Название: Маркетинг - Волкова Л.А. Жанр: Маркетинг Рейтинг: Просмотров: 4063 |
Организация маркетинга и менеджментНайджел Ф. Пирси, Дэвид У. Кравенс Введение Организационные формы маркетинга Организационные структуры и маркетинг Организация маркетинга и рыночные изменения Новые организационные формы в маркетинге Программа менеджмента по организации маркетинговой деятельности
Предисловие Цель статьи — оценить стремительные изменения организационных структур и их место в организации, с которыми сталкиваются менеджеры при решении маркетинговых задач, а также дать расширенное представление о современных организационных формах, которые представляют собой новые способы выхода на рынок, в частности о сетях на принципах альянса.
1. Введение Как заметил Дж Дэй (Day), вопросы маркетинга снова стали актуальными: Если бы мы десять лет назад заглянули в будущее маркетинга, мы бы вряд ли обратили особое внимание на проблемы его организации. В преддверии нового тысячелетия, думая о будущем маркетинга, мы рассматриваем организационные вопросы в первую очередь (Day, 1997). Организация маркетинга традиционно связывается с подразделениями отдела маркетинга (Weigand, 1961) и распределением функций между ними (организацией продаж, рекламной деятельностью, дистрибьюцией и т. д.). Однако в последние годы вопрос организации маркетингазначительно перерос статус внутренней административной задачи. Роль маркетинга в организации понимается как фундаментальный процесс, ориентированный на потребителя и относящийся ко всей организации в целом (МсКеппа, 1991а), и такой подход отразился на организационных формах маркетинга. Организация маркетинга стала необходимым стратегическим элементом, определяющим отношения внутри организации, альянсы между организациями и взаимодействие с окружающей средой. Идея «постфункционального маркетинга» (Hulbert & Pitt, 1996) все больше рассматривается как часть новой эры стратегического управления, опирающегося на рынок (Cravens etal., 1997). Эволюционные изменения роли и функционирования маркетинга позволяют делать вывод о будущем организации маркетинговой деятельности и, что особенно важно, о возможностях организации следовать своей маркетинговой стратегии (Piercy, 1998). Ф. Вебстер-младший (Webster, 1997) подразделяет эволюцию организации маркетинга на несколько этапов: Первый этап — маркетинг сводится к деятельности, связанной со сбытом и формированием спроса. Второй этап — развитие бюрократических и иерархических организационных структур для планирования и контроля деятельности специалистов в таких областях, как маркетинговые исследования и стимулирование сбыта. Третий этап — маркетинг отделяется от сбыта и действует в русле интегрированной маркетинговой стратегии, слабо связан с другими функциями бизнеса и зачастую противоречит задачам сбыта. Четвертый этап — маркетинг интегрирует другие функции бизнеса в единый процесс, который фокусируется на потребителе. В последующих главах мы дадим некоторые объяснения этапам эволюции маркетинга, в частности характеристику маркетинга на четвертом этапе. Эволюция организации маркетинга может быть связана как с быстрыми изменениями в окружающей среде маркетинга, так и с изменениями его роли в современной корпорации. Например, Р. Акрол (Achrol, 1991) описывает нестабильность маркетинговой среды с точки зрения обилия и разнообразия информации, турбулентности, создающих предпосылки для менее жестких структур управления, делегирования полномочий принятия решений и акцента на работе в команде. Ф. Вебстер (Webster, 1992) считает, что продолжающаяся эволюция маркетинга и перемены в окружающей среде приведут к новым организационным формам, в том числе к стратегическому партнерству и сетям, вместо прежних бюрократических иерархических организаций. Динамичные изменения окружающей среды и разнообразие потребителей будут требовать от организации маркетинга быстрого приспособления к новым задачам. Заглядывая вперед, можно отметить, что интерес к развитию стратегического партнерства в маркетинге будет возрастать (см. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ И ПАРТНЕРСТВО ПОСТАВЩИКОВ). В данной главе затрагивается весь спектр вопросов, описанных выше. Сначала мы рассмотрим варианты организации маркетинга в зависимости от структуры организации в целом. Далее, опираясь на традиционные представления, рассмотрим некоторые эмпирические наблюдения, касающиеся данной области, и перспективу. Сфера охвата предполагает внимание к более современным взглядам на процесс и организацию маркетинга, что, в свою очередь, потребует рассмотрения новых организационных форм, появляющихся и развивающихся в сфере маркетинга.
8. Организационные формы маркетинга Б. Эймс (Ames, 1968) проводит различие между «внешними атрибутами» организации маркетинга и его сущностью. Как бы то ни было, важность организационных вопросов маркетинга в последние годы стала очевидной. Организация маркетинга как реализация маркетинговой стратегии Утверждение теоретиков, что «структура следует за стратегией» (Chandler, 1962; Franko, 1974), предполагает проектирование и внедрение административной и организационной систем в соответствии с реализуемой стратегией. Например, если фирма планирует выйти на международный уровень, то это подразумевает развитие соответствующего маркетингового подразделения — это будет или отдел экспорта, или международный отдел. Многие ученые (Hughes,1980; Вопота, 1985; Cespedes, 1991) главную причину ошибок в маркетинге видят в неадекватности и несоответствии внутренних структур и систем. Более того, беспрецедентное реформирование многих фирм в последнее десятилетие отражает неудовлетворенность руководителей существующими структурами маркетинга. Маркетинговая организация как детерминант маркетинговой стратегии Маркетинговые структуры можно рассматривать как детерминанты маркетинговой стратегии на том основании, что они влияют на восприятие сотрудниками окружающей среды. Структура также является источником основных воздействий, осуществляемых с целью сохранения status quo, во многих организациях (Corey &Star, 1971;Baligh & Burton, 1979). В этом смысле маркетинговая организация может воздействовать на стратегический выбор, однако результат не всегда будет положительным. Возвращаясь к примеру об интернационализации деятельности, можно сказать, что отсутствие формальной структуры для международного маркетинга может привести к отсутствию международных элементов в маркетинговой стратегии. Организация маркетинга как часть маркетинговой стратегии Все более явным становится то, что значение организационной структуры маркетинга в компании выходит за пределы формальных «внешних атрибутов» организации маркетинга. Это было подчеркнуто Карлом Густином (Kodak): Мы осознали, как возросло для нас значение маркетинга, и более двух лет назад ввели должность директора по маркетингу. ...Если вы не занимаетесь разработкой товаров, исследованиями и конструкторскими разработками, финансовым моделированием бизнеса или чем-то другим, что отражало бы запросы потребителей, то вы, конечно, выживете, но расти не будете. (Gustin, 1997) * См. также: Левитт Т. Маркетинговая миопия //Классика маркетинга. — СПб: Питер, 2001. Действительно, о том, является ли форма организации маркетинга частью маркетинговой стратегии, спорили много. Например, Теодор Левитт (Levitt, 1980)* полагал, что если успех маркетинга зависит от конкурентоспособной дифференциации, то сама дифференциация может базироваться на чем-то, включающем в себя и организационную структуру маркетинга. Как будет сказано далее, в настоящее время эффективность маркетинга отношений, качества обслуживания, заботы о потребителе и т. п. зависят от возможности организации эффективно управлять взаимоотношениями потребителя и организации. Например, П. Дойль (Doyle, 1997)* определял стратегические приоритеты маркетинга так: Скорость — уменьшение периода цикла разработка-поставка. Адаптация товара к индивидуальным запросам потребителей — определение рыночного спроса, который с каждым днем все более дифференцирован. Качество — как необходимое условие для конкуренции. Информация — как источник конкурентного преимущества. Основное внимание — на реальные возможности организации. Глобализация — распределение риска и затрат по международным рынкам. Дифференциация программного обеспечения — совершенствование «подкрепления» продукта за счет дополнительных услуг и т. п. Партнерство — с покупателями и дистрибьюторами. Инновация — непрерывное обновление продуктов и процессов. Признание многочисленности заинтересованных аудиторий фирмы. Он считает, что эти императивы могут напрямую определять лучшую организацию маркетинга в будущем. Воздействие организации маркетинга на стратегию наглядно иллюстрирует производитель хозяйственных товаров Rubbermaid Inc. В компании работают команды, состоящие из менеджера по товарной группе, инженеров и исследователей, а также специалистов по финансам, продажам и маркетингу, для генерирования и продумывания новых идей товара и продвижения их от стадии разработки до вьюода на рынок (Reitman 1992). Множество таких продуктов — скорее усовершенствованные старые, чем действительно новые, например новый почтовый ящик, разработанный с учетом не используемых конкурентами особенностей. Такие команды в 1992 г. произвели 365 новых товаров, имевших впечатляющий 90\% успех. В Rubbermaid, очевидно, организационная структура управляет маркетинговой стратегией. Маркетинговая организация и рыночная ориентация Понятие маркетинга обычно рассматривают с двух позиций: маркетинг как философия и культура и маркетинг как процесс, состоящий из управляемых действий — стратегий, систем, программ. Часто утверждают, что маркетинговая стратегия не имеет отношения к первой концепции, а связана лишь со второй. Новая точка зрения полагает, что такой подход по многим причинам недооценивает важность организации маркетинга как части маркетинговой культуры компании. **См. также Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость. — СПб: Питер, 2001; 'Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. — СПб: Питер, 2002. А. Кохли и Б. Яворски (Kohli &Jaworski, 1990) разработали новую многостороннюю концепцию рыночной ориентации, опирающуюся на понятие о том, что рыночная ориентация включает в себя широкое распространение информации внутри фирмы и разработку необходимых действий, связанных с настоящими и будущими покупательскими предпочтениями. На самом деле, если быть кратким, единственное, что влияет на изменение сути, источника и объема информации, — это структура организации. Параллельная работа Дж. Нарвера и С. Слейтера (Narver & Slater, 1990, 1992) в понятие рыночной ориентации включает ориентацию на потребителя и на конкурентов и межфункциональную координацию. Они делают вывод, что в рыноч-но ориентированной организации специалисты и отделы маркетинга менее необходимы, и отмечают, что во многих случаях переход может быть долгим. Другая школа связывает рыночную ориентацию с организационными аспектами более явно: «Степень рыночной ориентации сложно связана с организационными структурами, системами и процессами, которые ее поддерживают» (Ruekert, 1992). Например, процесс планирования новых товаров в уже знакомой нам компании Rubbermaid показывает тесную связь между организацией маркетинга и рыночной ориентацией. Организация маркетинга и структура рынка Организация маркетинга связана со структурой и характеристиками рынка. Дж. Говард (Hovard, 1968) утверждал, что то, как менеджеры представляют себе поведение потребителей, влияет на формирование структуры компании, в то время как Э. Кори и С. Стар (Соту &Star, 1971) изучали, как на структуру организации маркетинга воздействует сегментация рынка. Другие специалисты исследовали воздействие на организационную структуру маркетинга таких характеристик рынка, как неопределенность, неоднородность и взаимозависимость. И наоборот, утверждалось, что организационная структура может мешать стратегии сегментирования рынка, поскольку структура влияет на компетенцию отделов, собственность и обязательства, системы вознаграждений и поощрений, системы сбора и обработки информации и т. д. (Piercy & Morgan, 1993). Очевидно одно — для связи компании с рынками необходима соответствующая организация маркетинга. Организация маркетинга и информационные процессы Большинство этих аргументов основано на точке зрения, что организация маркетинга — это структура, обрабатывающая информацию. Такой взгляд важен по целому ряду причин. Сбор и обобщение информации отчасти определяется организационной структурой, так как внимание к каким-либо процессам в большинстве случаев зависит от структуры организации (Pfeffer & Salancik, 1978). Структура организации фокусирует внимание на тех или иных вопросах, формируя понимание ситуации на рынке (Weick, 1969). Возможность структуры перерабатывать информацию прямо воздействует на эффективность маркетинга, снижая рыночную неопределенность (Piercy, 1985). Хороший пример того, как структура влияет на обработку рыночной информации, — Western Union Corporation. Специалисты по маркетингу и продажам в период всеобщих изменений в сфере телекоммуникаций сфокусировали внимание на традиционных услугах (таких как телеграммы). Факс-технология была последним вздохом компании, которая никогда не задавалась вопросом, как конкурировать на рынке телекоммуникаций. Организация маркетинга и его роль в компании Организация маркетинга может быть связана с его влиянием и политическим весом внутри фирмы: структура предоставляет возможность контролировать информацию, ресурсы и важнейшие процессы принятия решений. В частности, вес маркетинга в фирме зависит от профессионального опыта топ-менеджеров и от статуса и полномочий маркетинговых структур. В одной очень успешной международной фармацевтической фирме президент, исполнительный директор и руководители филиалов начинали свою карьеру в области продаж и маркетинга. Дивизиональные группы управления по отдельным товарам оказывали большое влияние на стратегии компании, а сотрудники роптали на засилье маркетинга. И наоборот, есть сведения о том, что топ-менеджеры видят в отделах маркетинга обузу для компании (Brady & Davis 1993) или маркетинговые отделы находятся под их контролем (Mitchell, 1993). В таких случаях влияние маркетинга падает. В некоторых источниках это называют «ослабеванием маркетинговой парадигмы» (Piercy, 1998). В следующем разделе будет рассмотрен традиционный взгляд на вопросы организации маркетинга, который будет сопоставляться с текущими эмпирическими исследованиями и проблемами будущего, которые видны уже сегодня.
3. Организационные структуры и маркетинг Ф. Вебстер ( Webster, 1992) подчеркивает, что в обычном представлении организация маркетинга является частью огромной бюрократической и иерархической организации, но, по его мнению, в наши дни это представление устаревает в связи с появлением новых организационных форм. В табл. 1 представлена попытка систематизации традиционных и современных аспектов, касающихся организации маркетинга. Вслед за Ч. Хофером и Д. Шенделем (Hofer & Schendel, 1978) мы полагаем, что существует несколько уровней и, соответственно, предметов анализа, рассматриваемых в области организации маркетинга. В данной главе мы рассмотрим организацию маркетинга на функциональном уровне и уровне бизнес-единиц. функциональный уровень и уровень бизнес-единиц в организации маркетинга Предметом анализа в данном случае будут маркетинговые отделы и их подсистемы. Основной интерес представляет внутренняя структура отдела маркетинга: Функциональная структура. Конкретные специалисты (по рекламе, продажам, маркетинговым исследованиям и др.) подчиняются при выполнении своих функций руководителю отдела. Структура, ориентированная на товар. Создается товарная или марочная специализация. Рыночно ориентированная структура. Главное внимание уделяется рынкам, секторам потребителей или сегментам. Матричная структура. На основе программы руководителя (менеджера по товару) привлекаются группы (функциональные отделы) для работы на рынке и функциональной специализации. Относительные характеристики — преимущества и недостатки каждой из приведенных форм — хорошо описаны в литературе и здесь не освещаются. Возможно, основное развитие подсистем маркетинга заключается в формировании нового рода специалистов, которые могли бы решать задачи в условиях высокой нестабильности рынка, таких, например, как менеджеры по работе в сети, специалисты по маркетинговым информационным системам, менеджеры по логистике, специалисты венчурных групп, менеджеры по маркетинговым коммуникациям для интеграции внутренних и внешних коммуникаций и т. д. Разделение маркетинговых обязанностей по отделам изначально рассматривалось как административный механизм для интегрирования функций, ориентированных на потребителя, таких как продажи и реклама ( Weigand, 1961), атакже как результат логического перехода от ориентации на товар к ориентации на рынок (Kotler, 1991). Однако необходимость в формально организованных маркетинговых подразделениях часто ставится под вопрос. Иерархическая бюрократия меняется при создании сетей и стратегических альянсов, требующих внедрения специалистов по маркетингу (Webster, 1992). Ориентация на рынок и на потребителя меняет традиционное положение отдела маркетинга (Narver & Slatter, 1992; Naumann & Shannon, 1992, Kanter, 1991). Неизвестно, нужен ли отдел маркетинга, когда внедряются некоторые инновационные изменения организации, в том числе структуры, ориентирующиеся на секторы бизнеса или сегменты (Buel, 1982; Gould, 1982), а также новые предприятия или отделы по новому товару, например такие, как Независимые Бизнес-единицы IBM (Petre, 1983). Более того, с децентрализацией управления во многих американских компаниях отделы маркетинга на корпоративном уровне были упразднены (Hopkins & Bailey, 1984), так как маркетинговые функции выполнялись на уровне бизнес-единиц или на уровне отделов по товарам или рынкам.
Status quo организации маркетинга Теорий организации маркетинга великое множество (Hopkins & Bailey, 1984, Schwarz, 1990, Buell, 1982), и каждая ориентируется на особенности определенной страны, связанные с обслуживанием клиентов и управлением жизненным циклом товара или торговой марки. Эти теории демонстрируют многообразие организационных форм маркетинга (Mitchell, 1994). В качестве примера рассмотрим две из них. Д. Тул (Tull et al., 1991) исследовал организацию маркетинга в американских компаниях на корпоративном уровне. Вот обобщение этой работы: Только в одной трети изучаемых компаний функции маркетинга в какой-то степени интегрированы согласно традиционным теориям маркетинга, в остальных фирмах они выполняются немаркетинговыми отделами. Причинами для рассеивания функций послужили: эффективность, экономия, традиция, личные соображения. Внутренние структуры ориентированы обычно или на функцию, или на товар. Выбор формы организации зависит от внешних факторов, связанных со сложностью и непредсказуемостью рынка, атакже от количества и разнообразия товарных групп. Для сравнения приведем исследования организации маркетинга в Великобритании (Piercy, 1986, 1987): Формальная структура маркетинга здесь встречается намного реже, чем можно было ожидать, и интеграция функций маркетинга в изучаемых примерах очень небольшая. Обязанности директора по маркетингу широко разделены. Обязанности и полномочия директора по маркетингу были проанализированы с целью выявления различных типов организации маркетинга (рис. 1). Типы организации маркетинга можно описать следующим образом. Самый высокий уровень — это интегрированный тип организации маркетинга (с полным спектром обязанностей), с учетом степени ответственности; следующий уровень — стратегический, или функциональный, тип организации маркетинга, ориентированный на товарную политику, корпоративную стратегию и обслуживание. Далее следуют организация маркетинга, ориентированная на продажи, с соответствующим приоритетным направлением и ограниченная организация маркетинга с минимальными обязанностями. Следует отметить, что такую классификацию применяли в Великобритании — в розничном секторе (Piercy, 1988; Piercy & Alexander^ 988) и в области финансовых услуг (Piercy & Morgan, 1989). Применение подобных схем говорит о разрушении традиционных моделей маркетинга. Формальная организация маркетинга в традиционной литературе обычно освещается недостаточно, а обязанности директора по маркетингу приводятся в неполном объеме. В дополнение к эмпирическим работам можно подчеркнуть, что скорость изменения организационной структуры маркетинга зависит от программ изменения и реструктуризации больших корпораций: В 1997 г. компания IBM объявила о внедрении масштабной инициативы — системы управления отношениями с потребителями, которая выполняла основные маркетинговые действия. Целью была координация отношений с
Широкие
Отдел маркетинга стратегического/ обслуживающего характера Интегрированный (с полным спектром обязанностей) отдел маркетинга
Полномочия директора по маркетингу
Ограниченный отдел маркетинга Ориентированный на продажи отдел маркетинга
Узкие Малый Большой Размер отдела маркетинга Рис.1. Виды организационных структур маркетинга
потребителями путем фокусирования внимания на основных бизнес-процессах в отличие от традиционных функций. Эти процессы включают в себя рыночную ориентацию (определить основные целевые сегменты), управление возможностями (найти способы использования бизнес-возможностей), а также управление отношениями (регулирование отношений между установленными потребителями и компанией). Компания Procter & Gamble перешла от традиционной модели организации продаж к структуре развития отношений с клиентами — механизму, развивающему кооперацию с розничными продавцами, вовлеченными в программу эффективного реагирования на запросы потребителей (например, в управление цепочкой поставок). В 1993 г. парфюмерная фирма Elida Gibbs (ныне Elida Faberge), принадлежащая компании Unilever, упразднила традиционное управление брендом и маркетингом и создала отделы развития отношений с клиентами и развития бренда как центры экспертизы, где менеджеры работают с розничными фирмами-клиентами и организуют продажи (Piercy, 1997). По сведениям Бостонской консультативной группы, 90\% фирм, работающих в области потребительских товаров, реструктурировали отделы маркетинга, радикально изменив традиционную структуру управления брендами (Economist, 1994а). До сих пор продолжаются споры о том, насколько жизнеспособна традиционная централизованная форма организации маркетинга ( Webster, 1992). Возможно, самым важным в данной эмпирической работе стало то, что она подтвердила многообразие и радикальные изменения в практике организации отделов маркетинга и продемонстрировала возможности выбора организационной структуры. Каково будущее организации маркетинга? Принимая во внимание описанное разнообразие, предсказать будущее организации маркетинга сложно. Несмотря на это, Институт маркетинговых наук предлагает ряд интересных взглядов на основе собственной коллекции эссе (Lehmann &Jocz, 1997). С. Грейсер (Greyser) раскрывает понятие «перегруппированного маркетинга» как «одновременное усиление ориентации и ограничение формального закрепления функций», поддерживая тем самым мнение, что крупные централизованные и специализированные маркетинговые организации вряд ли выживут. Ф. Вебстер полагает, что успех ждет те организации, которые хорошо знают свой уровень компетенции и квалификации и ориентируются на собственных потребителей, изыскивая возможности и процедуры для обеспечения лучшего качества. Характеристики могут быть такими: Ориентация не на продукт или технологию, а на потребителя, с компетенцией в области информации о рынке, которая связывает требования рынка и возможности фирмы. Взаимодействие с потребителями рассматривается как основной стратегический актив, отраженный в соглашениях с основными покупателями и партнерами в розничной сети, интегрирующих всю маркетинговую деятельность вокруг интересов потребителя. Связь стратегии и организационных соглашений с помощью гибких процессов создания ценности, которые меняются в ответ на перемены в окружающей среде. Организация и ее возможности будут основным конкурентным оружием — клиенты будут покупать скорее не сам продукт, а систему создания потребительной стоимости, и угрозу можно ожидать от тех конкурентов, которые для выхода на рынок фундаментально реорганизуют свои системы. Для успешной организации маркетинга необходимы навыки структуризации сложных стратегических процессов, многие из которых считались не имеющими отношения к маркетингу. На основе аналогичного анализа Дж. Дэй (Day) показывает возникновение гибридных организационных структур. Они сочетают в себе вертикальные структуры, организованные вокруг функций или отделов, с горизонтальными, или ориентированными на процесс, структурами (например процесс разработки нового продукта или выполнения заказа). Сценарий организации будущего Дж. Дэя, отображенный на рис. 2, зависит от сферы деятельности и стратегических устремлений компании. Его модель эволюции предполагает, что традиционная иерархическая организационная структура ведет к вертикальному структурированию функций или отделов. Вертикальная организация функционально хороша и технически компетентна, однако ее слабость — в традиционной проблеме координации между различными специализированными отделами, что выражается в медленном реагировании и негибкости. С другой стороны, горизонтальная, или ориентированная на процесс, организация структурирует фирму вокруг нескольких стратегически важных или
Традиционная иерархическая структура . Функциональная структура
Накладывающаяся процессная структура
Накладывающаяся функциональная структура
Процессная структура ^ ч Горизонтальная структура
Рис. 2. Развивающиеся маркетинговые организации (Adapted from Day, 1997) рабочих процессов, таких как формирование и выполнение заказов. Каждый процесс состоит из действий, выполняемых различными специалистами. Возникают новые роли ответственных за процесс, инструкторов и ведущих координаторов. Несмотря на это, Дж. Дэй отмечает, что не все фирмы хотят или могут переключиться на горизонтальную форму — им необходимо также развивать навыки работы «по вертикали». Дж. Дэй описал гибридные формы, которые получаются в результате комбинирования горизонтальных процессов коммерческой деятельности с интегрирующими и специальными функциями. Гибридная структура показана на рис. 2 как формирующаяся в результате наложения структуры процесса на традиционную функциональную структуру и наложения функциональной структуры на структуру процесса, с возникновением промежуточных этапов между традиционной иерархической и горизонтальной структурами. Дж. Дэй полагает, что такая гибридная модель — прототип будущего в деле внедрения новых интерактивных маркетинговых стратегий, которые будут регулироваться с помощью диалога с потребителями. Его взгляд на будущее организации маркетинга основан на четырех посылках: Фирмы будут все больше развиваться в направлении гибридной формы организационной структуры, сочетая лучшие особенности горизонтальной и вертикальной форм. Гибридные организационные формы, основанные на стратегии и основных возможностях фирмы, будут очень разнообразны, а особую важность приобретет комплектование групп функциональных специалистов и команд, отвечающих за процессы. Усовершенствование информационных сетей приведет к тому, что внутри-организационные группы будут объединяться для лучшего и скорейшего принятия решений, а также для разработки более согласованных стратегий на основе информации от клиента, а не информации о клиентах. Так как стратегии становятся более интерактивными, приводя к более тесному контакту с потребителями и каналами распределения, то возникает необходимость в более масштабном распространении информации и прав по принятию решений по всей организации. Подобные прогнозы подчеркивают фундаментальные изменения, происходящие в организации маркетинга, и задачи, встающие перед фирмами в новых условиях. Далее мы более подробно рассмотрим, какие организационные формы возникают и почему.
4. Организация маркетинга и рыночные изменения Наиболее традиционные причины перемен связаны с внешней средой маркетинга, например: Изменившиеся запросы клиентов отражаются на рыночном спросе, что вызывает необходимость в новых подходах к созданию ценности и, как следствие, организационную перестройку (Webster,1997;Piercy 1997). Власть маркетинговых каналов, особенно в глобальном контексте, разрушает многие традиционные представления об отношениях между производителем и дистрибьютором (Piercy & Morgan, 1989) и о торговых структурах (Piercy, 1985), приводя к разработке моделей стратегического маркетингового партнерства вместо традиционных моделей конкуренции. Требования конкуренции и покупателей привели к необходимости внедрения стратегий маркетинга отношений (McKenna, 1991b; Christopher et ai, 1992; Gummesson, 1994a). Так, например, компания Xerox и другие большие компании порвали со многими поставщиками, а с оставшимися наладили взаимовыгодное сотрудничество. Другим примером служит так называемый «просьюмер» — потребитель, активно вовлеченный в процесс развития нового продукта (Mitchell, 1994). Ф. Вебстер (Webster, 1992) раскрыл понятие непрерывности маркетинговых отношений, идущих от маркетинга на основе взаимодействия к сетевой организации, которая возникает на основе альянсов фирм, составляющих конфедерацию или коалицию. Сетевая организация предусматривает радикальное изменение организации маркетинга как с позиции угрозы ее существованию и изменившимся отношениям с другими функциями в фирме, так и с позиции возможности вертикального разделения большинства маркетинговых функций (Achrol, 1991). Одновременно на традиционную роль отдела маркетинга влияет множество изменений внутри организаций, например: Возникновение всеобщего управления качеством подняло ряд вопросов об отношениях между маркетингом и производством во многих организациях, хотя центральной для философии всеобщего управления качеством является концепция маркетинга. Влияние системы управления цепочкой поставок и модели «lean enterprise» устранения потерь и повышения надежности поставок в сети подняло ряд вопросов о сохранении роли маркетинга (Piercy, 1998). Новые информационные технологии изменили многие ключевые предположения об организационных структурах, включая и сферу маркетинга (Day, 1997). Выдвигаются утверждения, что маркетинговая концепция является устаревшей парадигмой, с соответствующим выводом о жизнеспособности традиционной организации маркетинга (Naumann & Shannon, 1992). Новые подходы в менеджменте делают акцент на управлении командами, процессами и изменениями, а не на формальных структурах; например Д. Кравенс, Ш. Шип и К. Кравенс (Cravens, Shipp & Cravens, 1994) считают, что основными целями организационных изменений должны быть снижение затрат, гибкость, создание конкурентных преимуществ на основе возможностей компании. Не раз предпринимались попытки охватить подобные аспекты, чтобы описать новые маркетинговые структуры с помощью вероятностных моделей. Например, Уэтс и Андерсон (Weitz & Anderson, 1981) предложили анализировать окружающую среду с точки зрения: сложности — количества элементов во внешнем окружении организации, например, количество обслуживаемых товарных рынков; взаимосвязей — зависимости между ключевыми элементами окружения, например концентрации розничных распространителей; предсказуемости — степени стабильности и разнообразия во внешней среде и соответственно ее неопределенности. Они предложили пояснительную модель структуризации маркетинговой деятельности, связывая элементы информационной и окружающей среды с выбором организационной структуры, как показано на рис. 3. Они приходят к выводу, что сложность внешней среды приводит к образованию децентрализованных или матричных форм организационной структуры маркетинга, в то время как непредсказуемость и взаимосвязанность обусловливают создание структур, ориентированных на товар или программу. Сравнительный анализ возможных состояний окружающей среды, основанный на теории информации, можно найти в работах X. Хакансона и К. Остберга (Hakansson & Ostberg, 1975) и И. Нонака и Ф. Никозии (Nonaka & Nicosia, 1979). Эти работы особенно удачны в плане рассмотрения сетей или стратегических альянсов, поскольку в них делается акцент на социальных взаимоотношениях как одном из аспектов окружающей среды, который влияет на роль и форму маркетинговой структуры. Р. Рукерт и др. (Ruckert et al., 1985) попытались объединить различные вероятностные подходы в модели типичных организационных форм, как показано на рис. 4. В основе лежат структурные характеристики (централизация, формализация и специализация) и среда организации (внутренняя и внешняя), определяющие в итоге четыре формы: бюрократическую, органическую, транзакционную и структуру отношений.
Рынок или иерархия Внутренняя организация Внешняя организация
к к К Jig- Sg| Я о і
0) О 03 J0I
Бюрократическая форма > В условиях низкой неопределенности, повторяющихся специфических задач • Эффективна и действенна, но плохо адаптируется к изменениям »Пример: функциональная организация маркетинга, корпоративные/дивизиональные торговые усилия,отдел маркетинговых исследований на уровне корпорации в целом Трансакционная форма »В условиях низкой неопределенности внешней среды, повторяющихся общих задач > Эффективна, но плохо адаптируется »Примеры: заключение контрактов с внешними контрагентами на выполнение рекламы, транспортировки,исследований рынка
Структура
к к 5 ill я « ІЙ m ц "9 о 2 S § S і і Sf § іг-Є-оз 03 03 с
Органическая форма В условиях высокой неопределенности внешней среды, изредка требующей решения специфических задач »Хорошо адаптируется, но менее действенна Примеры: управление продукцией, специализированные отделы продаж.специ-алисты по маркетинговым исследованиям работают в составе групп по товару Форма, основанная на отношениях > В условиях высокой неопределенности анешней среды,при нерутинных, специфических задачах »Хорошо адаптируется, но менее действенна »Примеры: долгосрочные контракты с рекламными агентствами, продолжительные отношения с консалтинговыми фирмами
Рис. 4. Образцы форм организации маркетинговой деятельности Источник: Р. Рукерт, 1985. В бюрократической форме маркетинговые обязанности выполняются в рамках структуры, которая представляет собой функциональный отдел маркетинга или отдел, ориентированный на продажи. Органическая структура акцентируется на децентрализации и высокой рыночной неопределенности, что приводит к специализации по товарам или рынкам. Трансакционная форма представляет собой такое распределение маркетинговых задач, когда отношения с внешними поставщиками устанавливаются с помощью централизованных или формальных структур, например отдела логистического обслуживания закупок. Структура отношений связана с ситуацией неопределенности, когда разовый контракт или трансакционная форма заменяется долгосрочными отношениями с внешним поставщиком. Такой анализ первичных форм, основанный на партнерских отношениях, связан с развитием новых организационных форм маркетинга.
5. Новые организационные формы в маркетинге Все больше аргументов свидетельствуют о переходе к новым формам организации маркетинга, отличным от традиционных. Развитие идет в направлении сетевых структур. Организации такого типа предъявляют новые требования к менеджерам и открывают огромные возможности для специалистов по маркетингу. Этот раздел рассматривает эволюцию новых организационных форм маркетинга, как внутренних, так и (в большей степени) тех, что разработаны в рамках новых отношений с внешней средой: маркетинговое партнерство, стратегические альянсы, а также маркетинговые сети нового типа. Эти формы в основном отражают феномен разукрупнения и делегирование функций фирмы: Организации будущего, вероятнее всего, будут вертикально разукрупнены: функции, традиционно выполняемые внутри одной организации, возьмут на себя независимые организации. Функции же разработки и совершенствования товара, производства и распределения... будут агрегироваться и поддерживаться с помощью разнообразных рыночных механизмов (Miles & Snow 1984). Результат разделения функций — организационные формы, которые получили названия «конфедерации специалистов» (Webster, 1992); «сети» (ThorelH, 1986); «партнерства, создающие добавленную стоимость» (Johnston & Laurence, 1988); «альянсы» (Ohmae, 1989) и «трилистники» (Handy, 1990) — имеется в виду, что для всех них: характерна гибкость, специализация и акцент на прочных взаимоотношениях, а не на единовременных акциях..., чтобы быстро и гибко реагировать на ускоряющиеся изменения в технологии, конкуренции и потребительских предпочтениях. (Webster, 1992). Значение перемен в маркетинге велико, но еще четко не сформулировано и до конца не понято. Тем не менее можно отметить некоторые очевидные изменения в организациях и развитие такой новой формы, как маркетинговые сети. Внутриорганизационные изменения Некоторые наиболее значимые результаты организационных изменений среды и стратегий маркетинга можно описать так: Усеченные иерархические структуры — скорость и гибкость достигаются при уменьшении организационных уровней и числа сотрудников, создании более мелких подразделений и передаче больших полномочий по управлению ключевыми бизнес-процессами линейным руководителям (Quinn, 1992; Doyle, 1997). Реинжиниринг — для уменьшения затрат и увеличения гибкости и скорости радикально реструктурируются значимые организационные процессы (Hammer & Champney, 1993; Quinn, 1992). Ключевые организационные процессы (например планирование создания нового товара) включают в себя основные «кирпичики» для построения новых организационных форм (Porter, 1996; Day, 1994). Самоуправляемые группы — решающие изменения вносятся группами с взаимодополняющими функциями (Katzenbach & Smith, 1993). Это высокоэффективные многофункциональные команды для достижения четкого и гибкого выполнения программ (Quinn, 1992) (возможно, организованные на основе рыночного сегмента (Shultz, 1993) и, возможно, временные (Doyle, 1997)), скорее всего, в форме вспомогательного или дополнительного подразделения наподобие групп по решению задач в рамках основных инновационных процессов (Huber, 1984). Модульный принцип разработки и производства продукта меняет архитектуру организации (Baldwin & Clark, 1997). Новая информационная экономика является альтернативой властной организационной структуре вследствие расширения возможности доступа к информации (Evans & Wurster 1997). Транснациональные организации — глобальная конкуренция требует более сложных структур и новых навыков (Barlett & Ghoshal, 1989). Появление обучающихся организаций — организациям станет необходимо постоянное улучшение профессиональных навыков и корпоративной базы знаний (Doyle, 1997), что приведет к приращению ценности, предоставляемой потребителям, путем обратной связи с целью достижения конкурентного преимущества (Quinn, 1992). Акцент управления на потребителях — фокусирования на потребителе можно достичь с помощью изменения структурного механизма (Shultz, 1993; Doyle, 1997). Эти девять факторов стимулируют организационные изменения в маркетинге. Кроме того, они тесно связаны с тем, как компания управляет внешними отношениями. В данном случае альянсы и сетевые организации приводят к «виртуальной корпорации» — возникают временные отношения для использования найденных рыночных возможностей, а по достижении цели эти отношения прекращаются. Эти преобразования стоит рассмотреть более подробно. Отношения между организациями Ф. Вебстер (Webster, 1992) особенно выделяет некоторые изменения роли маркетинга в организации, такие как переход от единичных сделок к прочным связям и последующее движение к стратегическим альянсам между независимыми фирмами. Он полагает, что поскольку традиционные четкие границы между фирмой и ее маркетинговым окружением стираются, то и традиционное разделение функций в самой фирме станет менее заметным. Его аргументы приводят к следующим основным выводам: На корпоративном уровне функция маркетинга в сетевой организации приобретет уникальную роль, отличную от традиционной, — будет способствовать разработке и оценке стратегического партнерства с поставщиками и технологическими партнерами. На уровне стратегической бизнес-единицы менеджеру по маркетингу придется решать, какие маркетинговые функции будут востребованы рынком и какие из них будут реализованы стратегическими партнерами, а какие — самой фирмой. На оперативном уровне акцент переносится с убеждения и манипуляции на формирование взаимовыгодных отношений сотрудничества с потребителем. Действительно, в США, как предсказывает П. Диксон (Dickson, 1994), организация продаж по этому принципу станет доминирующей организационной формой для тех компаний, которые осуществляют внутренние продажи, и некоторые признаки развития в этом направлении наблюдаются и в европейских компаниях (Mitchell, 1994). Основной довод заключается в том, что новая роль и ответственность маркетинга требуют организационного подкрепления, хотя Ф. Вебстер довольно расплывчато высказывался насчет возможных в данном случае организационных форм. Более детальное описание возможного влияния сетей и альянсов на маркетинговую организацию приводится у Р. Акрола (Achrol,1991). Постепенное изменение роли маркетинга в организации приобрело существенное значение и для профессионального и административного роста сотрудников благодаря эволюции организационных форм (Alfred et ai, 1996). Огромное количество доказательств говорит о том, что личный успех в XXI в. опирается на: Основанную на знаниях техническую специализацию. Межфункциональный опыт. Способность поделиться ролью лидера. Навыки самоуправления. Личную гибкость, надежность и способность к интегрированию. Эволюция сетевых структур и других усложнившихся организационных моделей определяет продвижение по служебной лестнице. Компании, ориентированные на маркетинг Р. Акрол выделил две концепции инновационных маркетинговых моделей как результаты изменения внешней среды: это компания рыночного обмена и компания маркетинговой коалиции. Обе организационные формы рассматриваются как «неотъемлемая часть комплексных сетей функционально специализированных фирм», и обе представляют собой межорганизационные системы, в которых ключевые сферы управленческой деятельности перекрывают друг друга. Компания рыночного обмена Такая компания сравнивается с брокерской компанией или с основанной на рыночной информации расчетной палатой, где стратегическим ядром является всемирная сеть маркетинговых офисов и информационных центров — «компания, основанная на маркетинговой информационной сети». Прототипом такой организационной формы являются «полая корпорация» (в которой производственные и другие операционные функции переданы внешним контрагентам, а остаются только маркетинговые функции) и японские торговые дома. Действительно, множество схожих черт прослеживается между компанией рыночного обмена и крупными оптовиками XIX в., стимулирующими всю рыночную цепь (Shaw, 1915). Компания маркетинговой коалиции Данная форма организации понимается как координирующий центр сети стратегических альянсов, подобно тому, как компания рыночного обмена является квазирынком, компания маркетинговой коалиции является квазиорганизацией. Р. Акрол утверждает, что эта организация отражает определенные ключевые изменения в окружении: тенденцию фирм к ограниченному самостоятельному производству исходных товарных компонентов; растущее понимание необходимости инновационного климата; стремительный рост стратегических альянсов. Существенное отличие, подмеченное Р. Акролом, заключается в том, что компания рыночного обмена является организующим ядром для развития информационного рынка и заключения комплексных сделок, в то время как компания рыночной коалиции является ядром для организационного разделения функций в рамках альянсов, состоящих из специализированных фирм. Сходство этих моделей в том, что обе являются межорганизационными и обе имеют одну центральную функцию — маркетинг. Он также утверждает, что управленческий акцент смещается с внутренних процессов на перекрывающиеся процессы. Поэтому приоритет будет иметь не внутренняя структура и разделение функций между подразделениями, а создание «альтернативных или субституциональ-ных организаций» (Achrol, 1991): установление поведенческих норм, а не иерархический контроль и развитие «квазисудебной системы» управления. Подтверждением логики Р. Акрола служит развитие различных сетей для решения маркетинговых задач. Представление о маркетинговой организации будущего может опираться на развитие лучшего и более интегрированного представления о сетевой организации. Маркетинговые сети Сетевая форма организации является альтернативой традиционной иерархической форме (Cravens etal., 1994). При этом основная концепция — формирование взаимоотношений между несколькими корпоративными подразделениями, независимыми организациями и предпринимателями. Взаимоотношения между участниками системы могут быть как вертикальными по цепочке создания ценности, от поставщиков до конечных потребителей, так и горизонтальными, между реальными или потенциальными конкурентами. Основное свойство сети — гибкость и готовность к изменениям. Успешные сети обычно управляются потребителями и базируются на их нуждах и предпочтениях. В отличие от традиционной командной и контролирующей иерархической структуры в них немного уровней власти, а партнеры по сети больше заняты активным взаимодействием, чем вертикально разделенными функциями. Участники сети связаны с помощью отлаженной информационной системы и системы поддержки решений, зачастую в глобальных масштабах. Такая система выполняет многие командные и контролирующие функции традиционной организации. Успех стратегических альянсов и других сетевых фирм основан на доверии между партнерами благодаря совместному использованию информации. Ни одна форма сетевой организации не идеальна. Более того, сети не всегда лучше традиционных форм: Как и более ранние концепции децентрализации или стратегических бизнес-единиц, многие новые организационные формы выдвигались как панацея от любой болезни менеджмента. Но это не так. Каждая форма применима лишь к определенной ситуации и, что более важно, каждая требует развитой инфраструктуры, культуры и системы измерений и вознаграждений. Если все организовано правильно, эти разрозненные фирмы могут мобилизовать интеллектуальные ресурсы для определенных целей и получить ошеломляющие результаты. А если в их организации допущены ошибки, они становятся даже менее эффективными, чем консервативные иерархии. (Quinn, 1992) Стимулом к формированию сетей может стать резкое рыночное или технологическое изменение и дефицит ресурсов или навыков. Условия, которые подталкивают к внедрению сетевой структуры, таковы: быстрое изменение технологий, укороченный жизненный цикл продукта, рыночные структуры, опирающиеся на сегментирование по предпочтениям, и рынки, выходящие за национальные границы (Achrol, 1991). Процесс формирования сетей Предприниматели, скорее всего, организуют сети, когда традиционная вертикально интегрированная, иерархично организованная компания сталкивается с радикальными переменами, свидетельствующими в пользу сетевой парадигмы (Cravens et al., 1994). Старейшие формы организационных моделей меняются и в крупных компаниях, хоть и медленнее, чем в более мелких. Например, Sara Lee Corp. (бакалея и другие продукты питания, Coach, Hones Bali и т. д.) в 1997 г. объявила о стратегической переориентации с капиталоемкого производства на рынок. Сети подразумевают меньшее количество людей, фигурирующих в платежной ведомости, иные управленческие задачи, значительные культурные изменения и сложные отношения сотрудничества с другими организациями. Некоторые компании успешно конкурируют, внедрив более гибкие и адаптивные организационные формы. Например, Benetton (одежда) и Dell (персональные компьютеры) имеют несколько сетевых характеристик. Однако самый яркий пример — «полые» или «виртуальные» корпорации, где центральная организация координирует взаимодействие сети независимых специализированных единиц. Классификация сетей Новые формы организаций классифицируют по двум критериям: первый — продолжительность изменений во внешней среде, и второй — тип взаимоотношений (сотрудничество или трансакции) между участниками сети (Cravens et al., 1996). От характера перемен окружающей среды зависит, какие структуры организации помогут приспособиться к переменам (Achrol, 1991). Очень непостоянные условия диктуют создание гибкой внутренней структуры, а внешние отношения между организациями могут измениться (или прекратиться) через какое-то время. Если конкурентное окружение более предсказуемо, отношения между организациями могут иметь характер сотрудничества. Партнеры могут посвящать много времени и ресурсов развитию взаимоотношений и работать на общие стратегические цели. Модульная модель дает перспективный каркас для разработки сетевых организаций в нестабильных условиях. Модульность заключается в построении комплексного продукта или процесса, состоящего из малых подсистем, которые могут быть разработаны как независимые логически целостные функции (Baldwin & Clark, 1997). Модульность делает возможным объединение нескольких организаций, каждая из которых отвечает за модуль или подсистему. Модульность может быть применима при разработке и производстве продукта и на других стадиях в цепи создания ценности. Модульность возникла в компьютерной индустрии и связана в основном с производственными процессами. Тем не менее эта парадигма занимает важное место в организационных моделях, особенно при вовлечении независимых участников в сетевые организации. Второй критерий классификации сетевых организаций — тип отношений между участниками сети. Их характер может варьироваться от сотрудничества до трансакционных связей. Сотрудничество предполагает продолжительные связи между участниками, напоминающие договорные отношения, описанные И. Мак-Нейлом (McNeil, 1978). Трансакционные связи не предполагают длительного взаимодействия между отдельными участниками. Типы связей между фирмами зависят от функций, выполняемых участниками, изменчивости внешней среды, свойств и нужд потребителей, структуры рынка, сложности технологии, уровня компетенции координирующей организации. В сети может быть несколько типов связи, но классифицируют ее по доминантным отношениям. Определяющих типов сетевой организации выделено четыре (Cravens et al., 1996): Полая сеть. Гибкая организация. ♦ Сеть создания ценности. • ■ ♦ Виртуальная сеть. Полая сеть Эта организационная форма, которая основана на трансакциях, фокусируется на потребителе и подходит для работы на одном или нескольких рыночных сегментах (Achrol, 1991). Термин «полая сеть» означает, что центральная организация привлекает другие организации (и людей). В этом случае конкурирующими организациями оказываются те, которые координируют разветвленную сеть покупателей и продавцов (Achrol, 1991). Компания рыночного обмена, описанная Р. Акролом (см. выше), — одна из возможных разновидностей модели полой организации. Полая организация сглаживает слишком быстро меняющуюся обстановку, функционируя подобно маркетинговой организации, которая может переключиться на новые возможности и источники предложения. Она не выполняет непосредственно функции исследования и разработки товара или его производства. Технологии находятся в руках участников такой сети. Гибкая организация Гибкая организация оперирует в условиях большой неопределенности, но имеет межсетевые связи, которые носят долгосрочный характер в духе сотрудничества. Сеть, как правило, управляется командой, которая создана в ее рамках, определяет нужды потребителей, разрабатывает продукты и изыскивает источники поставок. Организация разрабатывает целый ряд новых продуктов в целях удовлетворения быстро меняющихся требований потребителей. Одна из версий гибкой организации — «паутина» (Quinn, 1992). Ей свойственны тесные связи между узлами и координирующей компанией, но каждая узловая компания работает независимо, лишь выполняя задачи, поставленные центральной организацией. Для рыночного окружения данной модели характерны быстрая реакция, высокий уровень добавленной стоимости и высокий риск. Координирующая компания может управлять предложением, включая в свою сеть множество узловых компаний. «Основной движущей силой являются потребители, которые заставляют действовать более гибко и чутко и предлагать более сложные услуги и продукты» (Quinn, 1992). Чтобы отвечать на разнообразные потребности рынка, организации необходимы глубокие знания, технологическая осведомленность и способность быстро реагировать. Сети создания ценности Компании, формирующие подобного рода сети, могут конкурировать на таких рынках, где предпочтения размыты и сегменты выделить трудно. Данная форма организации может использовать глобальную сеть поставщиков и отличается от виртуальной се |
| Оглавление| |
- Акмеология
- Анатомия
- Аудит
- Банковское дело
- БЖД
- Бизнес
- Биология
- Бухгалтерский учет
- География
- Грамматика
- Делопроизводство
- Демография
- Естествознание
- Журналистика
- Иностранные языки
- Информатика
- История
- Коммуникация
- Конфликтология
- Криминалогия
- Культурология
- Лингвистика
- Литература
- Логика
- Маркетинг
- Медицина
- Менеджмент
- Метрология
- Педагогика
- Политология
- Право
- Промышленность
- Психология
- Реклама
- Религиоведение
- Социология
- Статистика
- Страхование
- Счетоводство
- Туризм
- Физика
- Филология
- Философия
- Финансы
- Химия
- Экология
- Экономика
- Эстетика
- Этика
Лучшие книги
Гражданский процесс: Вопросы и ответы
ЗАПАДНОЕВРОПЕЙСКОЕ ИСКУССТВО от ДЖОТТО до РЕМБРАНДТА
Коммуникации стратегического маркетинга
Консультации по английской грамматике: В помощь учителю иностранного языка.
Международные экономические отношения