дате А. Практика контроллинга. - М.: Финансы и статистика, 2001.

Введение в контроллинг

33

3. Дедов O.A. Управление экономической адаптацией промышленно­го предприятия. - Екатеринбург: Ин-т экономики УрО РАН, 2002.

4. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Анань-кина, СВ. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; под. ред. Н.Г. Данилочки-ной. - М: Аудит, ЮНИТИ, 2001.

5. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / A.M. Карминский, Н.И. Оле-нев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - 2-е изд. - М.: Финансы и статистика 2003.

6. Малышева Л.А. Управление организационными изменениями на основе контроллинга. - Екатеринбург: Ин-т экономики УрО РАН, 2004.

7. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих. - М.: Финансы и статистика, 2004.

8. Словарь русско-английских терминов по контроллингу. - Калуга: Манускрипт, 2005.

9. Фалько СТ., Носов В.М. Контроллинг на предприятии. - М.: Об-во "Знание" России, 1995.

10. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 2005.

3-2236


Оцените книгу: 1 2 3 4 5