Название: Маркетинг - Волкова Л.А.

Жанр: Маркетинг

Рейтинг:

Просмотров: 4090

Анализ окружающей среды

Дуглас Браунли

Введение

Информационные потребности

Развитие отслеживания окружающей среды

Методы и ловушки

Резюме

Обзор

Из этой статьи вы узнаете, насколько важен правильный и системный подход к анализу окружающей среды, какие методы при этом применять и как использо­вать его результаты с максимальной выгодой. В статье также рассматривается, какие управленческие проблемы в связи с этим могут возникнуть и как их решить.

1. Введение Основные положения

Фирмы и другие коммерческие организации обязаны своим существованием ры­ночной среде. Они, как и люди, создаются своей окружающей средой и большую часть жизни учатся реагировать на сложности, опасности и возможности, порож­даемые средой. Выживание и процветание обусловлены требованиями, налагаемы­ми средой. Таким образом, в среде, где частые и резкие перемены становятся нор­мой, фирмы должны знать тенденции и проблемы рынков и свое положение на них.

Рыночная среда состоит из внешних факторов, которые прямо или косвенно вли­яют на цели, структуру, планы, методы, процессы и мероприятия фирмы. Анализ окружающей среды представляет собой исследование этих факторов, отношений между ними, а также ихпоследствий и потенциального влияния на организацию.

Термин «анализ окружающей среды» зачастую используется вместе с други­ми, такими как «отслеживание окружающей среды», «сбор сведений о конкурен­тах», «внешние исследования», «наблюдение за средой» и «поиск стратегической маркетинговой информации». В этой статье «отслеживание окружающей среды» подразумевает сбор различной информации, анализ и выработку решений в русле перемен рыночной среды. Ясно, что цель всех этих действий не только в отслежи­вании перемен. Без анализа окружающей среды и прогнозирования нет базы для стратегического планирования. Отслеживание среды включает разнообразные действия, начиная с высокоструктурированного и постоянно проводимого анали­за и прогноза основных тенденций и событий в окружающей среде и заканчивая нерегулярным сбором сведений, приобретаемых путем личных контактов, изуче­ния продуктов конкурентов, отслеживания их деятельности на торговых выстав­ках и конференциях, получения информации от служащих, которые ранее работа­ли на конкурентов, или с помощью шпионажа.

Отслеживание окружающей среды нужно не только для обновления баз дан­ных. Оно также связано с информированием руководства о положении на рынке, в отрасли и за ее пределами, предоставлением важной информации и результатов анализа менеджерам, принимающим стратегические решения. Однако распрост­ранение сведений, которые представляют какой-либо интерес и в итоге преобра­зуются в некую деятельность, — это политика, как явная, так и неявная, которая может выхолостить самые глубокие анализы, особенно если есть угроза чьим-то личным интересам и отсутствует поддержка высшего руководства. Известно, что реализация маркетинговой стратегии на практике зачастую буксует не из-за сбоев в системе, технологиях или методологиях маркетинга, одной из которых является анализ окружающей среды, а из-за отношения руководства — сопротивления пе­ременам, консерватизма, подозрительности и уклончивости.

Работа по сбору, анализу и распространению информации зачастую прово­дится разрозненно. Аналитики окружающей среды, как правило, включены в структуры корпоративного или маркетингового планирования или являются помощниками высшего руководства (например советниками по решениям), но редко бывают теми, кто принимает стратегические решения. Люди, которые принимают стратегические решения, по-своему интерпретируют то, что им представит эксперт-аналитик. В отсутствие других действий по сбору информа­ции служащие, занимающиеся отслеживанием среды, влияют на то, как руко­водство воспримет информацию о конкурентоспособности и возможностях фир­мы. Историки признают, что многие кровавые политические интриги были результатом ревностно охраняемой и зачастую употребляемой во зло привиле­гии тайных советников — близости к рулю управления. Тем, кто занимается от­слеживанием окружающей среды, к аналитическим навыкам хорошо бы доба­вить политические.

Отношение высшего руководства играет решающую роль в создании климата организации, позволяющего фирме «открыть окно восприятия» к прошлой, ны­нешней и перспективной сферам деятельности. Читатели должны понять, что ме­тодологии отслеживания окружающей среды недостаточно для понимания конъ­юнктуры и принятия решений в конкурентной и беспокойной среде конца 1990-х. Одна методология не может гарантировать успех, и она менее важна, чем мышле­ние, которое она стимулирует. Методологии намного легче перенимать и копиро­вать, чем отношение и мышление.

Значение отслеживания окружающей среды

Что бы ни достигалось с помощью отслеживания среды, это в большой степени зависит от нужд и ожиданий фирмы. Мелкие фирмы, возможно, должны идти в ногу с местными законодательными и экономическими тенденциями, чтобы быст­ро реагировать на их изменения. Эти же требования справедливы и для более крупных организаций, но им нужна более широкая с точки зрения масштаба и ориентации на будущее информация.

Отслеживание окружающей среды на корпоративном уровне должно вклю­чать в себя мониторинг, толкование и прогнозирование проблем, тенденций и со­бытий, выходящих за рамки клиентского, рыночного и конкурентного анализа, осуществляемого многими фирмами в рамках обычной рутинной работы. В дан­ном контексте отслеживание окружающей среды должно обеспечить широкий и глубокий взгляд на возможные будущие перемены в демографических, соци­альных, политических, технологических и экономических элементах окружаю­щей среды. Это нужно для того, чтобы вооружить лиц, принимающих стратеги­ческие решения, информацией, анализом и прогнозами, которые способствуют формированию стратегий и планов. Результат правильного отслеживания окру­жающей среды можно подытожить следующим образом:

Повышение осведомленности руководства о переменах в окружающей среде.

Более эффективное стратегическое планирование и принятие решений.

Большая эффективность в делах, касающихся правительственных и зако­нодательных вопросов.

Более обоснованный и глубокий анализ отрасли и рынка.

Улучшение результатов бизнеса фирмы за рубежом.

Улучшение распределения ресурсов.

7.         Более эффективное представление политики компании в обществе. Масштаб отслеживания окружающей среды

Способность осуществлять контроль на товарных рынках определяется знания­ми фирмы о клиентах, поставщиках, конкурентах, регулирующих органах и инве­сторах. Успешное развитие и поддержание такой информационной базы — глав­ная задача отслеживания окружающей среды, в выполнение которой могут внести значительный вклад маркетинг, НИОКР, закупочная деятельность, организация продаж и финансирование. Однако надо делать и больше. Например, если фирма отказывается от существующих рынков ради будущих возможностей роста или новых приобретений, ей потребуются знания о новой и незнакомой среде бизнеса, в которой свои уникальные технологические, экономические, политические и со­циальные тенденции. Требования к отслеживанию окружающей среды возрастут.

Окружение фирмы можно определить как «факторы, которые находятся за пределами контроля фирмы, но которые отчасти определяют ее работу». Рыноч­ная среда включает в себя все факторы, которые оказывают какое-либо влияние на фирму, как прямое, так и косвенное. Вы можете сказать, что таким образом весь остальной мир составляет окружающую среду фирмы. Понятно, что такое широ­кое толкование не представляет практической ценности. Взгляд на окружающую среду должен быть избирательным и тщательно продуманным — только тогда за­дача ее отслеживания будет выполнимой, а большая часть окружающего мира ока­жется за пределами непосредственного внимания фирмы.

• м Широта взгляда на окружающую среду определяет, насколько сложной будет задача анализа и прогнозирования среды, а значит, каковы будут требования к ресурсам. Более широкое определение миссии бизнеса связано с диверсифициро­ванной, многопрофильной фирмой, действующей на многих рынках. Для разра­ботки планов такой фирме может потребоваться отслеживание окружающей сре­ды в очень широком радиусе, включая международные политические и экономи­ческие вопросы, события и тенденции. С другой стороны, узко определенная мис­сия бизнеса может сфокусировать усилия главным образом на отечественных вопросах, касающихся ближайших событий и рыночных тенденций. Однако луч­ше всего, если деятельность фирмы по отслеживанию окружающей среды осве­щает столько релевантных аспектов, сколько позволяют имеющиеся в распоря­жении ресурсы. Особенно важны те аспекты, которые влияют на стратегическое планирование фирмы и процесс принятия решений.

Границы рыночной среды должны быть очерчены таким образом, чтобы позво­лить аналитику отделять важные факторы от менее важных, а также определять необходимый период прогнозирования изменений. Вероятно, это будут факторы, которые надо постоянно отслеживать, так как они непосредственно воздействуют на отрасль. Это потребители, дистрибьюторы, поставщики, конкуренты за клиен­тов и поставщиков, рабочая сила, регулирующие органы, профсоюзы, достижения в разработках товаров и технологий. Данные факторы составляют «микросреду фирмы» и определяются как «конкретные силы, которые непосредственно влия­ют на принятие решений и вызывают изменения процессов в отдельных организа­циях».

Концепция микросреды привлекает внимание аналитика к ближайшим рын­кам и поставщикам, а также к факторам, влияющим на место организации внутри этой микросреды. Более широкий подход охватывает более далекие сферы обще­ства и организации, чьи действия через какое-то время могут нарушить позицию фирмы на рынках. Например, товары-заменители и новые технологии зачастую создаются как новаторские разработки, которые берут свое начало от технологи­ческих разработок, сделанных за пределами рассматриваемой микросреды. Важ­но, таким образом, взглянуть на более широкую область — макросреду. Ф. Э. Каст и Дж. Э. Розенвейг (Kast & Rosenweig, 1947) выделяют в макросреде девять зон для анализа и изучения (см. табл. 1).

Таблица 2 описывает некоторые широкие социальные проблемы, с которыми могут столкнуться фирмы в своей деятельности в Европе конца 1990-х. Отслежи­вание окружающей среды должно учитывать разработки в этой сфере.

2. Информационные потребности

Организации мирятся с неудобствами и дороговизной стратегического планиро­вания, чтобы обрести больший контроль над результатом любого выбранного на­правления деятельности. Таким образом, согласно изречению Фрэнсиса Бэкона (Francis Bacon) «знание — сила», знание делового окружения должно предшество­вать контролю над ним.

Читатель, скорее всего, знает о растущей популярности таких терминов, как шпионаж, утечка конфиденциальной информации, раннее предупреждение, элек­тронное наблюдение, контрразведка, сделки с хорошо осведомленными служащи­ми и т. д. Популяризация шпионского лексикона хоть и напоминает о беспокойстве и двойственности нашего времени, придает некоторую степень доверия мнению,

Таблица 1

Структура анализа макросреды бизнеса

Культурная сфера Технологическая сфера

Образовательная сфера

Политическая сфера

Юридическая сфера

Природные ресурсы Демографическая сфера

Социологическая сфера Экономическая сфера

Включает исторические корни, идеологию, ценности и нормы общества. Взгляды на органы власти, лидерство, межличностные отношения, национализм, науку и техноло­гию

Уровень научного и технологического прогресса в обществе. Включает физическую (заводы, участки с оборудованием) и технологическую базу. Степень, до которой научное и технологическое сообщество способно развивать новые знания и применять их

Общий образовательный уровень населения. Уровень квалификации и специализации в образовательной системе. Доля людей с высоким уровнем профессионального и/или специального образования

Общий политический климат общества. Степень концентра­ции политической силы. Сущность политической организа­ции (уровни децентрализации, разнообразие функций). Система политических партий

Конституционные нормы, сущность правовой системы, юрисдикции различных правительственных подразделений. Специфические законы, касающиеся формирования, налого­обложения и контроля организаций

Сущность, объем и доступность природных ресурсов, включая климатические и другие условия

Сущность человеческих ресурсов, доступных для общества; их численность, распространение, возраст и пол. Концентра­ция или урбанизация населения является характеристикой индустриального общества

Классовая структура и ее подвижность. Определение социальных ролей. Сущность социальных организаций и развитие социальных предприятий

Общая экономическая структура, включая тип экономиче­ской организации — частная или общественная; централиза­ция или децентрализация экономического планирования; банковская система; фискальная политика. Уровень инвести­ций в физические ресурсы и потребление

Источник: Kast and Rosenweig, 1974.

что обладание информацией само по себе является капиталом, а раз так, то с ним нужно обращаться как с ценным национальным активом. Это один маленький, но логичный шаг, подтверждающий, что сбор информации предшествует владе­нию и распространению, а значит, также является вкладом в достижение благо­состояния.

Военным историкам знаком такой образ мышления. История знает множество баталий, которые были выиграны, можно сказать, благодаря «преимуществу» вла-

Таблица 2

Ключевые международные социальные проблемы 1990-х гг.

Проблемы

Характеристики

Низкий экономический рост

Политическая нестабильность

Рост множества местных фирм

Движение в защиту окружающей среды

Политическое лобби

Рост полномочий правительства

Отчетность и участие

Политическая нестабильность; рост энергетических расходов, растущая безработица, рост притока иностранного капитала; тенденции к интернацио­нальному протекционизму, если распадется GATT; упадок базовых отраслей; растущая инфляция, дефицит основных материалов; спад производитель­ности; появление новых государств с рыночной экономикой в торговых блоках Западной Европы и Дальнего Востока; возросшая задолженность и рост валюты; спад инвестиций

Политическая раздробленность в Европе; расшире­ние ЕС; тенденция к децентрализации правитель­ства; рост терроризма и вооруженных конфликтов; провал иностранной и международной торговой политики; подъем национализма/расизма; регио­нальное направление в торговой и инвестиционной политике; упадок демократических ценностей; урбанистический конфликт

Крупные фирмы децентрализуются, сокращаются и образуют слабые федерации посредством передачи обязанностей автономным подразделениям; рост мелких предприятий; более расширенны»рабочие сети/партнерства

Растущее влияние партии зеленых; утверждение в мировом законодательстве акта о загрязнении и безопасности продуктов; более тщательная проверка отчетов фирм об окружающей среде; рост требова­ний к контролю окружающей среды

Возросшая власть и влияние лобби на такие пробле­мы, как защита потребителей, возраст, здоровье, загрязнение, материализм, потребительский выбор, социальная ответственность, нация, бедность, дискриминация, доступ к образованию

Более тесная интеграция и сходство ЕС и NAFTA* влечет за собой увеличение количества бюрократи­ческих и демократических организаций

Спрос на большую отчетность и прозрачность в действиях и решениях правительства; больший доступ к местному правлению и участие в нем; больший доступ к информации; большее раскрытие данных и тщательная проверка решений и действий

дения информацией. Планируя формирование и размещение ресурсов для своих армий, генералы полагаются на сведения, предоставленные средствами коммуни­каций, которые могут обслуживать политику в своем государстве, но наверняка проникнут на территорию противника и в его организации. Получая информа­цию таким образом, генералы надеются подготовиться к конфликту и повышают вероятность победы (т. е. в некоторой степени контролируют исход).

В корпоративном контексте сбор, наблюдение и отслеживание информации происходит в процессе исследования окружающей среды. Потоки информации идут от важных элементов делового окружения к людям, занимающимся отсле­живанием среды, а от них — к принимающим стратегические решения в фирме. Как и в военном контексте, служба корпоративной разведки также обеспечивает раннее предупреждение и тщательное отслеживание возможных угроз со стороны окружающей среды, чтобы отреагировать своевременно. Таблица 3 показывает корпоративные источники информации о деловом окружении. Таблица 4 коммен­тирует их сравнительную важность.

Из табл. 4 видно, что для того, чтобы изучение окружающей среды имело боль­шую отдачу, необходима поддержка и участие высшего руководства, чтобы мож-

Таблица 3

Источники информации о деловом окружении

Таблица 4

Относительная важность источников информации об окружении

Вербальные источники информации намного важнее письменных; 75\% информа­ции, цитируемой руководителями, были представлены в устной форме.

Чем более высокий пост занимает руководитель в организации, тем важнее стано­вятся вербальные источники.

Из письменных источников, которые используются, самыми важными были газеты (две трети), затем шли торговые ассоциации, потом внутренние отчеты компании.

Основные источники вербальной информации — подчиненные, друзья-коллеги и очень редко — руководители.

Информация, получаемая за пределами организации, как правило, не проверена.

Информация, получаемая внутри организации, обычно поддерживается руководи­телями.

Информация, получаемая за пределами организации, имеет тенденцию оказывать большее влияние на людей, принимающих решения, чем внутренняя информация.

Внешние источники варьируются согласно работе менеджера. Таким образом, менеджеры по маркетингу больше других общаются с клиентами.

Чем больше компания, тем сильнее она доверяет внутренним источникам вербаль­ной информации.

но было посоветоваться с теми, кто принимает ключевые решения или влияет на них на уровне корпорации и подразделений.

В последние годы появление информационных технологий заставило фирмы тщательно пересмотреть цели, структуру, продуктивность и доступность своих информационных систем. Результатом зачастую было создание баз данных для систематизации задач по сбору, анализу и распространению информации о дело­вом окружении. Непростая задача организации управления элементами баз дан­ных об окружающей среде фирмы усложняется природой самой информации, ко­торой часто свойственны:

Плохая структура.

Нерегулярный доступ.

Неофициальные источники.

Качественная сущность.

Сомнительная достоверность.

Неясное происхождение.

Использование мнений в качестве источника.

Сложность подсчета.

Ненадежная методология.

Вероятность изменения.

3. Развитие отслеживания окружающей среды

Системы управления развивались благодаря двум тенденциям: росту нестабиль­ности, сложности и новизны изменений в среде, с которыми столкнулись фирмы;

а также снижению предсказуемости перемен в деловом окружении. Нефтяной кризис на Среднем Востоке в 1970-х повысил интерес к исследованию окружаю­щей среды как к важному элементу стратегического планирования. Были разра­ботаны методики и процедуры отслеживания среды и усовершенствованы орга­низационные структуры и системы, поддерживающие этот процесс. Начало же исследованию окружающей среды было положено в середине 1960-х, когда ры­ночное окружение повсеместно изучалось только с целью экономических прогно­зов. В последнее время стало понятно, что необходимо заглядывать за кратко­срочные рыночные условия, чтобы охватить технологические, экономические, политические, социальные, культурные и демографические элементы среды.

Первые исследования окружающей среды провел Ф. С. Акилляр (Aquillar) в 1967 г. В этом, теперь уже классическом, исследовании процесс отслеживания сре­ды получил первоначальную концепцию. Ф. С. Акилляр обнаружил недостаточно систематизированный подход к изучению среды, который был подтвержден в бо­лее поздних работах.

Фирмы, которые изучал Ф. С. Акилляр, собрали шестнадцать типов информа­ции о деловом окружении: он классифицировал их по пяти группам, показанным в табл. 5. Большая часть информации о среде была посвящена новостям рынка; очень немного информации касалось технических новинок и более широких про­блем.

Таблица 3 классифицирует источники информации согласно схеме Ф. С. Акил-ляра. Таблица 4 подводит итог его взглядам на важность некоторых источников ры­ночной информации. Четыре широких подхода к сбору данной информации таковы:

Ненаправленное наблюдение (т.е. наблюдение за элементами деловой сре­ды без конкретной цели).

Обусловленное наблюдение (т. е. направленное наблюдение, но без актив­ного поиска).

Неофициальный поиск (т. е. сбор конкретной информации неофициальным путем).

Формальный поиск (т. е. структурированный процесс по сбору конкретной информации согласно заранее поставленной цели).

Видно, что эти подходы различаются по следующим параметрам: масштаб ана­лизируемой среды; причина анализа; степень активности поиска; формализован-ность процесса отслеживания; целевая ориентация деятельности.

Ф. С. Акилляр пришел к выводу, что отслеживание окружающей среды необ­ходимо систематизировать. Усилия по исследованию среды очень часто раздроб­лены и тормозятся неспособностью участвующих в процессе менеджеров собрать и распространить информацию, которую пользователи сочли бы важной. Ф. С. Акил­ляр предложил высшему руководству участвовать в аналитической деятельности, чтобы теснее увязать ее со стратегическим планированием, а также для большей поддержки данных действий не только со стороны высшего руководства, но и всех менеджеров.

Широко распространены три модели систем отслеживания окружающей сре­ды, которые представляют высокую степень систематизации, квалификации и

Источник: Aquillar, 1967.

Примечания: рыночные новости (52\%) были признаны на сегодняшний момент самой по­пулярной категорией информации об окружающей среде, за ней следовали технические новости (17\%) и более широкие проблемы (12\%). Ф. С. Акилляр также классифицировал четыре подхода (а именно ненаправленное наблюдение, обусловленное наблюдение, не­официальный поиск и формальный поиск) к сбору информации об окружающей среде и два основных типа источников информации. См. табл. 3 и 4.

интенсивности источников. Нерегулярные системы откликаются на кризисы, порождаемые окружающей средой, и характерны для фирм, где культура стра­тегического планирования не очень хорошо сформирована. Они сосредоточены на поиске решений краткосрочных проблем. Немного внимания уделяется оцен­ке будущих перемен в окружающей среде.

Периодическая модель более тщательно разработана, систематизирована, про­грессивна и интенсивно использует источники. Она подразумевает регулярный обзор микросреды и некоторых элементов макроокружения и ориентирована на будущее.

Постоянная модель акцентируется на постоянном отслеживании среды, а не на специализированных проблемах и событиях. Она базируется на опыте марке­тинга, продаж, покупательской деятельности и т. д., руководит процессом обнов­ления информации об окружающей среде, использует системы регулярной ин­формации для анализа и распространения и ориентируется на долгосрочную перспективу.

Парадокс отслеживания окружающей среды в том, что к тому времени, как бу­дет собран достаточный объем информации для анализа среды, может оказаться слишком поздно давать какой-либо ответ, так как угроза уже нависнет или воз­можность будет упущена. И. Ансофф (Ansoff, 1984) предлагает стратегический подход, который преодолевает данный парадокс, позволяя фирме разрабатывать своевременный ответ на непредсказуемые события, которые появляются как сюр­призы и развиваются очень быстро. В центре внимания лежит постоянный мони­торинг внешней и внутренней среды фирмы, позволяющий улавливать сигналы о стратегических переменах, которые, по мнению фирмы, могут повлиять на ее ра­боту. Подход И. Ансоффа направлен на стратегические вопросы, а не на традици­онные элементы окружения. Подходы к изучению окружающей среды, движимые проблемами, также были разработаны Б. Нанусом (Nanus, 1982) иДж. Мерфи (Мег-phy, 1989).

Решение И. Ансоффом этого парадокса состоит в том, что вместо ожидания информации фирма должна определить, какие шаги в планировании и деятельно­сти можно будет предпринять, когда стратегическая информация станет доступ­ной в ходе эволюции угроз или возможностей.

4. Методы и ловушки

Процедуры исследования окружающей среды развиваются по мере того, как ме­няется опыт фирмы в данных процессах. Для фирмы нереально, впервые исполь­зуя процесс отслеживания окружающей среды, с самого начала найти верную си­стему: некоторые технические и административные ограничения будут этому препятствовать. Постоянная поддержка высшего руководства поможет выстро­ить жизнеспособную систему на самых ранних этапах, когда, скорее всего, будет формироваться структура, смоделированная по идеальным процедурам отслежи­вания, показанным в табл. 6. Утвердившаяся культура стратегического планиро­вания также помогает ускорить процесс, обеспечив соответствующий климат в организации.

Таблица 6

Типичная модель идеальной процедуры отслеживания

Отслеживать широкие тенденции, проблемы и события, происходящие в микросре­де фирмы. Это достигается посредством формирования перечня релевантных публикаций и распределения между волонтерами, которые отбирают важные статьи для последующих исследований. Отдельные сферы макроокружения должны также рассматриваться время от времени. Могут быть задействованы внешние консуль­танты.

Распознать тенденции, которые могут быть значимыми для фирмы. Команда, состоящая из высших руководителей, должна определять и применять критерии, посредством которых устанавливается релевантность. Таким образом должны быть выявлены и слабые сигналы.

Оценить влияние значительных тенденций на действия фирмы на ее существую­щих рынках. Те, что оказывают значительное влияние, будут либо угрозами, либо возможностями. Менеджеры по товарам должны участвовать в данной оценке.

Предсказать возможные будущие направления значительных тенденций и изучить новые возможности и угрозы, которые они склонны породить.

Оценить влияние данных угроз и возможностей на долгосрочные стратегии фирмы.

Участие высшего руководства в подготовке системы отслеживания окружаю­щей среды должно ориентироваться на определение следующих параметров сис­темы:

Границы микро- и макроокружения.

Приемлемые временные горизонты будущих исследований.

Распределение обязанностей по отслеживанию окружающей среды.

Степень формализации, ограничивающая отслеживание.

Использование анализа окружающей среды в разработке стратегии.

Определение границ

Определение границ среды фирмы с точки зрения конкретных решений является очень сложной, постоянной задачей для всех фирм, за исключением мелких ком­паний, обслуживающих местный рынок. Тем не менее специалист, занимающий­ся отслеживанием окружающей среды, нуждается в практических рекомендаци­ях, чтобы отделить релевантную информацию о среде от нерелевантной.

Такое руководство может быть разработано в процессе консультаций с выс­шим руководством, ответственным за формирование долгосрочных стратегий и планов. Пользователь и аналитик могут определить область и цели работы. Таким образом можно, по крайней мере, определить целевую зону, используя в качестве точки отсчета потребности в информации о среде тех, кто определяет стратегию. Конечно, многое будет зависеть от позиции и возможностей членов команды по изучению среды, их прошлого исследовательского опыта и успеха в применении различных методов исследования и прогноза.

Нет никаких твердых и постоянных правил для различения релевантности и нерелевантности. Суть проблемы состоит в достижении сбалансированного взгля­да на масштаб рассматриваемой окружающей среды фирмы. Чтобы отмести не очень важные и посторонние вопросы, отслеживание не должно быть слишком масштабным. Оно не должно быть и узким, близоруким, эконометрическим, но при этом должно остаться релевантным. Очевидно, что особенно острой будет эта проблема в многопрофильных организациях, у которых несколько релевант­ных сред.

Приемлемые временные горизонты

Если вспомнить о трудностях организаций при определении границ, то неудиви­тельно, что они склонны ориентироваться на ближайшее окружение, предпочитая изучать отдаленное окружение с помощью специальных исследований, возмож­но, при содействии консультантов. Схожий противоречивый взгляд зачастую применяется для определения временных горизонтов будущих исследований, ко­торые будут проводиться в процессе отслеживания окружающей среды. Руково­дителей подразделений обычно интересует ближайшая перспектива, корпоратив­ное руководство — более долгосрочная.

Временной горизонт теоретически должен определяться инвестиционным цик­лом отрасли и сущностью производимых товаров или услуг. Например, в нефтя­ной промышленности срок отслеживания, составляющий 25 лет, вполне обычен; в индустрии моды больше подходит период в 4 года. Следовательно, временные горизонты отслеживания окружающей среды должны превышать сроки стратеги­ческих планов фирмы. Если компания придерживается политики ожидания, что­бы посмотреть, к чему придут лидеры отрасли, то деятельность по мониторингу среды может быть легко исчерпана. Однако вполне вероятно, что это будет узкий, реакционный взгляд, ориентированный на короткий период.

Распределение обязанностей по отслеживанию окружающей среды

Обязанности по отслеживанию окружающей среды можно распределить тремя способами. Во-первых, руководители подразделений, выполняющие такие функ­ции, как закупки, продажи и маркетинг, могут отвечать за отслеживание среды в дополнение к другим обязанностям. Эти менеджеры, скорее всего, могут пред­ставлять информацию о деловом окружении и поэтому должны внести свой вклад. Однако такой подход имеет недостатки: сопротивление, которое чувству­ют менеджеры в отношении этой дополнительной работы, особенно когда не пред­лагается никаких вознаграждений, ресурсов или обучения; потребность в аналити­ческих, специализированных навыках исследования и прогнозирования, которыми вряд ли располагают менеджеры; возможно, несовместимые представления о ро­лях, которые они должны играть: творческий и дальновидный провидец, с одной стороны, и твердолобый оператор — с другой.

Во-вторых, можно сделать отслеживание окружающей среды частью работы специалиста по стратегическому планированию. Такое разделение труда в стра­тегическом планировании ведет к специализации, которая может также иметь не­которые недостатки, но отслеживание среды нельзя так легко передать техниче­ским специалистам. Они не должны отвечать за результаты деятельности подразделения и зачастую не понимают технических требований, предъявляемых к деятельности данного подразделения. Более важно то, что такие специалисты не имеют системы для определения, измерения и интерпретации информации о де­ловом окружении так же точно, как это может делать их руководство. Поэтому желательно, чтобы в процессе отслеживания окружающей среды участвовали как специалисты по планированию, так и менеджеры.

И. Ансофф (Ansoff, 1984) заявляет, что потребность в данном участии особен­но важна при выборе методов анализа и прогнозирования окружающей среды. По его мнению, этот выбор слишком важен, чтобы оставлять его для аналитика сре­ды, как это зачастую делается на практике. Он полагает, что пользователь ре­зультатов отслеживания окружающей среды в первую очередь обязан опреде­лять выбор методов, когда требуются конкретная информация и понимание. Знать, насколько эти методы применимы, для специалиста по стратегии важнее, чем знать детали их выполнения. Подробности анализа окружающей среды и методов прогнозирования можно найти в обширной литературе по данной теме (см. Brownie and Saren, 1983; Brownie, 1994).

Третий подход состоит в том, чтобы сформировать отдельное подразделение в организации, которое бы проводило регулярное и специальное отслеживание на всех уровнях и передавало результаты тем служащим фирмы, которым они могут пригодиться. Известно, что компания General Electric в США ввела такое подраз­деление и финансирует его деятельность, взимая плату с получателей информа­ции об окружающей среде. Когда собираются и анализируются большие объемы данных, полезно учредить специальную команду, чьей задачей будет разработка рекомендаций для высшего руководства, основанных на анализе среды.

Такой подход — это теоретический идеал. Однако комбинации двух первых подходов наиболее популярны во всех фирмах, за исключением очень больших многопрофильных компаний, которые могут себе позволить финансирование де­ятельности отдельного подразделения. Обычно создаются временные исследова­тельские команды, которые изучают влияние противоречивых тенденций окру­жающей среды или событий в различных областях деятельности компании.

Команда может состоять как из менеджеров подразделений, так и руководите­лей высшего звена: первые рассматривают товарный рынок, в то время как вторые изучают более широкое окружение. Менеджеры подразделений могут быть даже временно официально оформлены как командированные для повышения квали­фикации, которое зачастую представляет собой обучение без отрыва от производ­ства. Они незаменимы в определении влияния изменений в окружающей среде на сферы деятельности компании, в которых у них есть значительный опыт. Услуги внутренних или внешних консультантов можно использовать, когда изменения могут затрагивать интересы менеджеров подразделений.

Лучший способ распределения обязанностей для отслеживания окружающей среды не выявлен. Каждая организация сталкивается с уникальными обстоя­тельствами, требующими индивидуального подхода, который научная система отслеживания среды не предусмотрела. Попытки внедрить идеальный подход в отслеживание среды провоцируют невыполнимые ожидания, ведущие к разоча­рованию. Исследователи считают, что фирмы должны включать менеджеров раз­личных уровней в отслеживание окружающей среды, что это требует времени и что система, которая их интегрирует, должна быть эффективно ассимилирована в корпоративную культуру. Однако если отслеживание среды становится эффек­тивным помощником в принятии решений, то оно делается правильно.

Понятно, что нужно уделять внимание качеству общения между аналитиками окружающей среды и менеджерами. Официальное обучение менеджеров обеспе­чивает формирование аналитических навыков, которые могут служить базой для контакта с аналитиками. Наоборот, аналитики, знакомые с нуждами менеджеров, будут более эффективно с ними общаться. Смена деятельности может также улуч­шить этот процесс. Топ-менеджер, который в прошлом был членом подразделе­ния по анализу окружающей среды, будет эффективнее общаться с аналитиками. Для ведущих менеджеров ряд желаемых навыков слишком широк, и поэтому практически невозможно одному человеку приобрести их путем смены работ. Со­ветников или консультантов можно также использовать для улучшения взаимо­понимания, особенно там, где работа специалиста по стратегическому планиро­ванию очень отличается от работы аналитика: например, министр — это политик, а аналитик — гражданский служащий.

Какими бы способами ни распределялись обязанности по анализу окружаю­щей среды, те, кто их выполняет, должны все же решать следующие задачи:

Отслеживание тенденций, проблем и событий в деловом окружении и изу­чение их возможного влияния на действия фирмы.

Разработка прогнозов и сценариев, анализ вопросов, на основе которых планируется стратегия фирмы.

Определение, кому направить информацию об окружающей среде для ин­терпретации, анализа и хранения.

Создание средства организации информации, чтобы библиотеку или базу данных по окружающей среде можно было легко использовать.

Обеспечение внутренних консультационных ресурсов для перспективных вопросов, касающихся окружающей среды.

Распространение информации о деловом окружении с помощью информа­ционных писем, отчетов и лекций.

Отслеживание результатов аналитиков окружающей среды и улучшение их работы с помощью новых методов.

Степень формализации

Кто должен отвечать за отслеживание окружающей среды — это не единственное сложное решение, которое нужно принять. Степень формализации, которая долж­на применяться, также является аспектом заботы высшего руководства. Позиция организации будет зависеть от того, насколько высшее руководство чувствует не­обходимость в некотором контроле над ежедневными действиями по изучению окружающей среды. Контроль может также быть проблемой там, где ответствен­ность за данные действия перекладывается на менеджеров подразделений, а для них собственные постоянные обязанности — это нечто реальное, а все остальное — маргинальное витание в эмпиреях. Проблема усугубляется там, где нет никакой официальной системы по сбору, анализу и распространению информации об ок­ружающей среде. Нехватка участия, а также скептицизм, который менеджеры зачастую выражают по поводу анализа окружающей среды, могут устранить толь­ко образование, обучение и обязательства. Менеджеры должны понять, что для планирования и принятия решений нужна информация и большая роль здесь при­надлежит отслеживанию окружающей среды. Чтобы оценить эти требования, им также нужно узнать, какие внешние силы действуют на фирму и какие стратегии помогут противостоять этим силам.

Все же некоторые организации принимают неофициальный подход к изуче­нию окружающей среды, опираясь на ключевых руководителей по продажам, в сфере маркетинга, закупок и финансирования, которые должны быть в курсе пе­ремен в деловом окружении благодаря газетам, профессиональной литературе, конференциям, выставкам и личным контактам. Другие предпочитают структу­рированные и запланированные действия, за которые отвечает специальный штат. Таблица 7 показывает свойства, которыми, как правило, обладает официальный подход к изучению окружающей среды.

Более крупные фирмы чаще принимают официальный подход к изучению ок­ружающей среды. Это неудивительно, если вспомнить, что эти фирмы также шире смотрят на свое деловое окружение, конкурируя на нескольких рынках с широким ассортиментом. Неофициальный подход характерен не только для маленьких, од-нотоварных фирм. Многопрофильные компании могут предпочесть неформальный подход к таким действиям по изучению среды, как составление долгосрочных про­гнозов, генерация альтернативных сценариев и анализ проблем. Такие действия требуют творческого мышления, которое лучше стимулируется в неформальной среде, даже если результат будет использован более формально.

Таблица 7

Свойства официального подхода к изучению окружающей среды

Тенденции окружающей среды, события и проблемы регулярно и систематично пересматриваются.

Были установлены ясные критерии, которые, в свою очередь, могут использоваться для оценки влияния тенденций окружающей среды.

Деятельность по исследованию направляется письменными процедурами.

Обязанности четко распределены.

Отчеты об исследованиях, модернизация, прогнозы и анализы фиксируются в стандартизованном формате.

Такая документация вырабатывается на постоянной основе и распространяется предписанному персоналу согласно расписанию.

Применение формализованных методов, таких как метод Дельфи и метод сценариев.

Отслеживание окружающей среды и формирование стратегии

Определяя состав подразделения по изучению окружающей среды, высшее руко­водство должно также прояснить роль аналитиков, чтобы надежды на тот вклад, который они могут сделать в формирование стратегии, не были напрасными. За­вышенные ожидания при внедрении в фирму официальной процедуры отслежива­ния окружающей среды бывают как у аналитиков, так и у специалистов по фор­мированию стратегии. К счастью, опыт отслеживания позволит аналитикам и специалистам по формированию стратегии лучше судить о вкладе той и другой стороны, но некоторые неосуществимые ожидания все же могут присутствовать. Аналитики не могут реально ожидать, что создатели стратегии всегда полностью используют их анализ или применят их рекомендации целиком и без вопросов; они редко уполномочены предписывать ту или иную стратегию. Реальные отношения аналитиков со специалистами по формированию стратегии заключаются скорее в бессилии, чем во влиянии. В таких обстоятельствах неосуществимые ожидания аналитика могут легко вызвать отчуждение, непонимание и неловкость, которые приведут только к потере контакта и снижению влияния аналитиков на формиро­вание стратегии — позиция, которая еще больше усложняется нехваткой явного, прямого воздействия таких аналитиков на создание стратегии. К желанию высше­го руководства передать обязанности по формированию стратегии подразделению, занимающемуся отслеживанием среды, надо также относиться очень осторожно. Чтобы улучшить взаимодействие и взаимопонимание, лучше всего аккуратно «спус­кать на землю» тех, кто питает любые героические надежды.

Данные и результаты анализа, полученные в процессе отслеживания окружа­ющей среды, — это только один из многих вкладов в процесс формирования стра­тегии. Основная задача отслеживания — определить тенденции среды, проблемы, события или сигналы, которые должны побудить к исследованиям и, возможно, к пересмотру стратегических планов. Следовательно, есть все шансы, что отслежи­вание окружающей среды станет одним из важнейших инициаторов перемен в стратегии. Действительно, там, где есть штатное подразделение по изучению сре­ды, часты просьбы специалистов по формированию стратегии о проведении спе­циального исследования, сопутствующего изучению проблем или тенденций.

Косвенное использование результатов анализа окружающей среды в процессе формирования стратегии представляется по крайней мере возможным при усло­вии качественной работы. Однако их прямое использование требует специального механизма, переводящего результаты анализа окружающей среды в специальные рекомендации или даже план стратегических перемен. Трудности взаимопонима­ния опять же должны быть преодолены. Проблема не только в том, что глубокое понимание анализа окружающей среды требует навыков, схожих с теми, которы­ми обладают аналитики, но которых нет у специалистов, формирующих страте­гии. Словарь, предпосылки, процессы и методы, используемые аналитиками, так­же чужды для них. Решение одно — задача перевода с одного языка на другой не должна быть взвалена только на аналитиков окружающей среды. Они также мо­гут быть незнакомы с тайнами технологий, навыков, взглядов и надежд специали­стов по формированию стратегии и их коллег. Переводчиком может стать специ­ально назначенная команда советников или консультантов. Лучшее решение — теснее объединить этих специалистов.

5. Резюме

Отслеживание окружающей среды может внести значительный вклад в жизнеде­ятельность и процветание фирмы. Все более беспокойное и непредсказуемое ры­ночное окружение конца 1990-х убеждает все больше организаций в необходимо­сти систематического отслеживания и анализа их рыночного окружения. Это не­легкая задача. Организация столкнется со многими техническими и администра­тивными проблемами, особенно при попытке с пользой применить результаты отслеживания для разработки стратегии бизнеса. Прочтение данной статьи — все­го лишь первый шаг.

Douglas Brownlie, University of Stirling

Литература

Ansoff, H.I. (1984) Implanting Strategic Management, New York: Prentice Hall. Aquillar, F.S. (1967) Scanning the Business Environment, New York: Macmillan.

Brownlie, D. T. (1994) 'Environmental scanning', in M.J. Baker (ed.), The Marketing Book, 3rd edn, U

Oxford: Butterworth-Heinemann. Brownlie, D.T. and Saren, M.A. (1983) 'A review of technology forecasting techniques and their

applications', Management Bibliographies and Reviews 9 (4). Kast, F .E. and Rosenweig, J.E. (1974) Organisation and Management: A System Approach, 2nd edn,

Maidenhead: McGraw-Hill. Murphy, j. (1989) 'Identifying strategic issues', Long Range Planning 22: 101-5. Nanus, B. (1982) 'QUEST -quick environmental scanning technique', Long Range Planning 15: 39-45.