Название: Маркетинг - Волкова Л.А.

Жанр: Маркетинг

Рейтинг:

Просмотров: 4063


Организация маркетинга и менеджмент

Найджел Ф. Пирси, Дэвид У. Кравенс

Введение

Организационные формы маркетинга

Организационные структуры и маркетинг

Организация маркетинга и рыночные изменения

Новые организационные формы в маркетинге

Программа менеджмента по организации маркетинговой деятельности

 

Предисловие

Цель статьи — оценить стремительные изменения организационных структур и их место в организации, с которыми сталкиваются менеджеры при решении мар­кетинговых задач, а также дать расширенное представление о современных орга­низационных формах, которые представляют собой новые способы выхода на ры­нок, в частности о сетях на принципах альянса.

 

1. Введение

Как заметил Дж Дэй (Day), вопросы маркетинга снова стали актуальными:

Если бы мы десять лет назад заглянули в будущее маркетинга, мы бы вряд ли обратили особое внимание на проблемы его организации. В преддверии нового тысячелетия, думая о будущем маркетинга, мы рассматриваем организацион­ные вопросы в первую очередь

(Day, 1997).

Организация маркетинга традиционно связывается с подразделениями отдела маркетинга (Weigand, 1961) и распределением функций между ними (организа­цией продаж, рекламной деятельностью, дистрибьюцией и т. д.). Однако в послед­ние годы вопрос организации маркетингазначительно перерос статус внутрен­ней административной задачи. Роль маркетинга в организации понимается как фундаментальный процесс, ориентированный на потребителя и относящийся ко всей организации в целом (МсКеппа, 1991а), и такой подход отразился на орга­низационных формах маркетинга. Организация маркетинга стала необходимым стратегическим элементом, определяющим отношения внутри организации, аль­янсы между организациями и взаимодействие с окружающей средой.

Идея «постфункционального маркетинга» (Hulbert & Pitt, 1996) все больше рассматривается как часть новой эры стратегического управления, опирающегося на рынок (Cravens etal., 1997). Эволюционные изменения роли и функционирова­ния маркетинга позволяют делать вывод о будущем организации маркетинговой деятельности и, что особенно важно, о возможностях организации следовать сво­ей маркетинговой стратегии (Piercy, 1998).

Ф. Вебстер-младший (Webster, 1997) подразделяет эволюцию организации маркетинга на несколько этапов:

Первый этап — маркетинг сводится к деятельности, связанной со сбытом и формированием спроса.

Второй этап — развитие бюрократических и иерархических организацион­ных структур для планирования и контроля деятельности специалистов в таких областях, как маркетинговые исследования и стимулирование сбыта.

Третий этап — маркетинг отделяется от сбыта и действует в русле интегри­рованной маркетинговой стратегии, слабо связан с другими функциями бизнеса и зачастую противоречит задачам сбыта.

Четвертый этап — маркетинг интегрирует другие функции бизнеса в еди­ный процесс, который фокусируется на потребителе.

В последующих главах мы дадим некоторые объяснения этапам эволюции мар­кетинга, в частности характеристику маркетинга на четвертом этапе.

Эволюция организации маркетинга может быть связана как с быстрыми изме­нениями в окружающей среде маркетинга, так и с изменениями его роли в совре­менной корпорации. Например, Р. Акрол (Achrol, 1991) описывает нестабильность маркетинговой среды с точки зрения обилия и разнообразия информации, турбу­лентности, создающих предпосылки для менее жестких структур управления, де­легирования полномочий принятия решений и акцента на работе в команде.

Ф. Вебстер (Webster, 1992) считает, что продолжающаяся эволюция маркетинга и перемены в окружающей среде приведут к новым организационным формам, в том числе к стратегическому партнерству и сетям, вместо прежних бюрократиче­ских иерархических организаций. Динамичные изменения окружающей среды и разнообразие потребителей будут требовать от организации маркетинга быстрого приспособления к новым задачам. Заглядывая вперед, можно отметить, что интерес к развитию стратегического партнерства в маркетинге будет возрастать (см. СТРА­ТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ И ПАРТНЕРСТВО ПОСТАВЩИКОВ).

В данной главе затрагивается весь спектр вопросов, описанных выше. Сначала мы рассмотрим варианты организации маркетинга в зависимости от структуры организации в целом. Далее, опираясь на традиционные представления, рассмот­рим некоторые эмпирические наблюдения, касающиеся данной области, и перспек­тиву. Сфера охвата предполагает внимание к более современным взглядам на про­цесс и организацию маркетинга, что, в свою очередь, потребует рассмотрения новых организационных форм, появляющихся и развивающихся в сфере маркетинга.

 

8. Организационные формы маркетинга

Б. Эймс (Ames, 1968) проводит различие между «внешними атрибутами» органи­зации маркетинга и его сущностью. Как бы то ни было, важность организацион­ных вопросов маркетинга в последние годы стала очевидной.

Организация маркетинга как реализация маркетинговой стратегии

Утверждение теоретиков, что «структура следует за стратегией» (Chandler, 1962; Franko, 1974), предполагает проектирование и внедрение административной и организационной систем в соответствии с реализуемой стратегией. Например, если фирма планирует выйти на международный уровень, то это подразумевает развитие соответствующего маркетингового подразделения — это будет или от­дел экспорта, или международный отдел. Многие ученые (Hughes,1980; Вопота, 1985; Cespedes, 1991) главную причину ошибок в маркетинге видят в неадекват­ности и несоответствии внутренних структур и систем. Более того, беспрецедент­ное реформирование многих фирм в последнее десятилетие отражает неудовлет­воренность руководителей существующими структурами маркетинга.

Маркетинговая организация как детерминант маркетинговой стратегии

Маркетинговые структуры можно рассматривать как детерминанты маркетинго­вой стратегии на том основании, что они влияют на восприятие сотрудниками окружающей среды. Структура также является источником основных воздей­ствий, осуществляемых с целью сохранения status quo, во многих организациях (Corey &Star, 1971;Baligh & Burton, 1979). В этом смысле маркетинговая органи­зация может воздействовать на стратегический выбор, однако результат не всегда будет положительным. Возвращаясь к примеру об интернационализации деятель­ности, можно сказать, что отсутствие формальной структуры для международно­го маркетинга может привести к отсутствию международных элементов в марке­тинговой стратегии.

Организация маркетинга как часть маркетинговой стратегии

Все более явным становится то, что значение организационной структуры марке­тинга в компании выходит за пределы формальных «внешних атрибутов» органи­зации маркетинга. Это было подчеркнуто Карлом Густином (Kodak):

Мы осознали, как возросло для нас значение маркетинга, и более двух лет на­зад ввели должность директора по маркетингу.

...Если вы не занимаетесь разработкой товаров, исследованиями и конструк­торскими разработками, финансовым моделированием бизнеса или чем-то другим, что отражало бы запросы потребителей, то вы, конечно, выживете, но расти не будете.

(Gustin, 1997)

* См. также: Левитт Т. Маркетинговая миопия //Классика маркетинга. — СПб: Питер, 2001.

Действительно, о том, является ли форма организации маркетинга частью мар­кетинговой стратегии, спорили много. Например, Теодор Левитт (Levitt, 1980)* полагал, что если успех маркетинга зависит от конкурентоспособной дифферен­циации, то сама дифференциация может базироваться на чем-то, включающем в себя и организационную структуру маркетинга. Как будет сказано далее, в насто­ящее время эффективность маркетинга отношений, качества обслуживания, забо­ты о потребителе и т. п. зависят от возможности организации эффективно управ­лять взаимоотношениями потребителя и организации.

Например, П. Дойль (Doyle, 1997)* определял стратегические приоритеты мар­кетинга так:

Скорость — уменьшение периода цикла разработка-поставка.

Адаптация товара к индивидуальным запросам потребителей — определе­ние рыночного спроса, который с каждым днем все более дифференци­рован.

Качество — как необходимое условие для конкуренции.

Информация — как источник конкурентного преимущества.

Основное внимание — на реальные возможности организации.

Глобализация — распределение риска и затрат по международным рынкам.

Дифференциация программного обеспечения — совершенствование «под­крепления» продукта за счет дополнительных услуг и т. п.

Партнерство — с покупателями и дистрибьюторами.

Инновация — непрерывное обновление продуктов и процессов.

Признание многочисленности заинтересованных аудиторий фирмы.

Он считает, что эти императивы могут напрямую определять лучшую органи­зацию маркетинга в будущем.

Воздействие организации маркетинга на стратегию наглядно иллюстрирует производитель хозяйственных товаров Rubbermaid Inc. В компании работают ко­манды, состоящие из менеджера по товарной группе, инженеров и исследовате­лей, а также специалистов по финансам, продажам и маркетингу, для генерирова­ния и продумывания новых идей товара и продвижения их от стадии разработки до вьюода на рынок (Reitman 1992). Множество таких продуктов — скорее усовер­шенствованные старые, чем действительно новые, например новый почтовый ящик, разработанный с учетом не используемых конкурентами особенностей. Та­кие команды в 1992 г. произвели 365 новых товаров, имевших впечатляющий 90\% успех. В Rubbermaid, очевидно, организационная структура управляет маркетин­говой стратегией.

Маркетинговая организация и рыночная ориентация

Понятие маркетинга обычно рассматривают с двух позиций: маркетинг как фи­лософия и культура и маркетинг как процесс, состоящий из управляемых дей­ствий — стратегий, систем, программ. Часто утверждают, что маркетинговая стратегия не имеет отношения к первой концепции, а связана лишь со второй. Новая точка зрения полагает, что такой подход по многим причинам недооце­нивает важность организации маркетинга как части маркетинговой культуры компании.

**См. также Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость. — СПб: Питер, 2001; 'Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. — СПб: Питер, 2002.

А. Кохли и Б. Яворски (Kohli &Jaworski, 1990) разработали новую многосто­роннюю концепцию рыночной ориентации, опирающуюся на понятие о том, что рыночная ориентация включает в себя широкое распространение информации внутри фирмы и разработку необходимых действий, связанных с настоящими и будущими покупательскими предпочтениями. На самом деле, если быть кратким, единственное, что влияет на изменение сути, источника и объема информации, — это структура организации.

Параллельная работа Дж. Нарвера и С. Слейтера (Narver & Slater, 1990, 1992) в понятие рыночной ориентации включает ориентацию на потребителя и на кон­курентов и межфункциональную координацию. Они делают вывод, что в рыноч-но ориентированной организации специалисты и отделы маркетинга менее необ­ходимы, и отмечают, что во многих случаях переход может быть долгим. Другая школа связывает рыночную ориентацию с организационными аспектами более явно: «Степень рыночной ориентации сложно связана с организационными струк­турами, системами и процессами, которые ее поддерживают» (Ruekert, 1992). На­пример, процесс планирования новых товаров в уже знакомой нам компании Rubbermaid показывает тесную связь между организацией маркетинга и рыноч­ной ориентацией.

Организация маркетинга и структура рынка

Организация маркетинга связана со структурой и характеристиками рынка. Дж. Говард (Hovard, 1968) утверждал, что то, как менеджеры представляют себе поведение потребителей, влияет на формирование структуры компании, в то вре­мя как Э. Кори и С. Стар (Соту &Star, 1971) изучали, как на структуру организа­ции маркетинга воздействует сегментация рынка. Другие специалисты исследова­ли воздействие на организационную структуру маркетинга таких характеристик рынка, как неопределенность, неоднородность и взаимозависимость. И наоборот, утверждалось, что организационная структура может мешать стратегии сегменти­рования рынка, поскольку структура влияет на компетенцию отделов, собствен­ность и обязательства, системы вознаграждений и поощрений, системы сбора и обработки информации и т. д. (Piercy & Morgan, 1993). Очевидно одно — для связи компании с рынками необходима соответствующая организация маркетинга.

Организация маркетинга и информационные процессы

Большинство этих аргументов основано на точке зрения, что организация марке­тинга — это структура, обрабатывающая информацию. Такой взгляд важен по це­лому ряду причин. Сбор и обобщение информации отчасти определяется органи­зационной структурой, так как внимание к каким-либо процессам в большинстве случаев зависит от структуры организации (Pfeffer & Salancik, 1978). Структура организации фокусирует внимание на тех или иных вопросах, формируя понима­ние ситуации на рынке (Weick, 1969). Возможность структуры перерабатывать информацию прямо воздействует на эффективность маркетинга, снижая рыноч­ную неопределенность (Piercy, 1985).

Хороший пример того, как структура влияет на обработку рыночной информа­ции, — Western Union Corporation. Специалисты по маркетингу и продажам в пери­од всеобщих изменений в сфере телекоммуникаций сфокусировали внимание на традиционных услугах (таких как телеграммы). Факс-технология была послед­ним вздохом компании, которая никогда не задавалась вопросом, как конкуриро­вать на рынке телекоммуникаций.

Организация маркетинга и его роль в компании

Организация маркетинга может быть связана с его влиянием и политическим ве­сом внутри фирмы: структура предоставляет возможность контролировать ин­формацию, ресурсы и важнейшие процессы принятия решений. В частности, вес маркетинга в фирме зависит от профессионального опыта топ-менеджеров и от статуса и полномочий маркетинговых структур. В одной очень успешной между­народной фармацевтической фирме президент, исполнительный директор и ру­ководители филиалов начинали свою карьеру в области продаж и маркетинга. Дивизиональные группы управления по отдельным товарам оказывали большое влияние на стратегии компании, а сотрудники роптали на засилье маркетинга. И наоборот, есть сведения о том, что топ-менеджеры видят в отделах маркетинга обузу для компании (Brady & Davis 1993) или маркетинговые отделы находятся под их контролем (Mitchell, 1993). В таких случаях влияние маркетинга падает. В некоторых источниках это называют «ослабеванием маркетинговой парадиг­мы» (Piercy, 1998).

В следующем разделе будет рассмотрен традиционный взгляд на вопросы орга­низации маркетинга, который будет сопоставляться с текущими эмпирическими исследованиями и проблемами будущего, которые видны уже сегодня.

 

3. Организационные структуры и маркетинг

Ф. Вебстер ( Webster, 1992) подчеркивает, что в обычном представлении органи­зация маркетинга является частью огромной бюрократической и иерархической организации, но, по его мнению, в наши дни это представление устаревает в свя­зи с появлением новых организационных форм. В табл. 1 представлена попытка систематизации традиционных и современных аспектов, касающихся организа­ции маркетинга. Вслед за Ч. Хофером и Д. Шенделем (Hofer & Schendel, 1978) мы полагаем, что существует несколько уровней и, соответственно, предметов анализа, рассматриваемых в области организации маркетинга. В данной главе мы рассмотрим организацию маркетинга на функциональном уровне и уровне бизнес-единиц.

функциональный уровень и уровень бизнес-единиц в организации маркетинга

Предметом анализа в данном случае будут маркетинговые отделы и их подсисте­мы. Основной интерес представляет внутренняя структура отдела маркетинга:

Функциональная структура. Конкретные специалисты (по рекламе, прода­жам, маркетинговым исследованиям и др.) подчиняются при выполнении своих функций руководителю отдела.

Структура, ориентированная на товар. Создается товарная или марочная специализация.

Рыночно ориентированная структура. Главное внимание уделяется рын­кам, секторам потребителей или сегментам.

Матричная структура. На основе программы руководителя (менеджера по товару) привлекаются группы (функциональные отделы) для работы на рынке и функциональной специализации.

Относительные характеристики — преимущества и недостатки каждой из при­веденных форм — хорошо описаны в литературе и здесь не освещаются. Возмож­но, основное развитие подсистем маркетинга заключается в формировании ново­го рода специалистов, которые могли бы решать задачи в условиях высокой неста­бильности рынка, таких, например, как менеджеры по работе в сети, специалисты по маркетинговым информационным системам, менеджеры по логистике, специа­листы венчурных групп, менеджеры по маркетинговым коммуникациям для ин­теграции внутренних и внешних коммуникаций и т. д.

Разделение маркетинговых обязанностей по отделам изначально рассматрива­лось как административный механизм для интегрирования функций, ориентиро­ванных на потребителя, таких как продажи и реклама ( Weigand, 1961), атакже как результат логического перехода от ориентации на товар к ориентации на рынок (Kotler, 1991).

Однако необходимость в формально организованных маркетинговых подраз­делениях часто ставится под вопрос. Иерархическая бюрократия меняется при создании сетей и стратегических альянсов, требующих внедрения специалистов по маркетингу (Webster, 1992). Ориентация на рынок и на потребителя меняет традиционное положение отдела маркетинга (Narver & Slatter, 1992; Naumann & Shannon, 1992, Kanter, 1991). Неизвестно, нужен ли отдел маркетинга, когда вне­дряются некоторые инновационные изменения организации, в том числе структу­ры, ориентирующиеся на секторы бизнеса или сегменты (Buel, 1982; Gould, 1982), а также новые предприятия или отделы по новому товару, например такие, как Независимые Бизнес-единицы IBM (Petre, 1983).

Более того, с децентрализацией управления во многих американских компани­ях отделы маркетинга на корпоративном уровне были упразднены (Hopkins & Bai­ley, 1984), так как маркетинговые функции выполнялись на уровне бизнес-еди­ниц или на уровне отделов по товарам или рынкам.

 

Status quo организации маркетинга

Теорий организации маркетинга великое множество (Hopkins & Bailey, 1984, Schwarz, 1990, Buell, 1982), и каждая ориентируется на особенности определенной страны, связанные с обслуживанием клиентов и управлением жизненным циклом товара или торговой марки. Эти теории демонстрируют многообразие организа­ционных форм маркетинга (Mitchell, 1994). В качестве примера рассмотрим две из них.

Д. Тул (Tull et al., 1991) исследовал организацию маркетинга в американских компаниях на корпоративном уровне. Вот обобщение этой работы:

Только в одной трети изучаемых компаний функции маркетинга в какой-то степени интегрированы согласно традиционным теориям маркетинга, в ос­тальных фирмах они выполняются немаркетинговыми отделами.

Причинами для рассеивания функций послужили: эффективность, эконо­мия, традиция, личные соображения.

Внутренние структуры ориентированы обычно или на функцию, или на товар.

Выбор формы организации зависит от внешних факторов, связанных со сложностью и непредсказуемостью рынка, атакже от количества и разнооб­разия товарных групп.

Для сравнения приведем исследования организации маркетинга в Великобри­тании (Piercy, 1986, 1987):

Формальная структура маркетинга здесь встречается намного реже, чем можно было ожидать, и интеграция функций маркетинга в изучаемых при­мерах очень небольшая.

Обязанности директора по маркетингу широко разделены.

Обязанности и полномочия директора по маркетингу были проанализированы с целью выявления различных типов организации маркетинга (рис. 1). Типы орга­низации маркетинга можно описать следующим образом. Самый высокий уро­вень — это интегрированный тип организации маркетинга (с полным спектром обязанностей), с учетом степени ответственности; следующий уровень — страте­гический, или функциональный, тип организации маркетинга, ориентированный на товарную политику, корпоративную стратегию и обслуживание. Далее следу­ют организация маркетинга, ориентированная на продажи, с соответствующим приоритетным направлением и ограниченная организация маркетинга с мини­мальными обязанностями. Следует отметить, что такую классификацию приме­няли в Великобритании — в розничном секторе (Piercy, 1988; Piercy & Alexan­der^ 988) и в области финансовых услуг (Piercy & Morgan, 1989).

Применение подобных схем говорит о разрушении традиционных моделей мар­кетинга. Формальная организация маркетинга в традиционной литературе обычно освещается недостаточно, а обязанности директора по маркетингу приводятся в неполном объеме.

В дополнение к эмпирическим работам можно подчеркнуть, что скорость из­менения организационной структуры маркетинга зависит от программ изменения и реструктуризации больших корпораций:

В 1997 г. компания IBM объявила о внедрении масштабной инициативы — системы управления отношениями с потребителями, которая выполняла основные маркетинговые действия. Целью была координация отношений с

 

Широкие

 

Отдел маркетинга стратегического/ обслуживающего характера

Интегрированный (с полным спектром обязанностей) отдел маркетинга

 

Полномочия директора по маркетингу

 

Ограниченный отдел маркетинга

Ориентированный

на продажи отдел маркетинга

 

Узкие

Малый Большой Размер отдела маркетинга Рис.1. Виды организационных структур маркетинга

 

потребителями путем фокусирования внимания на основных бизнес-про­цессах в отличие от традиционных функций. Эти процессы включают в себя рыночную ориентацию (определить основные целевые сегменты), управле­ние возможностями (найти способы использования бизнес-возможностей), а также управление отношениями (регулирование отношений между уста­новленными потребителями и компанией).

Компания Procter & Gamble перешла от традиционной модели организации продаж к структуре развития отношений с клиентами — механизму, раз­вивающему кооперацию с розничными продавцами, вовлеченными в про­грамму эффективного реагирования на запросы потребителей (например, в управление цепочкой поставок).

В 1993 г. парфюмерная фирма Elida Gibbs (ныне Elida Faberge), принадле­жащая компании Unilever, упразднила традиционное управление брендом и маркетингом и создала отделы развития отношений с клиентами и разви­тия бренда как центры экспертизы, где менеджеры работают с розничными фирмами-клиентами и организуют продажи (Piercy, 1997).

По сведениям Бостонской консультативной группы, 90\% фирм, работаю­щих в области потребительских товаров, реструктурировали отделы марке­тинга, радикально изменив традиционную структуру управления брендами (Economist, 1994а).

До сих пор продолжаются споры о том, насколько жизнеспособна традици­онная централизованная форма организации маркетинга ( Webster, 1992).

Возможно, самым важным в данной эмпирической работе стало то, что она подтвердила многообразие и радикальные изменения в практике организации от­делов маркетинга и продемонстрировала возможности выбора организационной структуры.

Каково будущее организации маркетинга?

Принимая во внимание описанное разнообразие, предсказать будущее организации маркетинга сложно. Несмотря на это, Институт маркетинговых наук предлагает ряд интересных взглядов на основе собственной коллекции эссе (Lehmann &Jocz, 1997).

С. Грейсер (Greyser) раскрывает понятие «перегруппированного маркетинга» как «одновременное усиление ориентации и ограничение формального закрепле­ния функций», поддерживая тем самым мнение, что крупные централизованные и специализированные маркетинговые организации вряд ли выживут.

Ф. Вебстер полагает, что успех ждет те организации, которые хорошо знают свой уровень компетенции и квалификации и ориентируются на собственных по­требителей, изыскивая возможности и процедуры для обеспечения лучшего каче­ства. Характеристики могут быть такими:

Ориентация не на продукт или технологию, а на потребителя, с компетен­цией в области информации о рынке, которая связывает требования рынка и возможности фирмы.

Взаимодействие с потребителями рассматривается как основной страте­гический актив, отраженный в соглашениях с основными покупателями и партнерами в розничной сети, интегрирующих всю маркетинговую дея­тельность вокруг интересов потребителя.

Связь стратегии и организационных соглашений с помощью гибких про­цессов создания ценности, которые меняются в ответ на перемены в окру­жающей среде.

Организация и ее возможности будут основным конкурентным оружием — клиенты будут покупать скорее не сам продукт, а систему создания потре­бительной стоимости, и угрозу можно ожидать от тех конкурентов, которые для выхода на рынок фундаментально реорганизуют свои системы.

Для успешной организации маркетинга необходимы навыки структуриза­ции сложных стратегических процессов, многие из которых считались не имеющими отношения к маркетингу.

На основе аналогичного анализа Дж. Дэй (Day) показывает возникновение гибридных организационных структур. Они сочетают в себе вертикальные струк­туры, организованные вокруг функций или отделов, с горизонтальными, или ориен­тированными на процесс, структурами (например процесс разработки нового про­дукта или выполнения заказа).

Сценарий организации будущего Дж. Дэя, отображенный на рис. 2, зависит от сферы деятельности и стратегических устремлений компании. Его модель эво­люции предполагает, что традиционная иерархическая организационная струк­тура ведет к вертикальному структурированию функций или отделов. Верти­кальная организация функционально хороша и технически компетентна, однако ее слабость — в традиционной проблеме координации между различными спе­циализированными отделами, что выражается в медленном реагировании и не­гибкости.

С другой стороны, горизонтальная, или ориентированная на процесс, орга­низация структурирует фирму вокруг нескольких стратегически важных или

 

Подпись: Традиционная иерархическая структура .

Функциональная структура

 

Накладывающаяся процессная структура

 

 

 

Подпись:

 

Накладывающаяся функциональная структура

Процессная структура

^ ч

Горизонтальная структура

 

 

Рис. 2. Развивающиеся маркетинговые организации (Adapted from Day, 1997) рабочих процессов, таких как формирование и выполнение заказов. Каждый процесс состоит из действий, выполняемых различными специалистами. Воз­никают новые роли ответственных за процесс, инструкторов и ведущих коор­динаторов.

Несмотря на это, Дж. Дэй отмечает, что не все фирмы хотят или могут пере­ключиться на горизонтальную форму — им необходимо также развивать навыки работы «по вертикали». Дж. Дэй описал гибридные формы, которые получаются в результате комбинирования горизонтальных процессов коммерческой деятель­ности с интегрирующими и специальными функциями. Гибридная структура показана на рис. 2 как формирующаяся в результате наложения структуры про­цесса на традиционную функциональную структуру и наложения функциональ­ной структуры на структуру процесса, с возникновением промежуточных этапов между традиционной иерархической и горизонтальной структурами.

Дж. Дэй полагает, что такая гибридная модель — прототип будущего в деле внедрения новых интерактивных маркетинговых стратегий, которые будут регу­лироваться с помощью диалога с потребителями. Его взгляд на будущее организа­ции маркетинга основан на четырех посылках:

Фирмы будут все больше развиваться в направлении гибридной формы организационной структуры, сочетая лучшие особенности горизонтальной и вертикальной форм.

Гибридные организационные формы, основанные на стратегии и основных возможностях фирмы, будут очень разнообразны, а особую важность при­обретет комплектование групп функциональных специалистов и команд, отвечающих за процессы.

Усовершенствование информационных сетей приведет к тому, что внутри-организационные группы будут объединяться для лучшего и скорейшего принятия решений, а также для разработки более согласованных стратегий на основе информации от клиента, а не информации о клиентах.

Так как стратегии становятся более интерактивными, приводя к более тес­ному контакту с потребителями и каналами распределения, то возникает необходимость в более масштабном распространении информации и прав по принятию решений по всей организации.

Подобные прогнозы подчеркивают фундаментальные изменения, происходя­щие в организации маркетинга, и задачи, встающие перед фирмами в новых усло­виях. Далее мы более подробно рассмотрим, какие организационные формы воз­никают и почему.

 

4. Организация маркетинга и рыночные изменения

Наиболее традиционные причины перемен связаны с внешней средой маркетин­га, например:

Изменившиеся запросы клиентов отражаются на рыночном спросе, что вы­зывает необходимость в новых подходах к созданию ценности и, как след­ствие, организационную перестройку (Webster,1997;Piercy 1997).

Власть маркетинговых каналов, особенно в глобальном контексте, разру­шает многие традиционные представления об отношениях между произво­дителем и дистрибьютором (Piercy & Morgan, 1989) и о торговых структурах (Piercy, 1985), приводя к разработке моделей стратегического маркетингово­го партнерства вместо традиционных моделей конкуренции.

Требования конкуренции и покупателей привели к необходимости внедре­ния стратегий маркетинга отношений (McKenna, 1991b; Christopher et ai, 1992; Gummesson, 1994a). Так, например, компания Xerox и другие большие компании порвали со многими поставщиками, а с оставшимися наладили взаимовыгодное сотрудничество. Другим примером служит так называе­мый «просьюмер» — потребитель, активно вовлеченный в процесс разви­тия нового продукта (Mitchell, 1994).

Ф. Вебстер (Webster, 1992) раскрыл понятие непрерывности маркетинго­вых отношений, идущих от маркетинга на основе взаимодействия к сетевой организации, которая возникает на основе альянсов фирм, составляющих конфедерацию или коалицию. Сетевая организация предусматривает ради­кальное изменение организации маркетинга как с позиции угрозы ее суще­ствованию и изменившимся отношениям с другими функциями в фирме, так и с позиции возможности вертикального разделения большинства мар­кетинговых функций (Achrol, 1991).

Одновременно на традиционную роль отдела маркетинга влияет множество изменений внутри организаций, например:

Возникновение всеобщего управления качеством подняло ряд вопросов об отношениях между маркетингом и производством во многих организациях, хотя центральной для философии всеобщего управления качеством явля­ется концепция маркетинга.

Влияние системы управления цепочкой поставок и модели «lean enterprise» устранения потерь и повышения надежности поставок в сети подняло ряд вопросов о сохранении роли маркетинга (Piercy, 1998).

Новые информационные технологии изменили многие ключевые предположе­ния об организационных структурах, включая и сферу маркетинга (Day, 1997).

Выдвигаются утверждения, что маркетинговая концепция является уста­ревшей парадигмой, с соответствующим выводом о жизнеспособности тра­диционной организации маркетинга (Naumann & Shannon, 1992).

Новые подходы в менеджменте делают акцент на управлении командами, процессами и изменениями, а не на формальных структурах; например Д. Кравенс, Ш. Шип и К. Кравенс (Cravens, Shipp & Cravens, 1994) считают, что основными целями организационных изменений должны быть сниже­ние затрат, гибкость, создание конкурентных преимуществ на основе воз­можностей компании.

Не раз предпринимались попытки охватить подобные аспекты, чтобы описать новые маркетинговые структуры с помощью вероятностных моделей.

Например, Уэтс и Андерсон (Weitz & Anderson, 1981) предложили анализиро­вать окружающую среду с точки зрения: сложности — количества элементов во

внешнем окружении организации, например, количество обслуживаемых товар­ных рынков; взаимосвязей — зависимости между ключевыми элементами окруже­ния, например концентрации розничных распространителей; предсказуемости — степени стабильности и разнообразия во внешней среде и соответственно ее не­определенности. Они предложили пояснительную модель структуризации мар­кетинговой деятельности, связывая элементы информационной и окружающей среды с выбором организационной структуры, как показано на рис. 3. Они прихо­дят к выводу, что сложность внешней среды приводит к образованию децент­рализованных или матричных форм организационной структуры маркетинга, в то время как непредсказуемость и взаимосвязанность обусловливают созда­ние структур, ориентированных на товар или программу.

Сравнительный анализ возможных состояний окружающей среды, основан­ный на теории информации, можно найти в работах X. Хакансона и К. Остберга (Hakansson & Ostberg, 1975) и И. Нонака и Ф. Никозии (Nonaka & Nicosia, 1979). Эти работы особенно удачны в плане рассмотрения сетей или стратегических аль­янсов, поскольку в них делается акцент на социальных взаимоотношениях как одном из аспектов окружающей среды, который влияет на роль и форму марке­тинговой структуры.

Р. Рукерт и др. (Ruckert et al., 1985) попытались объединить различные вероят­ностные подходы в модели типичных организационных форм, как показано на рис. 4. В основе лежат структурные характеристики (централизация, формализа­ция и специализация) и среда организации (внутренняя и внешняя), определяю­щие в итоге четыре формы: бюрократическую, органическую, транзакционную и структуру отношений.

 

 

 

 

 

 

Рынок или иерархия

Внутренняя организация     Внешняя организация

 

 

к к К Jig-

Sg| Я о і

 

0) О 03

J0I

Бюрократическая форма

> В условиях низкой

неопределенности,

повторяющихся

специфических задач • Эффективна и действенна,

но плохо адаптируется

к изменениям »Пример: функциональная

организация маркетинга,

корпоративные/дивизиональные

торговые усилия,отдел

маркетинговых исследований

на уровне корпорации в целом

Трансакционная форма

»В условиях низкой неопределенности внешней среды, повторяющихся общих задач

> Эффективна, но плохо адаптируется

»Примеры: заключение контрактов с внешними контрагентами на выполнение рекламы, транспортировки,исследований рынка

 

Структура

 

к к 5

ill

я « ІЙ m ц "9

о 2

S § S

і і

Sf § іг-Є-оз

03 03 с

Органическая форма

В условиях высокой неопределенности внешней среды, изредка требующей решения специфических задач

»Хорошо адаптируется, но менее действенна

Примеры: управление продукцией, специализиро­ванные отделы продаж.специ-алисты по маркетинговым исследованиям работают в составе групп по товару

Форма, основанная на отношениях

> В условиях высокой

неопределенности анешней

среды,при нерутинных,

специфических задачах »Хорошо адаптируется, но менее

действенна

»Примеры: долгосрочные контракты с рекламными агентствами, продолжительные отношения с консалтинговыми фирмами

 

Рис. 4. Образцы форм организации маркетинговой деятельности

Источник: Р. Рукерт, 1985.

В бюрократической форме маркетинговые обязанности выполняются в рам­ках структуры, которая представляет собой функциональный отдел маркетинга или отдел, ориентированный на продажи. Органическая структура акцентирует­ся на децентрализации и высокой рыночной неопределенности, что приводит к специализации по товарам или рынкам. Трансакционная форма представляет со­бой такое распределение маркетинговых задач, когда отношения с внешними по­ставщиками устанавливаются с помощью централизованных или формальных структур, например отдела логистического обслуживания закупок. Структура от­ношений связана с ситуацией неопределенности, когда разовый контракт или трансакционная форма заменяется долгосрочными отношениями с внешним по­ставщиком. Такой анализ первичных форм, основанный на партнерских отноше­ниях, связан с развитием новых организационных форм маркетинга.

 

5. Новые организационные формы в маркетинге

Все больше аргументов свидетельствуют о переходе к новым формам организа­ции маркетинга, отличным от традиционных. Развитие идет в направлении сете­вых структур. Организации такого типа предъявляют новые требования к менед­жерам и открывают огромные возможности для специалистов по маркетингу.

Этот раздел рассматривает эволюцию новых организационных форм марке­тинга, как внутренних, так и (в большей степени) тех, что разработаны в рамках новых отношений с внешней средой: маркетинговое партнерство, стратегические альянсы, а также маркетинговые сети нового типа. Эти формы в основном отра­жают феномен разукрупнения и делегирование функций фирмы:

Организации будущего, вероятнее всего, будут вертикально разукрупнены: функции, традиционно выполняемые внутри одной организации, возьмут на себя независимые организации. Функции же разработки и совершенствования товара, производства и распределения... будут агрегироваться и поддерживаться с помо­щью разнообразных рыночных механизмов (Miles & Snow 1984).

Результат разделения функций — организационные формы, которые получи­ли названия «конфедерации специалистов» (Webster, 1992); «сети» (ThorelH, 1986); «партнерства, создающие добавленную стоимость» (Johnston & Laurence, 1988); «альянсы» (Ohmae, 1989) и «трилистники» (Handy, 1990) — имеется в виду, что для всех них:

характерна гибкость, специализация и акцент на прочных взаимоотношениях, а не на единовременных акциях..., чтобы быстро и гибко реагировать на ускоряю­щиеся изменения в технологии, конкуренции и потребительских предпочтениях.

(Webster, 1992).

Значение перемен в маркетинге велико, но еще четко не сформулировано и до конца не понято. Тем не менее можно отметить некоторые очевидные изменения в организациях и развитие такой новой формы, как маркетинговые сети.

Внутриорганизационные изменения

Некоторые наиболее значимые результаты организационных изменений среды и стратегий маркетинга можно описать так:

Усеченные иерархические структуры — скорость и гибкость достигаются при уменьшении организационных уровней и числа сотрудников, создании более мелких подразделений и передаче больших полномочий по управле­нию ключевыми бизнес-процессами линейным руководителям (Quinn, 1992; Doyle, 1997).

Реинжиниринг — для уменьшения затрат и увеличения гибкости и скоро­сти радикально реструктурируются значимые организационные процессы (Hammer & Champney, 1993; Quinn, 1992).

Ключевые организационные процессы (например планирование создания нового товара) включают в себя основные «кирпичики» для построения новых организационных форм (Porter, 1996; Day, 1994).

Самоуправляемые группы — решающие изменения вносятся группами с взаимодополняющими функциями (Katzenbach & Smith, 1993). Это высо­коэффективные многофункциональные команды для достижения четкого и гибкого выполнения программ (Quinn, 1992) (возможно, организованные на основе рыночного сегмента (Shultz, 1993) и, возможно, временные (Doyle, 1997)), скорее всего, в форме вспомогательного или дополнительного под­разделения наподобие групп по решению задач в рамках основных иннова­ционных процессов (Huber, 1984).

Модульный принцип разработки и производства продукта меняет архитек­туру организации (Baldwin & Clark, 1997).

Новая информационная экономика является альтернативой властной орга­низационной структуре вследствие расширения возможности доступа к информации (Evans & Wurster 1997).

Транснациональные организации — глобальная конкуренция требует более сложных структур и новых навыков (Barlett & Ghoshal, 1989).

Появление обучающихся организаций — организациям станет необходимо постоянное улучшение профессиональных навыков и корпоративной базы знаний (Doyle, 1997), что приведет к приращению ценности, предоставляе­мой потребителям, путем обратной связи с целью достижения конкурент­ного преимущества (Quinn, 1992).

Акцент управления на потребителях — фокусирования на потребителе мож­но достичь с помощью изменения структурного механизма (Shultz, 1993; Doyle, 1997).

Эти девять факторов стимулируют организационные изменения в маркетинге. Кроме того, они тесно связаны с тем, как компания управляет внешними отноше­ниями. В данном случае альянсы и сетевые организации приводят к «виртуальной корпорации» — возникают временные отношения для использования найденных рыночных возможностей, а по достижении цели эти отношения прекращаются. Эти преобразования стоит рассмотреть более подробно.

Отношения между организациями

Ф. Вебстер (Webster, 1992) особенно выделяет некоторые изменения роли марке­тинга в организации, такие как переход от единичных сделок к прочным связям и последующее движение к стратегическим альянсам между независимыми фирма­ми. Он полагает, что поскольку традиционные четкие границы между фирмой и ее маркетинговым окружением стираются, то и традиционное разделение функций в самой фирме станет менее заметным. Его аргументы приводят к следующим ос­новным выводам:

На корпоративном уровне функция маркетинга в сетевой организации при­обретет уникальную роль, отличную от традиционной, — будет способство­вать разработке и оценке стратегического партнерства с поставщиками и технологическими партнерами.

На уровне стратегической бизнес-единицы менеджеру по маркетингу при­дется решать, какие маркетинговые функции будут востребованы рынком и какие из них будут реализованы стратегическими партнерами, а какие — самой фирмой.

На оперативном уровне акцент переносится с убеждения и манипуляции на формирование взаимовыгодных отношений сотрудничества с потребите­лем. Действительно, в США, как предсказывает П. Диксон (Dickson, 1994), организация продаж по этому принципу станет доминирующей организа­ционной формой для тех компаний, которые осуществляют внутренние продажи, и некоторые признаки развития в этом направлении наблюдают­ся и в европейских компаниях (Mitchell, 1994).

Основной довод заключается в том, что новая роль и ответственность марке­тинга требуют организационного подкрепления, хотя Ф. Вебстер довольно рас­плывчато высказывался насчет возможных в данном случае организационных форм. Более детальное описание возможного влияния сетей и альянсов на марке­тинговую организацию приводится у Р. Акрола (Achrol,1991).

Постепенное изменение роли маркетинга в организации приобрело существен­ное значение и для профессионального и административного роста сотрудников бла­годаря эволюции организационных форм (Alfred et ai, 1996). Огромное количество доказательств говорит о том, что личный успех в XXI в. опирается на:

Основанную на знаниях техническую специализацию.

Межфункциональный опыт.

Способность поделиться ролью лидера.

Навыки самоуправления.

Личную гибкость, надежность и способность к интегрированию.

Эволюция сетевых структур и других усложнившихся организационных мо­делей определяет продвижение по служебной лестнице.

Компании, ориентированные на маркетинг

Р. Акрол выделил две концепции инновационных маркетинговых моделей как результаты изменения внешней среды: это компания рыночного обмена и компа­ния маркетинговой коалиции. Обе организационные формы рассматриваются как «неотъемлемая часть комплексных сетей функционально специализированных фирм», и обе представляют собой межорганизационные системы, в которых клю­чевые сферы управленческой деятельности перекрывают друг друга.

Компания рыночного обмена

Такая компания сравнивается с брокерской компанией или с основанной на ры­ночной информации расчетной палатой, где стратегическим ядром является все­мирная сеть маркетинговых офисов и информационных центров — «компания, основанная на маркетинговой информационной сети». Прототипом такой орга­низационной формы являются «полая корпорация» (в которой производственные и другие операционные функции переданы внешним контрагентам, а остаются только маркетинговые функции) и японские торговые дома. Действительно, мно­жество схожих черт прослеживается между компанией рыночного обмена и круп­ными оптовиками XIX в., стимулирующими всю рыночную цепь (Shaw, 1915).

Компания маркетинговой коалиции

Данная форма организации понимается как координирующий центр сети стратеги­ческих альянсов, подобно тому, как компания рыночного обмена является квази­рынком, компания маркетинговой коалиции является квазиорганизацией. Р. Акрол утверждает, что эта организация отражает определенные ключевые изменения в окружении: тенденцию фирм к ограниченному самостоятельному производству исходных товарных компонентов; растущее понимание необходимости инноваци­онного климата; стремительный рост стратегических альянсов.

Существенное отличие, подмеченное Р. Акролом, заключается в том, что ком­пания рыночного обмена является организующим ядром для развития информа­ционного рынка и заключения комплексных сделок, в то время как компания ры­ночной коалиции является ядром для организационного разделения функций в рамках альянсов, состоящих из специализированных фирм. Сходство этих моде­лей в том, что обе являются межорганизационными и обе имеют одну централь­ную функцию — маркетинг. Он также утверждает, что управленческий акцент смещается с внутренних процессов на перекрывающиеся процессы.

Поэтому приоритет будет иметь не внутренняя структура и разделение функ­ций между подразделениями, а создание «альтернативных или субституциональ-ных организаций» (Achrol, 1991): установление поведенческих норм, а не иерар­хический контроль и развитие «квазисудебной системы» управления.

Подтверждением логики Р. Акрола служит развитие различных сетей для ре­шения маркетинговых задач. Представление о маркетинговой организации буду­щего может опираться на развитие лучшего и более интегрированного представ­ления о сетевой организации.

Маркетинговые сети

Сетевая форма организации является альтернативой традиционной иерархиче­ской форме (Cravens etal., 1994). При этом основная концепция — формирование взаимоотношений между несколькими корпоративными подразделениями, неза­висимыми организациями и предпринимателями. Взаимоотношения между участ­никами системы могут быть как вертикальными по цепочке создания ценности, от поставщиков до конечных потребителей, так и горизонтальными, между реальны­ми или потенциальными конкурентами. Основное свойство сети — гибкость и го­товность к изменениям. Успешные сети обычно управляются потребителями и базируются на их нуждах и предпочтениях. В отличие от традиционной команд­ной и контролирующей иерархической структуры в них немного уровней власти, а партнеры по сети больше заняты активным взаимодействием, чем вертикально разделенными функциями. Участники сети связаны с помощью отлаженной ин­формационной системы и системы поддержки решений, зачастую в глобальных масштабах. Такая система выполняет многие командные и контролирующие функ­ции традиционной организации. Успех стратегических альянсов и других сете­вых фирм основан на доверии между партнерами благодаря совместному исполь­зованию информации.

Ни одна форма сетевой организации не идеальна. Более того, сети не всегда лучше традиционных форм:

Как и более ранние концепции децентрализации или стратегических бизнес-единиц, многие новые организационные формы выдвигались как панацея от любой болезни менеджмента. Но это не так. Каждая форма применима лишь к определенной ситуации и, что более важно, каждая требует развитой инфра­структуры, культуры и системы измерений и вознаграждений. Если все орга­низовано правильно, эти разрозненные фирмы могут мобилизовать интел­лектуальные ресурсы для определенных целей и получить ошеломляющие результаты. А если в их организации допущены ошибки, они становятся даже менее эффективными, чем консервативные иерархии.

(Quinn, 1992)

Стимулом к формированию сетей может стать резкое рыночное или техноло­гическое изменение и дефицит ресурсов или навыков. Условия, которые подтал­кивают к внедрению сетевой структуры, таковы: быстрое изменение технологий, укороченный жизненный цикл продукта, рыночные структуры, опирающиеся на сегментирование по предпочтениям, и рынки, выходящие за национальные гра­ницы (Achrol, 1991).

Процесс формирования сетей

Предприниматели, скорее всего, организуют сети, когда традиционная верти­кально интегрированная, иерархично организованная компания сталкивается с радикальными переменами, свидетельствующими в пользу сетевой парадигмы (Cravens et al., 1994). Старейшие формы организационных моделей меняются и в крупных компаниях, хоть и медленнее, чем в более мелких. Например, Sara Lee Corp. (бакалея и другие продукты питания, Coach, Hones Bali и т. д.) в 1997 г. объя­вила о стратегической переориентации с капиталоемкого производства на рынок. Сети подразумевают меньшее количество людей, фигурирующих в платежной ведомости, иные управленческие задачи, значительные культурные изменения и сложные отношения сотрудничества с другими организациями.

Некоторые компании успешно конкурируют, внедрив более гибкие и адаптив­ные организационные формы. Например, Benetton (одежда) и Dell (персональные компьютеры) имеют несколько сетевых характеристик. Однако самый яркий при­мер — «полые» или «виртуальные» корпорации, где центральная организация ко­ординирует взаимодействие сети независимых специализированных единиц.

Классификация сетей

Новые формы организаций классифицируют по двум критериям: первый — про­должительность изменений во внешней среде, и второй — тип взаимоотношений (сотрудничество или трансакции) между участниками сети (Cravens et al., 1996).

От характера перемен окружающей среды зависит, какие структуры организа­ции помогут приспособиться к переменам (Achrol, 1991). Очень непостоянные ус­ловия диктуют создание гибкой внутренней структуры, а внешние отношения меж­ду организациями могут измениться (или прекратиться) через какое-то время. Если конкурентное окружение более предсказуемо, отношения между организациями могут иметь характер сотрудничества. Партнеры могут посвящать много времени и ресурсов развитию взаимоотношений и работать на общие стратегические цели.

Модульная модель дает перспективный каркас для разработки сетевых орга­низаций в нестабильных условиях. Модульность заключается в построении комп­лексного продукта или процесса, состоящего из малых подсистем, которые могут быть разработаны как независимые логически целостные функции (Baldwin & Clark, 1997). Модульность делает возможным объединение нескольких организа­ций, каждая из которых отвечает за модуль или подсистему. Модульность может быть применима при разработке и производстве продукта и на других стадиях в цепи создания ценности. Модульность возникла в компьютерной индустрии и связана в основном с производственными процессами. Тем не менее эта парадиг­ма занимает важное место в организационных моделях, особенно при вовлечении независимых участников в сетевые организации.

Второй критерий классификации сетевых организаций — тип отношений меж­ду участниками сети. Их характер может варьироваться от сотрудничества до трансакционных связей. Сотрудничество предполагает продолжительные связи между участниками, напоминающие договорные отношения, описанные И. Мак-Нейлом (McNeil, 1978). Трансакционные связи не предполагают длительного вза­имодействия между отдельными участниками.

Типы связей между фирмами зависят от функций, выполняемых участника­ми, изменчивости внешней среды, свойств и нужд потребителей, структуры рынка, сложности технологии, уровня компетенции координирующей органи­зации. В сети может быть несколько типов связи, но классифицируют ее по до­минантным отношениям. Определяющих типов сетевой организации выделено четыре (Cravens et al., 1996):

Полая сеть.

Гибкая организация.

♦          Сеть создания ценности. • ■ ♦    Виртуальная сеть.

Полая сеть

Эта организационная форма, которая основана на трансакциях, фокусируется на потребителе и подходит для работы на одном или нескольких рыночных сегмен­тах (Achrol, 1991). Термин «полая сеть» означает, что центральная организация привлекает другие организации (и людей). В этом случае конкурирующими орга­низациями оказываются те, которые координируют разветвленную сеть покупа­телей и продавцов (Achrol, 1991).

Компания рыночного обмена, описанная Р. Акролом (см. выше), — одна из воз­можных разновидностей модели полой организации. Полая организация сглаживает слишком быстро меняющуюся обстановку, функционируя подобно маркетинговой организации, которая может переключиться на новые возможности и источники пред­ложения. Она не выполняет непосредственно функции исследования и разработки товара или его производства. Технологии находятся в руках участников такой сети.

Гибкая организация

Гибкая организация оперирует в условиях большой неопределенности, но имеет межсетевые связи, которые носят долгосрочный характер в духе сотрудничества. Сеть, как правило, управляется командой, которая создана в ее рамках, определя­ет нужды потребителей, разрабатывает продукты и изыскивает источники поста­вок. Организация разрабатывает целый ряд новых продуктов в целях удовлетво­рения быстро меняющихся требований потребителей.

Одна из версий гибкой организации — «паутина» (Quinn, 1992). Ей свойствен­ны тесные связи между узлами и координирующей компанией, но каждая узловая компания работает независимо, лишь выполняя задачи, поставленные централь­ной организацией. Для рыночного окружения данной модели характерны быстрая реакция, высокий уровень добавленной стоимости и высокий риск. Координирую­щая компания может управлять предложением, включая в свою сеть множество узловых компаний.

«Основной движущей силой являются потребители, которые заставляют дей­ствовать более гибко и чутко и предлагать более сложные услуги и продукты» (Quinn, 1992). Чтобы отвечать на разнообразные потребности рынка, организации необходимы глубокие знания, технологическая осведомленность и способность быстро реагировать.

Сети создания ценности

Компании, формирующие подобного рода сети, могут конкурировать на таких рын­ках, где предпочтения размыты и сегменты выделить трудно. Данная форма органи­зации может использовать глобальную сеть поставщиков и отличается от виртуаль­ной се


Оцените книгу: 1 2 3 4 5