Название: Маркетинг - Волкова Л.А.

Жанр: Маркетинг

Рейтинг:

Просмотров: 4089

Формирование бюджета

и распределение ассигнований

Ричард М. С. Уилсон

Бюджетное планирование: границы и сущность

Значение бюджетного планирования

Установление точки отсчета

Разработка основного бюджета

Некоторые спорные вопросы

Риск в планировании бюджета

Другие аналитические методы

Обзор

Бюджетное планирование охватывает всю организацию, распределяя ее ресурсы на заранее установленный период. Это не просто прогнозирование, а запланиро­ванная манипуляция всеми переменными, от которых зависит производитель­ность фирмы. Эта статья рассматривает место планирования бюджета в организа­ции и различные методы составления бюджета, а также влияние бюджета на производительность фирмы. При любой процедуре распределения ассигнований существуют подводные камни, которые нельзя игнорировать.

1. Бюджетное планирование: границы и сущность

Бюджет формируют с помощью широкого спектра методов планирования и конт­роля, которые охватывают компанию в целом, а не отдельные ее части.

Бюджет — это качественный план действий, который помогает координиро­вать и контролировать приобретение, распределение и использование ресурсов в определенный период времени. Формирование бюджета можно рассматривать как объединение различных интересов организации в программу, полностью со­гласованную для достижения поставленных целей.

Бюджетный контроль осуществляется в рамках формальной организации,рас­сматривая ее как ряд центров ответственности и пытаясь выделить вклад каждого центра в эффективность всей деятельности.

Бюджетное планирование — это больше чем прогнозирование, так как пред­усматривает запланированные манипуляции всеми переменными, которые оп­ределяют производительность фирмы в попытке занять выгодную позицию в бу­дущем. Принятый план должен быть правильно скоординирован, чтобы все требования соответствовали целям компании. Каждому менеджеру следует обра­щать внимание на взаимоотношения его центра ответственности (или отдела) по отношению к другим и к компании в целом в стадии планирования бюджета. Это уменьшает предубежденность одних отделов против других и против админист­рации, а также показывает слабые места организационной структуры и проблемы коммуникаций. Более того, это поощряет передачу прав и ответственности подчи­ненным.

Когда план составлен, создаются предпосылки для критики и оценки последую­щей деятельности. Без сомнения, исполнение плана бюджета — лучший критерий для контроля ситуации, чем сравнение с результатами прошлой деятельности, из-за недостаточной эффективности последней и постоянного изменения условий.

Бюджет может быть долгосрочным или краткосрочным. Понятно, что один от другого отличается периодом времени, но лучше не ориентироваться на традици­онные отчетные периоды, а в каждой компании принять тот бюджетный период, который ей удобен. Например, жизненный цикл товара от создания до снятия с производства — во многих случаях более естественный бюджетный период, чем ежегодный цикл, потому что связывает маркетинг, изготовление, распределение и финансовое планирование на единой основе. Реальный выбор горизонта бюджет­ного планирования будет сильно зависеть от способности компании корректно прогнозировать.

Тем не менее бюджет обычно составляется на основе годового периода, кото­рый делится на более мелкие интервалы (полугодие, кварталы, месяцы и даже недели в случае производства и торговой деятельности) для составления отчетов и графиков и осуществления контроля.

В рамках годовой структуры бюджет будет сформирован из двух частей, каж­дая из которых смотрит на одни и те же вещи немного по-разному, но итог обеих — чистая прибыль и норма прибыли на инвестированный капитал. Рассмотрим эти две части:

Бюджет производственной программы (или бюджет производства), указы­вающий операции, которые будут выполнены за предстоящий период. Наи­более разумный путь представления этой части бюджета — показать для каждой маркетинговой программы ожидаемые доходы и связанные с ней затраты. Результатом этого станет объективное представление об ожидае­мом будущем, которое весьма полезно для обеспечения баланса между раз­личными действиями и размером прибыли (рис. 1).

Бюджет ответственности уточняет годовой план с точки зрения индивиду­альной ответственности. Это прежде всего средство контроля, которое по­казывает цели или уровень результативности, которые требуются от каж­дого менеджера. Но затраты, выручка и доходы в бюджете должны быть подконтрольны на каждом уровне, который планирует и за который отчи­тывается конкретный менеджер (рис. 2).

Значение этих двух аспектов формирования бюджета очень важно, так как бюджет программы — результат этапа планирования, а бюджет ответственности — отправная точка этапа контроля. Первый может не согласовываться с организа­ционной структурой, но второй должен обязательно ей соответствовать. А зна-

чит, при составлении плана его необходимо проверить и довести до всех, кто от­вечает за его выполнение, чтобы каждый из них точно знал, что от него требует­ся (см. рис. 3).

Представив эти два взаимодополняющих аспекта, мы можем рассмотреть два основных способа формирования бюджета:

1. Единовременное планирование бюджета, когда план составляется на весь финансовый год с минимумом корректировок в течение года. В целом, ожидаемые годовые затраты будут расписаны в течение года по месяцам. Эти «ставки» будут определены как одна двенадцатая годовых расходов, но через какое-то время сезонные вариации объема продаж могут потребовать большего внимания к финансированию рыночных и производ­ственных расходов.

НИОКР

Произ­водство

Технология

Маркетинг

Распре­деление

Управление

47

47        47        47 47

47

Рис. 2. Бюджет ответственности

Модернизация и повторный выпуск товара X

Продолжительный рыночный успех с товаром Y

£^Ё^Ё^Ё*=*ЁЭ=€*=!>

Успешная разработка и выпуск товара Z

7

V

V

Рис. 3. Простейшая структура бюджета

2. Скользящее (или повторяющееся) планирование бюджета, когда разраба­тывается предварительный годовой план, в котором поступления и выпла­ты первого квартала показаны подробно по месяцам, второго и третьего кварталов — менее подробно, а в плане четвертого квартала указаны только выплаты. Каждый месяц (или квартал, как принято) бюджет можно изме­нять, добавляя необходимые детали к новому месяцу (или кварталу), потом к следующему, и таким образом бюджет всегда распространяется на год вперед. Такая процедура составления бюджета позволяет приспособиться к меняющимся и неопределенным условиям, а это крайне желательно, так как заставляет руководство постоянно думать о реальных задачах предстояще­го года вне зависимости от того, что случится в текущем финансовом году.

Единовременное планирование бюджета вполне достаточно для компаний, ра­ботающих в стабильной отрасли, где планируемый период можно более или менее точно предсказать. Наоборот, текущее планирование бюджета применяется в ос­новном для частично нестандартной цикличной деятельности при колеблющемся спросе, что встречается гораздо чаще.

2. Значение бюджетного планирования

Очень полезно определить значение планирования бюджета для широкого круга вопросов управления, как показано на рис. 4.

Первый шаг поднимает вопрос о том, где находится сейчас компания с точки зрения конкурентной позиции, товарного ассортимента, доли рынка, финансовых результатов и эффективности. Задавая этот вопрос, мы определяем точку отсчета, от которой можем двигаться вперед.

Шаг второй.

Где мы хотим быть? (цели)

Шаг четвертый.

Какой путь лучше? (оценка)

Шаг третий.

Как мы можем попасть туда? (средства)

Рис. 4. Структура

Второй шаг касается направления развития организации в будущем, что тре­бует определения целей (результатов). У топ-менеджеров организации возможны разногласия в выборе целей, это связано с их различными интересами.

Третий шаг рассматривает, какими альтернативными путями можно достичь желаемых целей, т. е. варианты стратегии. Этот шаг требует творческого подхода и не может сводиться к чисто механической процедуре.

Четвертый шаг фокусируется на оценке альтернативных средств, из которых выбираются наиболее предпочтительные (или лучшие). Необходимость выбора обусловлена тем, что альтернативы часто исключают друг друга (пытаясь достичь одного и того же) или ресурсы ограничены (т. е. необходимо нормирование).

Пятый шаг предусматривает выполнение задуманного и контроль над этим процессом для его своевременной корректировки и уверенности, что поставлен­ные цели будут достигнуты. Так как обстоятельства в организации и вне ее редко бывают стабильными, то к ним надо приспосабливаться по ходу дела.

Все перечисленные шаги предусматривают главные действия менеджеров:

планирование;

принятие решений;

контроль.

Полная согласованность всех пяти шагов требует организационного контроля. На шагах с первого по третий выполняется планирование, на четвертом — осуще­ствляется принятие решений, и на пятом — оперативный контроль.

Очевидно то, что все эти административные действия тесно переплетаются в про­шлом, настоящем и будущем. Рассмотрим это взаимодействие последовательно.

Прошлое привело организацию (ее рыночное предложение, конкурентов и т. д.) на текущие позиции. Получив представление о том, как организация оказалась в нынешней ситуации, менеджеры компаний могут заглянуть в будущее. У нас нет возможности воздействовать на прошлое, поэтому самое лучшее — учиться на опы­те, чтобы не делать ошибок впредь. Если организация придерживается постоянного курса, то изменение окружающих обстоятельств поставит под угрозу ее жизнеспо­собность (см. АНАЛИЗ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ). Таким образом, на первом этапе определяется, каким образом прошлое определило настоящее организации.

Настоящее скоротечно: это миг между прошлым и будущим, когда надо понять прошлое и связать это понимание с формированием планов на будущее. Решения принимаются в настоящем, но их последствия мы увидим в будущем.

Временное измерение, которое присутствует в любом планировании, — это будущее, а не настоящее или прошлое. Нет ничего более важного для организа­ции, чем ее будущее, и смысл этого более точно передал С. Кеттеринг (Kettering): «Я заинтересован в будущем, так как именно там я собираюсь жить». Прошлое может помочь развиваться в будущем, но влиять на него мы не можем, поэтому на него надо обратить усилия лишь в той степени, в какой от него можно оттолкнуть­ся, планируя будущее. Тем не менее связь между прошлым и будущим важна. По­этому для прояснения ситуации следует выполнить ряд последовательных шагов:

Понять на основе прошлого опыта, как взаимодействуют наши разнообраз­ные интересы. Это дает нам понимание причин и следствий.

Наше понимание причинно-следственных отношений в прошлом дает нам возможность сделать более точные прогнозы.

Если мы можем делать правильные прогнозы, то нам легче контролировать последствия событий. Поэтому планирование бюджета играет важную роль в управлении маркетинговыми действиями.

Мы можем проиллюстрировать назначение бюджета в организациях, рассмот­рев главные характеристики процесса контроля: объекты, ресурсы на входе и выходе производственного процесса, модели прогнозирования и их оценка.

Цели и бюджеты должны быть увязаны между собой. Во-первых, ответствен­ное лицо может столкнуться с корпоративными целями, такими как:

Увеличение доли рынка по ассортименту продукции на 20\%.

Расширение оптового или розничного рынка.

Осуществление торговых операций на сумму в £5-10 млн.

Эти общие цели должны быть определены в форме подробных оперативных задач. Например, цель роста доли рынка на 20\% может преобразовываться в план по реализации продукции на следующий год в размере £10 млн для подразделе­ния А и £15 млн — для подразделения Б. Таким образом, бюджет помогает пред­ставить и соединить обширные цели для персонала разных уровней.

Бюджеты также помогают придать четкую, выраженную финансовыми терми­нами, форму альтернативным действиям, измеряя конкретные стратегии с точки зрения стоимости вводимых ресурсов и готовой продукции. Проект или действия могут начаться как чья-то блестящая идея, но для их выполнения нужен целый ряд ресурсов и точное определение возможного результата. Бюджет — это мето­ды, посредством которых вводимые ресурсы и будущая продукция связываются с направлением действий.

Бюджет также дает возможность оценивать отношения затрат и результатов. Например, план по выручке может быть составлен исходя из трех альтернатив­ных оценок: 2, 2,5 и 3 млн фунтов стерлингов. Каждая из них определяет объем производства продукции, движение денежной наличности и объем прибыли. Со­поставляя зти три уровня, которые в принципе являются различными сценария­ми организации, ответственное лицо может определить, какой сценарий одновре­менно и выполнимый, и наиболее приемлемый. Заметим, однако, что качество бюджета (в соответствии со сметами) зависит от знания соотношений между за­тратами и результатами. Если понимание соотношений затрат и выпуска продук­ции ошибочно, то от бюджета будет мало пользы.

Цели бюджета, аналогично любым другим стандартам, выражают желаемые и ожидаемые уровни производительности. Например, бюджет сбыта на £3 млн на определенный период означает, что организация ожидает и желает достичь объ­ема торговой выручки на этот период в £3 млн. Однажды определенный и согласо­ванный рядом лиц внутри организации, этот торговый бюджет будет передан на индивидуальную доработку заведующему отделом сбыта. Менеджер по сбыту не­сет ответственность за выполнение или невыполнение этого бюджета. В конце бюджетного периода менеджер по сбыту должен отчитаться перед директором по маркетингу. Таким образом, планирование бюджета назначает конкретных лиц ответственными за достижение целей бюджета.

3. Установление точки отсчета

Часто обнаруживается, что предприятие, особенно небольшое, не знает, в каких пропорциях его ресурсы распределяются на различные виды деятельности или сегменты и каких доходов ждать от такого распределения. Необходимые расчеты по распределению издержек, выручки и прибыли можно сделать с помощью ана­литических методов, в принципе несложных, но не очень распространенных.

Большинство компаний не знают, как распределяются совокупные маркетин­говые затраты по рыночным предложениям, охваченным территориям или груп­пам потребителей. Причиной этого может быть отсутствие хорошей системы ана­лиза издержек или незнание природы некоторых издержек. Например, затраты на упаковку — это затраты на продвижение, производство или распределение? Мно­гие важнейшие маркетинговые затраты скрыты в производственных или админи­стративных издержках (включающих стоимость запасов продукции и издержки на обработку заказов).

Немногие компании осведомлены о величине затрат, выручки и прибыли по сегментам, и еще меньшее их число может прогнозировать изменение объема про­даж и прибыли как результат действий маркетинговых служб. Поэтому возника­ют ошибки:

Маркетинговые бюджеты на отдельные товары слишком велики, в резуль­тате этого сокращаются доходы, а прибыль может быть получена за счет снижения затрат.

Маркетинговые бюджеты на отдельные товары слишком малы, и рост дохо­да возможен, только если увеличить затраты.

Маркетинг-микс неэффективен, так как непропорционально составлен и неточно определены суммы затрат на составляющие элементы — слишком большие расходы на рекламу и недостаточные — на прямые продажи или обслуживание потребителей.

Маркетинговые усилия неправильно распределены между товарами, и из­менение такого распределения ресурсов (даже с постоянным уровнем сово­купных расходов) может привести к улучшениям.

Те же доводы справедливы в отношении обслуживаемых территориальных районов или групп потребителей. Поэтому нужны методы контроля, чтобы оце­нить требуемый и достигнутый уровень производительности, а также результаты перемещения маркетинговых усилий с одного сегмента на другой. Как и следова­ло ожидать, эти методы разнообразны.

Менеджеры пытаются точно, в деталях, определить затраты (так же как вы­ручку и прибыль) для своих сегментов по их инициативе, но многие данные о за­тратах неточны, так как:

Маркетинговые затраты могут относиться на отдельную продукцию, обслу­живаемый территориальный район или группу потребителей пропорцио­нально цене или торговому обороту. Затраты же должны распределяться в зависимости от причинных факторов, так как именно от маркетинговых затрат больше, чем от всех других факторов, зависит осуществление про­даж. Хотя успех часто измеряют стоимостной величиной объема продаж, таким способом невозможно оценить эффективность усилий (затрат), не­обходимых для создания этой величины. Даже высокий, как кажется, уро­вень оборота для какого-то товара может не оправдывать усилий. Поясним на примере: если торговый представитель продает товар А, который дает £200 за час усилий, вместо того чтобы продавать товар Б, который мог бы давать £500 за те же усилия, то это стоит компании £300 в час, потерянных представителем при продаже товара А. Это возможные затраты при совер­шении одного действия вместо другого и мера жертвы, заключающаяся в выборе одного из нескольких альтернативных действий.

Общие накладные и административные расходы произвольно (или ошибоч­но) делятся пропорционально объему сбыта.

Многие маркетинговые затраты не признаются таковыми, а классифициру­ются как производственные, общие или административные.

Расчет (или анализ) маркетинговых затрат был разработан, чтобы помочь пре­одолеть эти проблемы. Его цели:

1. Анализ затрат на разработку, продвижение-и распределение продукции. Соединив полученные данные с данными о производственных затратах, определяем совокупную чистую прибыль.

Анализ затрат на маркетинг по отдельному товару для определения инди­видуальной чистой прибыли.

Анализ затрат на обслуживание различных сегментов потребителей, раз­личных торговых территорий и т. д. для определения приносимой ими ин­дивидуальной чистой прибыли.

Расчет таких удельных показателей, как затраты на один визит, на один за­каз, затраты на приобретение одного нового покупателя, годовая стоимость содержания инвентаря ценой в £1 и т. д.

Оценка менеджеров в зависимости от их ответственности за затраты, дохо­ды и прибыль фирмы.

Оценка альтернативных маркетинговых стратегий или планов в зависимо­сти от того, каких затрат они требуют.

Эти анализы и оценки снабжают топ-менеджеров существенной информа­цией о том, каких потребителей выбирать, какую продукцию исключить из про­изводства, какое производство поддерживать и т. д. При нормальном развитии событий менее сложно предугадать результаты решений, предусматривающих изменение производственных затрат. Легче, например, оценить внедрение но­вого оборудования на завод, чем спрогнозировать влияние высоких затрат на рекламу. Легче оценить производственный результат снижения производи­тельности рабочего, чем влияние сокращения подразделений сбыта на уровень продаж.

Таблица 1 показывает, как анализ производительности можно применить к сегментам (для этой цели определим их как товарные линии). В табл. 1 приводит­ся пропорция вкладов каждой ассортиментной группы в чистую прибыль компа­нии. Большая часть продукции дает чистую прибыль, т. е. совокупные затраты на нее покрываются из выручки за нее. Однако продукция Ж и 3 не дает такой вы­ручки, которая покрыла бы затраты на нее.

Сегментами могут быть и обслуживаемые территории, и группы потребителей, и т. д., а расчет прибыли может быть дополнен (как в табл. 2) анализом усилий, потребовавшихся на достижение конечного результата. Очевидно, что эта ситуа­ция многомерна (прибыль зависит от разнообразных входящих факторов), но дей­ствительно достоверные и релевантные многомерные модели сложны и дороги. Можно сделать и более строгий анализ, как показано в табл. 2.

Из табл. 2 мы видим, что товар А формирует 43,7\% прибыли, требуя только 16,9\% возможного времени продаж. Он высокопродуктивен. Для сравнения, про­дукция Е приносит только 6,8\% прибыли, но требует 10,2\% усилий по продаже. Еще хуже с продукцией Ж и 3, которая, будучи неприбыльной, занимает 24,8\% усилий по продаже.

Анализ порождает ряд вопросов. Возрастает ли эффективность маркетинго­вых действий, если:

Чистая прибыль увеличивается в большей степени, чем затраты на марке­тинг?

Чистая прибыль увеличивается без изменения маркетинговых затрат?

Чистая прибыль увеличивается с уменьшением маркетинговых затрат?

Чистая прибыль остается прежней, но маркетинговые затраты уменьшаются?

Чистая прибыль уменьшается, но маркетинговые затраты уменьшаются еще в большей степени?

4. Разработка основного бюджета

Некоторые компании слишком велики, чтобы подробно планировать в бюджете все свои действия, поэтому приходится использовать обобщающий подход, при­меняемый в основном бюджете. Основной бюджет, в сущности, — это консоли­дация обобщенных детальных бюджетов, показывающая вклад частных резуль­татов в общий результат. Рисунок 5 показывает возможную последовательность разработки основного бюджета.

Прогноз объема сбыта — это начальная точка создания бюджета. Сбытовые издержки, уровень товарных запасов, производственные требования и отсюда большинство затрат, а также выручка и прибыль — все это следует из определен­ного уровня объема усилий по сбыту. Если прогноз продаж совершенно не соот­ветствует действительности, то бюджетный план будет составлен неправильно. Разумный подход допускает возможность разных уровней объема продаж, так что необходимо рассмотреть альтернативные варианты.

Прогноз объема продаж

Маркетинговая стратегия

Кредитная политика

Смета поступ­лений денеж-ных средств

Смета расходов

т

Закупочный бюджет

Производствен­ный бюджет

Бюджетный доход, смета, балансовая ведомость и баланс денежных средств

Кредитная политика, осуществляемая поставщиком

Кассовый рас­ходный бюджет

Бюджет движения денежных средств

Рис. 5

Требуемый объем сбыта плюс изменения запасов готовой продукции предо­ставляют требования к производству продукции на период планирования бюджета. Однажды определенный уровень производственной активности является отправной точкой для составления сметы основных материалов, труда и вспомогательных про­изводственных затрат. Закупочные бюджеты и бюджеты по персоналу исходят из этих производственных планов: они также в некоторой степени зависят от потребно­сти в сырье и рабочей силе при выполнении других функций внутри компании.

Графики бюджетных затрат могут быть составлены на основе производственных издержек и сбытовых издержек на товарную единицу. Маркетинговая деятельность, необходимая для достижения ожидаемого уровня объема сбыта, планируется в соот­ветствии с ресурсами и действиями, которые нужны для гарантии того, что прогноз (с учетом объема, цен и ассортимента) сделан корректно. Это требует составления сме­ты расходов на приобретение заказов (таких как реклама или сбыт) — с одной стороны, и расходов на выполнение заказов (таких как транспорт и складирование) — с другой.

НИОКР имеют тесное отношение и с маркетинговыми, и с производственны­ми операциями, и бюджеты для них должны быть разработаны в соответствии с требованиями проводимой политики.

Основной административный бюджет может быть составлен по таким блокам, как работа с кадрами, обучение, секретариат и управление. В конечном счете фи­нансовый бюджет может включать полный комплекс в форме пяти бюджетных балансов:

Бюджетный баланс движения наличных средств.

Финансовый отчет или отчет по прибылям и убыткам.

Бюджетная балансовая ведомость.

Бюджетная смета оборотных средств.

Бюджет основных фондов.

Когда бюджет составлен и утвержден, любые отклонения между планируемы­ми и фактическими бюджетными результатами будут рассмотрены со следующи­ми целями:

Выявить ошибки в составлении бюджета.

Определить необходимость исправлений бюджета.

Уточнить области и действия, требующие корректировки бюджета.

Внимание должно фокусироваться на значительных отклонениях. Однако если плановый уровень деятельности отличается от реального, станут очевидны искусственные отклонения, основанные только на изменении объема, а не эф­фективности. Это подчеркивает необходимость эластичности самой бюджетной системы: она должна быть приспособлена к различным обстоятельствам для адаптации к важнейшим изменениям в условиях деятельности фирмы. Подоб­ная адаптация может быть достигнута при гибком бюджете.

Гибкий бюджет

В гибкой системе бюджет уточняется в соответствии с уровнем активности, ре­ально достигнутым в рассматриваемый период. Например, бюджет, предусматри­вающий продажу 10 ООО единиц за определенный период, для целей контроля ни­какой ценности не представляет, если в действительности было продано 12 ООО единиц (или 8000 единиц). Менеджер по продажам несет ответственность за объем изменений, но уровень полномочий, порядок обработки (счета), фрахт и действия с затратами зависят от реального уровня активности, который требует, чтобы бюд­жет был проработан надлежащим образом и показывал эффективный уровень за­трат для достигнутого уровня активности.

Самый простой способ планирования гибкого бюджета — начать с бюджета с наиболее вероятным уровнем активности и потом устанавливать бюджет на 5,10, 15\% выше и ниже этого уровня.

Главное преимущество гибкого бюджета — это его способность определять бюджетный уровень затрат, выручки и доходов без внесения исправлений в ситу­ациях, когда маркетинговые или производственные программы не соответствуют ожиданиям. Это приводит к более широкой дифференциации между теми затра­тами и выручкой, которые зависят от изменений в уровне активности, и теми, ко­торые не зависят от этих изменений. Другими словами, гибкий бюджет базирует­ся на доскональном знании характера изменения затрат и выручки.

Статичный бюджет (т. е. постоянный бюджет, который формируется на опре­деленный уровень активности) может привести к неуправляемым последствиям. Один пример поможет это разъяснить: табл. 3 показывает сопоставление бюджет­ного уровня продаж в 10 000 единиц с реальным уровнем в 11 000 единиц. Оказа­лось, что доход вырос на £300, но не все издержки изменяются таким же образом, и гибкий бюджетный анализ предусматривает это, как показано в табл. 4. Очевид­но, что сопоставление должно быть между реальным уровнем активности, с одной стороны, и планируемыми затратами, выручкой и доходом для этого уровня — с другой. Если учитывать плановые показатели для более высокого уровня актив­ности, то различие составляет всего £20, а не £300.

Очень важно различать постоянные затраты (которые остаются постоянными в течение определенного периода) и переменные затраты (которые остаются при­мерно постоянными на товарную единицу). Любые затраты, которые не представ­ляют собой ни то ни другое (т. е. полупостоянные или полупеременные затраты), полезно выделить как смешанные затраты. В стороне от детального рассмотрения расходов по статьям баланса табл. 4 показывает целевой уровень активности, а также эффективность, с которой достигается реальный уровень активности. Эта информация необходима для эффективного контроля, так как сопоставляет изме­нения, связанные с ошибками планирования, с одной стороны, с теми, которые связаны с текущими недостатками, с другой стороны. Это можно узнать, распоз­нав изменения и определив их причины.

Процедура составления гибкого бюджета показана ниже, но реальное пред­ставление задачи достаточно сложно, так как строится на детальном анализе и характере изменения издержек всей компании. Вдобавок нужно сказать еще об одной важной преграде, которую необходимо преодолеть, — трудности обуче­ния, когда гибкий бюджет внедряется впервые. Все эти нововведения требуют обучения, чтобы понять цели гибкого планирования бюджета и правильно его выполнить.

Исключая эти главные трудности, вся процедура выражается в следующих пяти шагах:

Установление временных рамок. Это могут быть, например, ежедневные, еженедельные, ежемесячные или четырехнедельные периоды, в зависимо­сти от изменений активности. Чем более переменчив уровень активности, тем короче должны быть сроки.

Классификация всех затрат по постоянным, переменным и смешанным ка­тегориям.

Определение типа стандарта, который будет использоваться.

Анализ характера изменения затрат в соответствии с прошлыми уровнями активности. Из чего должны вытекать согласованные значения, по которым совокупные затраты по данному пункту могли бы соответствовать опреде­ленному уровню экономической активности. Формула, традиционно ис­пользуемая для этой цели, выглядит так. Пусть затраты на грузовые пере­возки могут быть выражены как сумма в £500 за плановый период плюс £ 1,15 за единицу пробега. В этом примере постоянные издержки деятельно­сти составляют £500 и переменные издержки £1,15 за единицу пробега, так что для уровня продаж в 1000 единиц пробега в течение заданного периода общая стоимость грузовых перевозок будет: 500 +1,15x1000 = 500 +1150 = = 1650.

5. Создание соответствующего гибкого бюджета для различных уровней ак­тивности (реальных или предполагаемых).

5. Некоторые спорные вопросы

Во многих отношениях бюджеты помогают менеджерам осознать организацион­ные роли и действия. Несколько примеров проиллюстрируют этот аспект:

Осознание «фактов». Бюджет помогает менеджерам понять ситуацию с по­мощью определенных толкований событий, происшествий и проблем. На­пример, отчет может показывать, что отдел А достиг выручки с продаж в размере £500 000 в период с июня по декабрь 1999 г. Это описание положе­ния дел. Однако мы можем использовать бюджет для интерпретации этого факта. Мы можем показать, что этот уровень продаж был на 50\% ниже за­планированного, что незамедлительно дает другую точку зрения на состоя­ние дел. При использовании бюджета как точки отсчета возможно устано­вить адекватность уровня продаж в £500 000.

Осознание целей. Бюджет помогает представить пожелания топ-менедже­ров внутри организации и разделить комбинации затраты/выпуск готовой продукции на выполнимые и желаемые. С одной стороны, бюджет дает воз­можность осознать ценности и цели главных лиц организации. С другой стороны, изменения в этих ценностях и целях обычно отражаются в бюдже­тах, которые играют важнейшую коммуникативную роль.

Осознание власти и авторитета. Бюджет дает осознание распределения ав­торитета и власти внутри организации, в смысле контакта руководства и подчиненных, отражает то, что ожидает топ-менеджер от подчиненных от­носительно размеров выручки, прибыли, затрат и других показателей.

Осознание организационной культуры. Бюджет также является важным индикатором «культуры» или «климата» организации. Эти понятия отно­сятся к принципиальным ценностям, убеждениям и социальным нормам, касающимся общественных взаимодействий внутри организации. Культура организации обычно выражается в символах, ритуалах, церемониях и харак­терных формах разговора, одежды и языка, во всем, что пронизывает жизнь организации. Бюджет во многом способствует этим характеристикам.

Создание объективной и упорядоченной организации. Суммы и категории, указанные в бюджете, в большинстве случаев объективны. Однако эта объективность может проявиться только после того, как бюджетные суммы и категории будут обработаны до появления четкого представления. На­пример, торговый представитель может оказывать влияние на оценку объ­ема продаж следующего года, которую он использует в своей деятельности, действуя в рамках своей квоты как часть системы. Бюджеты также помога­ют осмыслить понятия порядка и рационального планирования по их фор­мальным признакам, но это не единственная причина того, что однажды составленные бюджеты участвуют в процессе контроля.

В свете этих вопросов можно сделать некоторое обобщение о взаимосвязи меж­ду бюджетами и социальными отношениями в организациях:

Бюджеты воздействуют на состояние индивидуальной работы и уровень производительности.

Эти индивидуальные результаты смягчаются или оказываются под влия­нием групповых, организационных и социальных норм и убеждений.

Бюджеты — это двусторонний социальный феномен: существует публич­ная, рациональная сторона и частная, политическая; каждая из них одина­ково реальна и действует в жизни организации.

6. Риск в планировании бюджета

Бюджеты, составленные в определенных (то есть постоянных) пределах, имеют определенные недостатки:

Они базируются на принятых условиях (например устойчивый спрос, неиз­менный уровень интересов) и взаимосвязях (например товар-микс остается постоянным), которые не меняются, невзирая на перемены обстоятельств.

Они дают примерные задания только в отношении объема, но не времени.

Они сравнивают текущие затраты с предварительной оценкой затрат, осно­вываясь только на ретроспективном анализе.

Их краткосрочный диапазон ограничивает их перспективы, так что крат­косрочные результаты могут быть получены за счет долгосрочной стабиль­ности или успеха.

Поддерживается тенденция навсегда^охранять неэффективность (напри­мер бюджет следующего года определяется ростом на 15\% по сравнению с показателями прошлого года независимо от прошлогоднего показателя эф­фективности).

На «утрясание» бюджета может тратиться больше энергии, чем на основ­ной бизнес.

Неустойчивая внутренняя логика статичного бюджета может быть уничто­жена, если менеджеры будут реагировать на проекты бюджетов, требуя из­менений, которые потом не будут отражаться в итоговом бюджете.

Эти типичные недостатки особенно очевидны в отношении постоянных затрат, таких как затраты на продвижение, которые просматриваются в маркетинговом контексте и указывают на необходимость применения опыта и интеллекта при адаптации бюджета к характерным условиям и индивидуальным требованиям каждой компании.

Внешняя среда динамична, и бюджет не должен вредить компании при ее по­пытке адаптироваться к постоянно меняющимся условиям. Так, чрезмерно жест­кая структура бюджетного планирования может стать препятствием для благопо­лучия компании, затрудняя понимание менеджерами имеющихся возможностей после установления бюджетного плана, из-за негибкости бюджет становится бес­смысленным и слишком дорогостоящим. И напротив — бюджет, который не мо­жет задать направления (т. е. скорее свободный, чем жесткий), не способен в дос­таточной мере помочь в координации общих действий для достижения целей.

В сознании должно появиться, что бюджетный план предоставляет средства к завершению, это не есть само по себе завершение. Желаемое завершение — это достижение определенных целей. Поэтому опасно позволять целям бюджета сме­щать цели организации. Эта опасность высвечивается при рассмотрении ситуа­ции, когда цели бюджета главенствуют независимо от меняющихся условий, вме­сто того чтобы меняться (вместе с другими показателями плана) в соответствии с обстоятельствами на благо компании.

Такая практика, когда прошлые уровни затрат или доходов переносятся на последующие периоды без тщательной оценки, может скрыть неэффективность. Достигнутые результаты необязательно отражают желательный уровень эффек­тивности, поэтому будущие оценки не должны основываться на них без пересмот­ра стандартов (норм и нормативов) и других основополагающих элементов пла­нирования, при помощи которых политика переводится в числовые показатели.

В итоге если бюджеты используются как механизм давления, результат будет негативным, что проявится в неспособности достичь внутренние цели. Один из наиболее желательных путей преодоления подозрительности и непонимания в планировании бюджета — это вовлечь в процесс всех тех, кто желает удостове­риться, что компания достигает своих целей.

7. Другие аналитические методы

Любые маркетинговые модели — это упрощенное представление более сложного среза действительности. Чтобы сделать моделирование полезным для решений о распределении ресурсов, следует осведомиться о результатах (выпуске готовой продукции), которые следуют из изменения ресурсов (причин), в модели, осно­ванной на принципе: «Что, если...?». Это является одной из форм эксперимента по анализу чувствительности. Модель показывает степень чувствительности выпус­ка готовой продукции (т. е. предмета изменения) к изменениям используемых ре­сурсов и степень изменения ресурсов с наименьшим воздействием на результат. Чувствительность модели должна соотноситься с пониманием реальной ситуа­ции, и в известном смысле существует связь между чувствительностью модели и ее обоснованностью.

В поисках установления причинно-следственных отношений необходимо иметь и «экспериментальные», и «контрольные» группы, представляющие, скажем, вдвое больше примеров, вдвое больше пробных рынков и т. д. На начальной ста­дии выбранные стимулы (в форме контролируемых, т. е. регулируемых, ресурсов) будут идентичны и для экспериментальной, и для контрольной группы. Каждый стимул будет последовательно изменяться, в то время как другие будут оставать­ся неизменными. Полагая, что не поддающиеся управлению внешние факторы (факторы окружающей среды) меняются одинаково в экспериментальной и конт­рольной группах, различия в рассматриваемых результатах могут быть полнос­тью отнесены на счет изменений, которые происходят в регулируемых перемен­ных. Рассмотрим взаимосвязь между продажами и рекламированием товара. Мы можем провести эксперимент для определения природы этой взаимосвязи, вы­брав два рынка, первый из них будет контрольным, а второй экспериментальным. В начале на рынках не будет рекламы, позднее она появится только на экспери­ментальном. Прежде чем вносить изменения в рекламу, при неизменности всех других контролируемых переменных, надо выяснить уровни объема продаж, со­гласованные с существующими ресурсами, так чтобы представление нового ре­сурса было главным фактором в любом последующем изменении соотношения продаж между рынками. Таким образом, становится возможным постепенно на­капливать осведомленность о способе действия, когда одни переменные (такие как уровень продаж или уровень прибыли) зависят от других переменных (таких как рекламные действия). Переменные первого типа называются зависимыми пе­ременными, а второго типа — независимыми: значения независимых переменных могут либо устанавливаться менеджерами, либо заимствоваться из опыта взаимо­действия переменных.

Схематически мы можем зафиксировать модель эксперимента (рис. 6). Экспериментальные пробы делаются для определения всех факторов, которые затрагивают отдельную независимую переменную, и эти факторы систематиче­ски изменяют (насколько позволяет мощность фирмы), чтобы определить и изме­рить их влияние на значение зависимой переменной.

Невозможно планировать и контролировать все условия, в которых ведется эксперимент; например, расписание, местоположение и продолжительность экс­перимента могут быть заранее установленными, но необходимо определить такие условия, как погода, и устранить их влияние на результат.

Независимые переменные, которые являются предметами маркетингового эк­сперимента, могут включать спрос на различные товары компании или один из внешних факторов, а зависимая переменная может быть одной из целей компа­нии. Прибыль является зависимой переменной как от маркетинговой стратегии, так и внешних условий в период выполнения стратегии.

Так как эксперименты связаны с хорошо продуманным манипулированием контролируемыми переменными (такими как цены или усилия по рекламе), то заключения о результатах подобной манипуляции заслуживают гораздо боль-Экспериментальные (контролируемые) вводимые ресурсы

Выпуск готовой продукции

Внешние (неконтро­лируемые) вводимые факторы

Независимые переменные   Зависимые переменные

Рис. 6. Эксперимент

шего доверия, чем если бы они основывались только на исторических ассоциа­циях.

Идеи для эксперимента могут возникать после изучения затрат на маркетинг. В результате экспериментирования можно получить ответы на следующие во­просы:

Во сколько раз увеличится (если вообще увеличится) чистая прибыль от наиболее выгодной продукции при увеличении отдельных маркетинговых расходов и как подобные изменения будут влиять на стратегию конкурен­тов, скажем, в отношении доли рынка?

На сколько уменьшатся (если уменьшатся) чистые убытки, если сократить производство нерентабельной продукции при некотором снижении соот­ветствующих маркетинговых расходов?

Насколько сильным будет воздействие (если вообще будет) на прибыль до­ходной продукции при изменении некоторых маркетинговых усилий по от­ношению к нерентабельной продукции, и наоборот, и какое будет влияние на общую маркетинговую систему?

На сколько будет повышаться (если вообще будет) совокупная прибыль, если некоторые маркетинговые усилия будут перенаправлены на более до­ходные территории или потребительские группы вместо убыточных?

На сколько вырастет (если будет) чистая прибыль при изменении метода распределения мелких нерентабельных заказчиков или при устранении этих заказчиков?

Только на основе правильно разработанных экспериментов менеджеры могут предсказать с достаточной степенью точности влияние изменений в маркетинго­вых усилиях на уровень объема сбыта и прибыли с каждого товара, территории или сегмента потребителей в компании с широким ассортиментом.

Эксперименты должны проводиться в условиях, сходных с реальными рыноч­ными, насколько это возможно. Бесполезно, например, проводить эксперимент, чтобы доказать, что продажа товара X стоимостью в один фунт стерлингов в Саут-гемптоне средним розничным торговцем приносит больше прибыли, чем продажа товара Y в Лидсе при той же стоимости, если рынок товара X насыщен и никакие перераспределения не смогут изменить эту ситуацию. Это указывает на опасность путаницы в представлениях о происходящем сейчас и, возможно, в будущем. Устанавливая, что товар X более рентабельный, чем товар Y, мы можем дать пра­вильный ответ на неправильный вопрос.

Вопрос должен звучать так: «Что произойдет со значениями зависимых пере­менных, если манипулировать величинами соответствующих независимых пере­менных?». Если это касается распределения усилий по сбыту, цель эксперимента может заключаться в отражении того, как изменения в совокупных расходах каж­дой торговой команды могут соотноситься с изменениями в уровне создаваемого торгового оборота. В таком относительно простом случае, где продуман только один тип маркетинговой деятельности, эти усилия должны быть перераспределе­ны на те сегменты, где добавочная единица усилий дает наиболее высокий вклад в прибыль.

Эксперимент может показать, какие сегменты наиболее ценны, если к каждому применить следующие расчеты:

(дополнительные продажи — дополнительные переменные издержки)/ дополнительные расходы.

Если дополнительные бюджетные ассигнования в £100 ООО на Лондонское тор­говое подразделение дают в результате дополнительные продажи на £500 ООО с дополнительными переменными издержками в сумме £200 000, то индекс произ­водительности составляет:

(500 000 - 200 000)/100 000 = 3.

Может случиться, что такой же индекс, вычисленный для торговых подразде­лений центральных графств Англии, имеет значение 4, вследствие чего продажи должны быть перераспределены на центральные графства, если правильно про­анализирован и определен ожидаемый спрос.

Поскольку затраты высоки, эксперименты надо проводить с небольшими вы­борками по наиболее важным элементам. Это будет достоверно, если выборка ре­презентативна и правильно составлена. Тем не менее многие считают, что экспе­римент не может быть реальным средством, дающим основу для наиболее важных маркетинговых решений.

Существует, конечно, множество трудностей в планировании и в выполнении экспериментов, требующих преодоления, — это дело достаточно дорогое и трудо­емкое. Всегда есть риск, что результаты эксперимента не будут иметь большой ценности, потому что они не будут статистически значимы. Больший риск — это то, что даже временные и ограниченные действия эксперимента в маркетинге-микс могут повредить взаимоотношениям с покупателями как во время экспери­мента, так и после.

Другие вопросы, касающиеся маркетинговых экспериментов, таковы:

Измерение краткосрочной реакции, когда долгосрочная реакция имеет боль­шую значимость.

Сложно достичь точных измерений, несмотря на высокие затраты.

Почти невозможно предотвратить пересечение контрольных групп с экспери­ментальными, так как сложно в маркетинге-микс направить переменные исклю­чительно на индивидуальные сегменты.

Проведение достаточно реалистичных экспериментов для последующего ис­пользования может быть затруднено, если национальные средства информации менее гибки, чем хотелось бы, и конкуренты будут реагировать на местные экспе­риментальные действия не так, как на изменения в политике на национальном уровне.

Эти проблемы и трудности, хоть и выглядят пугающе, не могут совершенно обесценить экспериментирование как ценное средство получения информации для увеличения эффективности и производительности маркетинговых действий. В самом деле, похоже, что экспериментальные методы распространяются все шире, как было в случае с пробным маркетингом — наиболее известной формой эксперимента в маркетинге.

Программирование

Программирование — это форма аналитического моделирования, которое полезно при задаче распределения ресурсов. Наиболее широко распространенная техноло­гия — это линейное программирование, цели которого заключаются в определении оптимального распределения усилий при участии многих взаимодействующих пе­ременных. Другими словами, оно дает решение, которое максимизирует или мини­мизирует результат в соответствии с данными ограничениями (например, как рас­пределить усилия по регионам для максимизации продаж, если в определенный период в распоряжении имеется 10 ООО единиц товара, или какой товар-микс надо предложить (предмет спроса) для достижения максимального дохода).

В любом случае маркетолог будет заинтересован в наилучшем использовании своих ограниченных ресурсов, а существующие ограничивающие факторы уста­новят верхний предел возможных показателей.

Компания не может тратить больше на рекламирование товара, чем предназ­начено, поэтому:

at(W) + а2(Х) + аз(¥) + a4(Z) = < А,

где: = < означает «меньше или равно»;

А — общая сумма, выделенная на рекламу; ai(W) — сумма, затраченная на рекламу товара W; а2(Х) — сумма, затраченная на рекламу товара X; аз(У) — сумма, затраченная на рекламу товара Y; a4(Z) — сумма, затраченная на рекламу товара Z.

Аналогичные ограничения существуют в отношении каждого фиксированного бюджета или ограниченных ресурсов, таких как время торгового подразделения и место на складе:

b,         (W) + Ьа(Х) + b3(Y) + b4(Z) = < В,

где: В — это совокупное возможное время торговых подразделений; bj(W) — время, затраченное на продажу товара W, и т. д.

c,         (W) + с2(Х) + c3(Y) + c4(Z) = < С,

где: С соответствует возможному месту на складе; c,(W) — место, занятое товаром W, и т. д.

Основанием для распределения ресурсов служит предельная отдача. Если рас­ходы на рекламу в £100 ООО дают объем продаж в сумме £500 000, то средняя отда­ча 5/1; а если увеличение рекламных расходов на £10 000 дает дополнительный объем продаж на £100 000, то предельная отдача равна 10/1. Предельная отдача может рассматриваться как оценка ценности предоставленных возможностей.

Если рекламный бюджет компании на определенный период равен £100 000, то оптимальное распределение ассигнований между товарами компании (А, В и С) достигается на основе значений предельной отдачи. Требуется найти наилучшее решение уравнения:

at(A)+ а2(В) + а^С) = 100 000, где: а,(А) — рекламный бюджет товара А, а2(В) — для товара В и а3(С) — для това­ра С. Это получается, когда:

dYA/dXA = dYB/dXB = dYC/dXC.

где dYA/dXA — предельная отдача для товара А, измеренная как изменение объ­