Название: Маркетинг - Волкова Л.А.

Жанр: Маркетинг

Рейтинг:

Просмотров: 4089

Разработка новых товаров

Роберт Г. Купер

Новые товары: ключ к корпоративному процветанию

Высокий риск неудачи

Что такое новые товары?

Процесс создания новых товаров

Критические точки

Почему новые товары терпят неудачу?

Факторы успеха новых товаров

Сокращение длительности цикла разработки новых товаров

Обзор

Разработка новых товаров часто жизненно важна для будущего стабильного по­ложения фирмы и удержания или улучшения ее позиций на рынке. Однако она также сопряжена с большим риском. Шансы на удачу новых товаров далеко не высоки. В этой статье исследуется, почему неудачи так часты, а также рассматри­вается процесс разработки новых товаров с целью определить, может ли вероят­ность успеха возрасти и как этого добиться. Кроме того, показывается, что выход с новым товаром на рынок и получение от его продажи высоких финансовых выгод — это результат усилий всей компании, а не работы отдельного подразделения.

1. Новые товары: ключ к корпоративному процветанию

Разработка новых товаров (товарные инновации) — это одно из наиболее риско­вых, но и наиболее важных направлений приложения усилий современной фир­мы.Процветание многих компаний сегодня обязано успеху новых товаров: Glaxo в Великобритании — препарату для лечения язвы «Zantac»; Apple в США — ком­пьютеру «Macintosh»; Lego в Дании — пластиковому модульному конструктору и т. д. Сегодня объем продаж или оборота компаний, приходящийся на новые това­ры, составляет ошеломляющую цифру — 40-50\%. (В данном контексте товар оп­ределяется как «новый», если он предлагался рынку этой фирмой на протяжении не более пяти лет). Это соотношение быстро растет (см. табл. 1).

Новые товары оказывают примерно одинаковое воздействие на прибыли кор­пораций. В период с 1976 по 1981 г. новые товары обеспечивали 22\% прибылей корпораций. Эта цифра выросла до 33\% за следующий пятилетний период (1981— 1986). Прогнозируется, что к 1995 г. эта цифра возрастет до 46\%. Таким образом, прибыль, приносимая новыми товарами, будет составлять почти половину при­былей корпораций (Page, 1991).

Затраты на НИОКР также впечатляют: США является самым крупным инве­стором, где расходы на НИОКР составляют до $138 млн в год, или около 2,9\% ВНП (в США, однако, 49\% приходятся на оборонную промышленность) (R&T Mgmt, 1991). В Японии и Германии расходы на НИОКР также составляют около 2,8-2,9\% ВНП (но гораздо меньше в оборонной промышленности — частные ком­пании финансируют 71\% японских и 64\% немецких НИОКР).

Некоторые отрасли, в которых отмечен быстрый рост и высокая прибыль­ность, вкладывают большое количество ресурсов в НИОКР. Например, в США производители офисных товаров и услуг, включая компьютеры, бизнес-обору­дование и программное обеспечение, вкладывают в среднем 7,9\% объема продаж в НИОКР, а производители электрической и электронной продукции (включая инструменты и полупроводники) — в среднем 5,5\% (Business Week, 1991). Уско­рение темпа разработки новых товаров обусловлено рядом причин (Booz-Allen and Hamilton, 1982):

Развитие технологий: мировая база технологий и ноу-хау расширяется с экс­поненциальной скоростью, делая возможным производство товаров, о кото­рых и мечтать не смели десять лет назад.

Изменяющиеся потребности потребителей: рынки также находятся в дви­жении, ведь потребности и желания рынка и предпочтения потребителей регулярно изменяются (см. МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ).

Сокращающиеся жизненные циклы товаров: по прошествии лишь несколь­ких лет с момента появления на рынке, а иногда даже месяцев, новый товар вытесняется альтернативой, произведенной конкурентом (см. УПРАВЛЕ­НИЕ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ТОВАРА). Исследование, проведенное А. Д. Литтлом (A. D. Little), демонстрирует, что жизненные циклы товаров сократились в 4 раза на протяжении последних 50 лет (von Braun, 1997).

Усилившаяся международная конкуренция: глобализация рынков создала значительные возможности для новаторов: мировой товар, предназначен­ный для глобального рынка (см. ГЛОБАЛЬНЫЙ МАРКЕТИНГ). Она так­же усилила конкуренцию на всех внутренних рынках.

Эти четыре причины, вероятнее всего, останутся неизменными и, может быть, даже усилят свое воздействие на протяжении одного-двух десятилетий, а это оз­начает, что товарные инновации станут еще более важным элементом для корпо­ративного процветания в предстоящие годы.

Высокий риск неудачи

Наряду с тем что товарные инновации являются важнейшим элементом долго­срочного успеха, печальная реальность заключается в том, что подавляющее боль­шинство новых товаров терпит неудачу: многие из них даже не достигают рынка, а те, которые все же попадают на рынок, сталкиваются с угрозой провала с вероят­ностью примерно 25-45\%. Процент неудач может различаться в зависимости от отрасли и того, как определить новизну товара и факт неудачи. Некоторые источ­ники даже приводят его на уровне 90\%. Однако эти цифры не всегда обоснованны, так как существует большая вероятность их завышения. По результатам более тщательных исследований истинный процент неудач на стадии выведения нового товара составляет около 35\% (Crawford, 1979).

Отметим, что эти данные о неудачах характеризуют лишь новые товары, ко­торые были выведены на рынок, не рассматривая большинство проектов новых товаров, которые забраковываются на полпути, несмотря на то, что на них были потрачены большие финансовые и временные ресурсы. Кривая устаревания но­вых товаров наглядно демонстрирует ситуацию. Результаты последних иссле­дований показывают, что на каждые 11 идей о новых товарах 3 достигают стадии разработки, 1,3 выводятся на рынок и лишь одна имеет коммерческий успех на рынке (Page, 1991). Примерно 46\% всех ресурсов, затраченных на разработку и доведение новинок до коммерческого предложения фирмами США, приходит­ся на товары, от которых затем отказываются или которые оказываются неспо­собными принести ожидаемую отдачу от инвестиций (Booz- Allen and Hamilton, 1982).

Что такое новые товары?

Как определить «новый товар», «степень новизны» или «новизну»? Существует множество различных трактовок нового товара. Новизна или новые товары могут быть определены по крайней мере с двух точек зрения:

Новые для компании: фирма никогда не производила или не продавала та­кого рода продукцию, но другие, возможно, этим занимались.

Новые для рынка или «новаторские»: товар является первым в своем роде на рынке.

При рассмотрении на двухмерном графике были выделены шесть различных видов или классов новых товаров (Booz-Allen and Hamilton, 1982):

Товары, новые в мировом масштабе: эти товары являются первыми в своем роде и создают абсолютно новый рынок. Эта категория охватывает только 10\% всех новых товаров. Хорошо известными примерами являются аудио-плееры «Walkman» производства Sony, первый домашний видеомагнито­фон «VCR» (разработанный Phillips) и желтые блокноты с клеевыми отрыв­ными листами «Post-It» от ЗМ.

Разработка новых товарных линий: это товары, которые, не являясь новы­ми для рынков, однако достаточно новы для конкретных фирм. Выход ком­пании Reckitt & Colman на рынок Великобритании с группой безалкоголь­ных напитков для взрослых под торговой маркой «Robinson Aquiesse» был новым предприятием для компании, на устоявшемся рынке, характеризую­щемся множеством конкурентов. Около 20\% всех новых товаров попадают в эту категорию.

Расширение товарной линии: это новые для фирмы продукты, которые, од­нако, вписываются в существующую линию товаров, производимых фир­мой. Они также могут представлять собой достаточно новые для рынка то­вары. Hewlett Packard ввела «LaserJet 6», новую, более совершенную версию своих лазерных принтеров (больше функций, возможности изменения мас­штаба шрифтов) в рамках товарной линии «LaserJet». Новые характерис­тики сделали эти принтеры в какой-то мере новшеством, или «новым для рынка». Такие новинки составляют около 26\% всех выпускаемых на рынок новых товаров.

Усовершенствования и дополнения существующих товарных линий: эти «не слишком новые» товары изначально являются заменой существующих то­варов в товарном ассортименте фирмы. Они обладают улучшенными харак­теристиками или большей полезностью по сравнению со «старым» товаром. Эти «новые и усовершенствованные» товары также составляют 26\% всех выпускаемых на рынок новинок.

Репозиционирование. это изменение назначения существующего товара, его новое применение, которое часто включает переориентирование старого товара на новый сегмент или изыскание области его нового применения (например, репозиционирование аспирина из категории болеутоляющих и жаропонижающих средств в категорию препаратов для профилактики свер­тывания крови и предупреждения сердечных приступов). Репозициониру-емые товары составляют около 7\% всех новинок.

Снижение цены: зто наименее «новые» из всех новых категорий товаров. Это новые товары, разработанные для замещения существующих товаров в ас­сортименте, так чтобы обеспечить предоставление схожих благ и выгод для потребителей, но при более низких ценах. Они представляют 11\% всех вы­пускаемых на рынок новинок.

Большинство фирм формируют смешанный портфель новых товаров. Два наиболее популярных вида: расширение товарной линии и усовершенствование товаров, характерны практически для всех фирм. Напротив, товары, выходящие за существующие рамки, — новые в мировом масштабе и новые для фирмы — составляют только 30\% всех выводимых на рынок, но представляют около 60\% всех товаров, которые рассматриваются как наиболее удачные. Многие фирмы не тратят энергию на две наиболее новаторские категории: 50\% фирм не выводят на рынок новые в мировом масштабе товары, а 25\% фирм не разрабатывают новых товарных линий. Эта антипатия к товарам, «выходящим за рамки», которые со­провождаются более высоким риском, различна в зависимости от отрасли. Отрас­ли с более высоким технологическим уровнем выводят на рынок пропорциональ­но большее количество новинок (Kleinschmidt and Cooper, 1991).

4. Процесс создания новых товаров

Создание концепции, разработка и запуск нового товара — это процесс. Этот процесс создания нового товара начинается с генерирования идеи и при усло­вии, что все идет нормально, заканчивается коммерческим успехом нового това­ра на рынке.

Процесс создания нового товара, как и большинство происходящих в компа­нии процессов, может быть представлен в виде блок-схемы и схематически опи­сан. Несмотря на то что модели отличаются друг от друга, изначально существует пять основных стадий или фаз (рис. 1). Вот упрощенное, в некотором смысле нор­мативное, описание процесса создания нового товара (Booz-Allen and Hamilton, 1982; Cooper and Kleinschmidt, 1986), дополненное схемой распределения ресурсов (Cooper, 1993).

Стадия 3: конструирование и создание образца

Стадия 5: коммерческое производство

Стадия 1: генерирование

идеи, исследование и отсеивание

34,7\% успехов

Стадия 2: бизнес-анализ

45,2\% успехов 52,1\% успехов

Стадия 4: тестирование и утверждение

58,8\% успехов

66,3\% успехов

65,3\% неудач

14,7\% вложений компании в разработку новых товаров (7,3\% от затрат по проекту)

54,8\% неудач

6,1\% (3,7\%) 41,2\% неудач

16,7\% (18,6\%) 41,2\% неудач

25,6\% (42,7\%)

Рис. 1. Пять стадий процесса создания нового товара с раздельным указанием затрат

Источник: Booz-Allen and Hamilton, 1982.

Примечания:

14,7\% всех средств, которые фирмы тратят на товарные инновации, направляются на эту первую стадию — генерирование идеи.

Из всех денежных сумм, которые тратятся на генерирование идеи, лишь 34,7\% прихо­дится на создание успешных новых товаров.

В типичном проекте лишь 7,3\% затрат направляется на эту первую стадию.

Генерирование идеи, исследование и отсеивание

На этой первой стадии генерируется идея и производится начальная выбраковка (отсеивание) неподходящих идей. Идеи могут поступать из многих источников, как внутренних, так и внешних для фирмы. Традиционные внешние источники идей включают: покупателей и конечных потребителей; конкурентов; выставки и конференции; коммерческие публикации; университеты, консультантов и инди­видуальных изобретателей. Внутренние источники идей включают работников компании, чаще всего занимающих технические должности (НИОКР, инженеры) и должности в сфере маркетинга и продаж. Генерирование идей может быть ак­тивным (например, как результат создания групп мозгового штурма из потреби­телей и сотрудников или проведения предварительных исследований в новых об­ластях) или просто реагирующим (идеи, которые присылаются работниками, или требования, предъявляемые потребителями). Идеи могут также «порождаться технологией», когда техническое открытие (сделанное, например, в лаборатории) открывает целый ряд новых возможностей: блокноты «Post-ItNotes» основаны на открытии чудесного клея, который клеится многократно и не оставляет сле­дов на поверхности; или «порождаться рынком», когда обнаруживается потреб­ность покупателей или неудовлетворенный спрос и начинается поиск техниче­ских решений.

Источник идей для новых товаров не оказывает большого или продолжитель­ного влияния на процесс создания нового товара или его успех. Однако существу­ют некоторые тенденции:

Подавляющее большинство успешных новых товаров являются порожде­нием рынка (часто приводится цифра 75\%). Однако около 75\% всех неудач также являются порождением рынка!

Пользователи-лидеры являются замечательным источником новых идей о товарах ( Von Hippel, 1988). Пользователи-лидеры — это особенно склонные к инновациям потребители, которые часто экспериментируют или видоиз­меняют существующие товары так, чтобы они лучше удовлетворяли их по­требности. Идеи, полученные от других типов потребителей, также обычно оказываются лучше разработанных внутри организации (Cooper andKlein-schmidt, 1993a).

Существуют разные точки зрения на появление новых товаров, связанные с технологическим развитием. С одной стороны, наиболее удачные иннова­ции были порождены технологическим прогрессом, даже прорывами в этой области. Появление таких товаров, как нейлон, лазер, радар, компьютер и т. д., явилось результатом развития технологий, часто разрабатывавшихся со сла­бым представлением о существующих потребностях или рыночном спросе. Но, с другой стороны, против такого подхода говорит то, что процент успе­ха в этих случаях обычно низок — возможно потому, что товары, порожден­ные технологическим развитием, часто не соответствуют желаниям потре­бителей (Cooperand Kleinschmidt, 1993а).

На первой стадии процесса создания нового товара предпринимаются также первые попытки оценить и отсеять предлагаемые проекты. Некоторые компании разработали строгие инструменты отсеивания, отбора и выбора приоритетных про­ектов начиная со стадии зарождения идеи, на которые следует направлять ресурсы.

Типичная компания тратит около 15\% всех своих средств, отпущенных на ин­новации, на этой первой стадии (Booz-Allen and Hamilton, 1982). Обратите внима­ние: на рис. 1 показано, что 65\% всех этих затрат приходится на неудавшиеся про­екты — это означает, что должно проводиться множество исследований для выделения нескольких стоящих проектов. Если рассматривать каждый проект в отдельности, на первую стадию приходится около 7\% всех затрат по проекту.

Бизнес-анализ - создание модели бизнеса

Вторая стадия имеет наибольшее значение, так как именно на этой стадии долж­ны определиться наиболее важные черты нового товара, такие как его целевой рынок и стратегия позиционирования, приносимые выгоды, требования относи­тельно характеристик продукта и, возможно, даже его детализированные специ­фикации. Эта стадия также содержит обоснование проекта, чаще всего в форме финансового анализа.

Действия, которые предпринимаются на второй стадии, включают разрешение различных маркетинговых, технических, производственных и финансовых задач (см. СЕГМЕНТАЦИЯ РЫНКА" МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ; МАР­КЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ; ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ). Маркетинговые зада­чи могут включать:

кабинетные исследования или исследования вторичной информации — изучение общедоступной информации, поиск информации в библиотеке, поиск в материалах компании (например проведенные ранее рыночные ис­следования, конкурентный анализ), а также изучение данных, поступаю­щих от торгового и технического персонала фирмы;

проведение фокус-групп с потенциальными покупателями или пользовате­лями для выяснения требований к товару и определения уровня заинтере­сованности рынка;

углубленные маркетинговые исследования (например личные интервью с потребителями) для выяснения конкретных желаний потребителей и их запросов, предъявляемых к новому товару. Исследования по позициониро­ванию, позволяющие определить возможную стратегию;

проверка концепции, представление идеи товара на суд потенциальных по­требителей (например описание концепции, наглядное изображение, доку­ментация, брошюра) и определение их реакции (интерес, расположение, предпочтение, намерение приобрести). Проверка концепции позволяет оп­ределить возможную реакцию рынка на новинку, а также определить стра­тегию позиционирования;

конкурентный анализ, включающий тщательный обзор конкурирующих товаров, конкурентных стратегий (включая ценообразование) и результа­тов, которых добились конкуренты (например их доля рынка и прибыль).

На второй стадии также имеют место технические мероприятия. Они обычно направлены на оценку (и иногда доказательство) технологической пригодности (технологической возможности разработки товаров) и производственных воз­можностей. Такие мероприятия различаются в зависимости от отрасли и могут включать: тщательное исследование технической литературы, концептуальную работу с целью определения возможных технических решений, первичные рабо­ты по конструированию товара (например лабораторные исследования, компью­терное моделирование, разработку внешнего вида) с целью опробовать пригод­ность и выявить технические риски, разработку плана НИОКР (дополненного графиком работ и примерными затратами), а также правовые (патентные), эколо­гические исследования, в том числе исследования степени безвредности нового товара для здоровья.

На этом этапе также решается вопрос о том, насколько возможно само произ­водство разрабатываемого продукта. Для этого проводится детализированная оценка производственных возможностей, которая определяет вероятные пути применения технологий, потенциальные издержки и объемы производства, а так­же требуемое оборудование и вложения в него.

После получения результатов маркетингового, технического и производствен­ного анализа на этом этапе проводится финансовый анализ, что помогает оправ­дать реализацию проекта до перехода на стадию полномасштабной разработки (стадия 3).

Если оценить всю важность мероприятий, проводимых на этом этапе, можно предположить, что вторая стадия разработки продукта достаточно дорогостоя­щая. Но на самом деле на нее приходится наименьшее количество ресурсов, обыч­но только 6,1 \% от общих затрат и 3,7\% от общей стоимости проекта. Такой низкий уровень затрат объясняет то, почему остальная часть процесса разработки нового товара создает столько проблем для слишком большого числа проектов и почему такое количество новых товаров терпит неудачу. На самом деле, существуют вес­кие доказательства того, что фирмы, которые тратят больше времени и денег на предварительную разработку, имеют гораздо более высокий процент успешных товаров (Cooper andKleinschmidt, 1988).

Конструирование и создание образца

Создание образца и предварительное тестирование прототипа товара являются основной целью третьей стадии. На этой стадии в основном происходит техниче­ская работа, когда ученые, инженеры, программисты и другой технический персо­нал воплощают в реальность товар, разработанный на второй стадии. Эта стадия — наиболее затратоемкая, она включает 36,9\% затрат компании и 27,7\% затрат реа­лизуемого проекта. Это также стадия, на которой развитие может пойти разными путями: около половины (47,9\%) затрат на разработку поглощаются неудачными проектами, возможно, в силу достаточно слабой организации стадии анализа (вто­рой стадии) и недостаточности вложенных в нее средств.

На третьей стадии маркетинговые мероприятия также продолжаются, посколь­ку необходимо постоянно вести исследование рынка, чтобы удостовериться в том, что создаваемый товар удовлетворяет потребителя. Прогрессивные компании пре­вращают потребителей в неотъемлемую часть этой фазы разработки. Для этого со­здаются прототипы товара и изучается непосредственная реакция потребителей, а также, по мере того как создаваемый товар принимает законченную форму, в про­цесс разработки включаются несколько предварительных тестирований с участи­ем потребителей. Итеративный подход на основе быстрого создания прототипов и предварительного тестирования значительно отличается от традиционных схем, где отдел НИОКР разрабатывает товар и лишь какое-то время спустя (после разра­ботки) тот представляется потребителям в рамках потребительских тестов.

Тестирование и утверждение

На четвертой фазе товар, его производство и маркетинговое сопровождение тести­руются и утверждаются. Несмотря на то, то некоторое внутреннее (или альфа-) тестирование обычно имеет место на стадии разработки (третьей), необходимо гораздо более тщательное внутреннее тестирование, чтобы гарантировать соот­ветствие товара спецификациям и требованиям к выполнению им надлежащих функций. Это внутреннее тестирование обычно имеет технический характер и осуществляется в лабораторных условиях.

Следующий шаг — это тестирование товара потребителем для того, чтобы убе­диться в том, что товар действительно работает в реальных условиях, а в некото­рых случаях — чтобы установить намерения потребителей совершить покупку и установить, что товар действительно им принимается. Эти тесты, которые назы­вают полевыми испытаниями, потребительскими тестами, или тестами предпоч­тений пользователей, часто проводятся на отобранной репрезентативной терри­тории пользователей (дом, офис или производственные помещения) и могут продолжаться на протяжении длительного периода.

На четвертой стадии может быть протестирован и производственный процесс. В этом случае используются пробные, или тестовые, методы производства с це­лью проверки (и отладки) производственного процесса и подтверждения данных об издержках и производительности.

Некоторые компании также включают в четвертую фазу рыночные тесты, которые могут быть использованы как для потребительских товаров, так и для услуг. В этом случае товар продается ограниченному числу тестовых потреби­телей, например в ограниченном географическом регионе или в ограниченном числе магазинов, через ограниченное число дистрибьюторов или торговых то­чек. Рыночный тест — это эксперимент, позволяющий определить степень при­нятия рынком нового товара (например ожидаемые объемы продаж или долю рынка). Рыночные тесты могут также использоваться для тестирования аль­тернативных стратегий, например, две различные стратегии ценообразования или позиционирования. В отличие от потребительских тестов или испытаний (см. выше), которые тестируют только сам товар, в рамках рыночного теста ком­плексно тестируется стратегия маркетинга: товар, позиционирование, цена, про­движение, а иногда и система распределения (см.: КАНАЛЫ РАСПРЕДЕЛЕ­НИЯ; ЛОГИСТИКА И СОЗДАНИЕ ЦЕННОСТИ; ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ; ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ).

Часто приобретаемые потребительские товары могут быть подвергнуты друго­му потребительскому тесту, называемому смоделированным, или предрыночным, тестом. Различные компании, занимающиеся рыночными исследованиями, раз­работали новые методы, которые позволяют моделировать процесс совершения покупки: потенциальный покупатель получает сведения о товаре (например по­средством рекламы), а затем ему предоставляется возможность «совершения по­купки» в смоделированном магазине. Решение, принимаемое потребителем (по­купать или не покупать), в сочетании с его реакцией на товар после нескольких недель использования позволяет фирме, проводящей исследование, получить очень правдоподобные сведения об объемах опробования и продаж, а следователь­но, и доле рынка. Доказано, что эти технологии смоделированных рыночных тес­тов гораздо менее затратны, происходят гораздо быстрее, являются более конт­ролируемыми и позволяют практически так же хорошо делать прогнозы, как полноценные рыночные тесты (см. МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ).

Четвертая стадия, тестирование, — это стадия со средним уровнем затрат, на которую приходится 16,7\% расходов компании на товарные инновации и 18,6\% расходов на отдельный проект. К этому моменту процесса создания нового товара большинство расходов приходится на победителей (58,8\% расходов относится к успешным проектам).

Коммерческое производство

Последняя стадия заключается в запуске товара в коммерческое производство. Сюда относится начало полномасштабного производства (или переход с произ­водства в одном цехе на производство на уровне всего завода).

Одновременно происходит выведение на рынок, при этом реализуются различ­ные элементы маркетингового плана выведения: реклама, стимулирование сбыта и прочие усилия.

Если рассматривать каждый проект в отдельности, коммерческий запуск — это наиболее дорогостоящая из всех стадий. К ней относятся 42,7\% всех затрат на про­ект. Однако большинство проектов не достигают этой стадии, поэтому в процент­ном соотношении ко всем затратам компании на инновации коммерческий этап составляет 25,6\%.

Этот высокий показатель (42,7\% стоимости проекта) отражает значительные затраты на выпуск многих товаров на рынок, особенно когда речь идет о потре­бительских товарах (Procter & Gamble тратит около $100 млн для выведения но­вой торговой марки на рынок США). Кроме этого, затраты на приобретение ос­новных фондов могут быть велики, особенно когда требуется построить новый завод или закупить новое производственное оборудование.

5. Критические точки

В процессе создания нового товара необходимо выделить критические точки, т. е. моменты, когда должно приниматься решение о том, продолжать разработку про­екта или прекратить ее. Иначе говоря, это точки выбраковки неудачных проектов. Наиболее важными критическими точками являются:

♦ Предварительное отсеивание, которое следует за генерированием идеи и про­исходит на этапе бизнес-анализа. Здесь принимается решение о том, стоит ли тратить ресурсы на осуществление проекта.

Отсеивание при принятии решения о переходе к разработке, т. е. к третье­му этапу. Это решение дает сигнал для начала полномасштабной разра­ботки нового товара и часто основывается на полном финансовом и бизнес-анализе, которые являются результатом усилий, предпринятых на втором этапе.

Отсеивание при принятии решения о запуске, которое позволяет присту­пить к последней стадии, запуску в коммерческое производство.

Кроме этого, некоторые компании встраивают в процесс конечную критиче­скую точку, после осуществления запуска сигнализирующую об окончании про­екта. Здесь проводится ретроспективный анализ того, что произошло, и какие вы­воды из этого можно сделать.

Трудность принятия решений в критических точках напрямую зависит от при­быльности мероприятий по созданию новых товаров. К сожалению, принятие ре­шения о продолжении или прекращении разработки проекта, а также строгое оп­ределение критических точек — это наиболее слабая составляющая процесса из изученных в рамках недавнего бенчмаркингового исследования (Cooper, 1998). Другое исследование выявило, что формальная оценка не производится, особен­но после стадии разработки (Cooper andKleinschmidt, 1988). В тех же случаях, ког­да критические точки все же определяются, они размыты, непоследовательны и не имеют критериев для проведения необходимой оценки. Часто задействованы не те лица, которые принимают решение (например, отдел маркетинга принимает решение без участия отдела НИОКР или производственного отдела).

Для того чтобы исправить эти упущения и обеспечить направление ресурсов на перспективные проекты новых товаров, некоторые компании разработали фор­мальный перечень точек принятия решения, своеобразных «ворот» для проектов, дополнив его требуемой отчетностью, критериями для принятия решения о «про­должении» и многофункциональной группой принятия решений, для того чтобы убедиться в том, что только лучшие проекты переходят на следующую стадию.

Существуют три основных формальных подхода к оценке проектов или обо­значению критических точек (Cooper, 1993):

Технологии измерения выгод, которые учитывают качественные аспекты проектов и включают такие методы, как контрольные вопросы, модели оценки и технологии отбора.

Экономические модели, которые включают разнообразные финансовые ме­тоды.

Портфельные методы, которые рассматривают совокупность проектов, на­ходящихся на стадии разработки, и пытаются направить ресурсы на наибо­лее перспективный перечень проектов.

Экономические модели наиболее известны и включают ряд стандартных мето­дов, таких как расчет периода окупаемости и дисконтированного потока налично­сти (внутренняя норма отдачи (IRR) и чистая приведенная стоимость (NPV)). Современные электронные таблицы позволяют легко комбинировать методы, основанные на расчете дисконтированного потока наличности, с анализом элас­тичности для определения основных рисков и возможных потерь. Несмотря на популярность финансово-экономических методов при оценке новых проектов, следует отметить, что часто они недостаточно хорошо предсказывают возможные события: финансовые данные как ограничены, так и ненадежны, особенно на ран­них (перед разработкой) стадиях осуществления проекта (см. ЭКОНОМИЧЕ­СКИЕ ОСНОВЫ МАРКЕТИНГА).

Контрольные вопросы — это списки наиболее важных при отборе проектов критериев качества (см. КАЧЕСТВЕННЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ В МАРКЕТИН­ГЕ). Эти критерии часто включают обязательные характеристики, такие как соот­ветствие нового товара стратегии фирмы и желаниям потребителей, а также его техническую пригодность, соответствие юридическим, экологическим стандар­там и стандартам безопасности. Такие характеристики называются критериями типа «обязан соответствовать» и используются как «сортирующие» критерии или критерии начальной отбраковки. Не обязательные, но желательные характерис­тики (или характеристики типа «следует соответствовать») могут быть определены с помощью модели балльной оценки, где проект оценивается по ряду характерис­тик (например с использованием шкалы от 0 до 10), которые затем суммируются для получения оценки проекта. Желательные характеристики усиливают привле­кательность проекта, порождая различные конкурентные преимущества, совмес­тимость с ресурсной базой фирмы, а также определяют привлекательность рынка и наличие проекта-лидера. Часто к критериям прилагаются веса, чтобы учесть более важные критерии оценки (например преимущества товара важнее его со­впадения с направлением деятельности завода). Контрольные вопросы и модели балльной оценки оказались особенно эффективными при проведении четких раз­личий между хорошими и плохими проектами, особенно на начальных этапах, когда финансовые методы ненадежны.

Управление портфелем — это самое современное направление инновационно­го менеджмента. Его суть заключается в том, чтобы относиться к новому товару и другим инновационным проектам как к инвестициям и применять к ним концеп­ции управления инвестиционным или финансовым портфелем. Цель заключает­ся в поиске такого портфеля проектов, который максимизирует его ценность, по­зволяет достичь необходимого баланса проектов и отражает стратегию фирмы (Cooper et al., 1998). Популярной методикой, позволяющей наглядно изобразить портфель проектов, стали пузырьковые диаграммы. Один из наиболее популяр­ных методов ее построения заключается в изображении схемы рисков и достиже­ний, состоящей из четырех квадрантов, в которых располагаются в зависимости от «шансов на успех» и «ценности для компании» все проекты по созданию новых товаров (Evans, 1996, Roussel et al., 1991).

6. Почему новые товары терпят неудачу?

Описанный ранее процесс создания нового товара является идеализированной моделью реальных товарных инноваций. В действительности все происходит со­всем по-другому: пугающее количество новых товаров терпит неудачу, а управле­ние процессом их создания часто несовершенно. Поэтому многие исследователи пытались выяснить причины неудач, чтобы позволить менеджменту предпринять корректирующие действия (Hopkins, 1980; Cooper, 1993). Далее мы рассмотрим некоторые из основных причин неудач новых товаров.

Недостаточная рыночная ориентация

Неадекватный анализ рынка, неспособность понять потребности и желания по­требителей, а также недостаточное внимание, уделяемое рынку, постоянно при­водятся как основные причины неудач новых товаров. Менеджеры признаются в том, что в значительной мере неправильно интерпретировали потребности потре­бителей, проводили слишком мало полевых тестов и использовали слишком оп­тимистичные прогнозы потребностей покупателей и их отношения к товару. Ме­неджмент часто попадает в ловушку принимаемых заранее решений о желаниях рынка, не выяснив, каковы его приоритеты на самом деле. Другая распространен­ная ошибка основана на предположении о том, что если товар отвечает определен­ным требованиям дизайнера или специалистов отдела НИОКР, то и потребители будут его рассматривать с этой же точки зрения.

Многие фирмы пренебрегают решением важных маркетинговых задач, особенно на ранних этапах проекта. Детальные исследования рынка (определяющие потребно­сти и желания потребителей и способы проникновения на рынок) игнорируют наибо­лее часто, а именно, как показали некоторые исследования, примерно в трех четвер­тях проектов (Cooper and Kleinschmidt, 1986). Кроме того, предварительная оценка рынка и его детализированное изучение проводятся недостаточно хорошо. И, в конце концов, на маркетинг направляется слишком малая часть ресурсов относительно тех средств, которые тратятся на осуществление проекта. Рассчитано, что на выведение товара на рынок расходуется 32\% всех усилий и лишь 16\% (определенных в челове­ко-днях) идет на маркетинговые исследования (Cooper and Kleinschmidt, 1988).

Слишком быстрые или слишком медленные темпы

Результатами слишком быстрых или слишком медленных темпов процесса разра­ботки нового товара являются как технические проблемы, так и неточное плани­рование, организация или контроль (Hopkins, 1980). Многочисленные новые то­вары терпят неудачу из-за того, что разрабатываются недостаточно быстро, так как время, когда предоставляется определенная возможность, ограниченно. В не­которых случаях происходит изменение потребительских предпочтений на про­тяжении цикла разработки, в других конкурент действует быстрее и использует возможности рынка.

Необходимость быстро использовать возможности рынка вызвало появление компаний с быстрыми темпами работы, которое создало целый ряд дополнитель­ных проблем, потому что скоростной прогон товара через процесс разработки тре­бует отказа от ряда мероприятий. Короткими путями идут с наилучшими намере­ниями, однако слишком часто последствия оказываются катастрофическими. Ключевые шаги и стадии, например маркетинговые исследования, тестирование образцов и полевые испытания, часто пропускаются (или проходятся слишком быстро), что неизбежно приводит к серьезным проблемам с качеством, необходи­мости изменения дизайна товара в период массового производства, а также к сла­бой организации маркетинговой поддержки.

Низкое качество исполнения

Ошибки, порождаемые системой субординации, затрудняют процесс создания но­вого товара. В этих условиях ключевые действия, являющиеся основой успеха, произвольно опускаются и типичный процесс создания нового товара часто оказы­вается урезанным или незавершенным (Cooper and Kleinschmidt, 1986). При этом забывается, что отсутствие некоторых важнейших мероприятий, таких как дета­лизированные маркетинговые исследования, рыночные тесты и бизнес-анализ, иногда более заметно, чем их наличие. Качество выполнения является результа­том осредненного воздействия широкого спектра событий, где наиболее слабыми областями являются предварительное отсеивание, предварительная оценка рын­ка, детальное исследование рынка, финансовый анализ, бизнес-анализ перед за­пуском в коммерческое производство, начало производства и выведение на рынок.

Недостаточная «домашняя» работа

Три приведенные выше причины — неадекватный анализ рынка, слишком быст­рая разработка товара и низкое качество исполнения — указывают на слабые ме­ста в «домашней» работе или этапе бизнес-анализа, а в частности в тех меропри­ятиях, которые предшествуют этапу разработки. Зачастую эти мероприятия просто-напросто не проводятся, и подготовка к производству нового товара начи­нается почти сразу после возникновения его идеи. Иначе говоря, это подход типа «приготовь заряд, выстрели, а затем подумай о цели». Мероприятия, проводимые перед этапом разработки, получают относительно небольшую долю ресурсов — 7\% финансовых средств и 16\% прилагаемых к типовому проекту усилий, а также осложняются серьезными упущениями и низким качеством исполнения (Cooper and Kleinschmidt, 1986, 1988).

Недостатки дифференциации

Слишком большое количество новых товаров — это результат реактивного пове­дения, ориентированного на производство товаров типа «и я тоже», которые недо­статочно дифференцированы, не могут предоставить особые выгоды или потре­бительскую ценность, а значит, и не могут пробить каменную стену, возведенную конкурентами. Неспособность к самостоятельной разработке нового товара, стрем­ление следовать за действиями конкурентов, нежелание получать информацию от потребителей и стремление сделать все поскорее приводят к созданию товаров-имитаторов. Такие товары типа «и я тоже», производство которых зачастую ка­жется легким способом решить проблемы, не предоставляют фирме никакого конкурентного преимущества и являются одной из наиболее популярных при­чин неудач.

Технические проблемы

Следующей распространенной причиной неудач новых товаров являются техни­ческие проблемы в разработке и производстве (Hopkins, 1980). Трудности, возни­кающие при попытке перехода от лабораторного или пробного производства к массовому, встречаются достаточно часто. Во многих случаях причиной начала сбоев и проблем с качеством являются ошибки на более ранних этапах — во время технических исследований, разработки и проектирования. Причиной других тех­нических проблем является отсутствие понимания требований потребителей, например попытка разработать «идеальный товар», который в результате ока­зывается слишком сложно спроектированным (в том числе и дорогостоящим) по сравнению с тем, что требовалось покупателю.

Слишком большой разброс, слишком много проектов и недостаток ресурсов

Недостаток ресурсов, особенно в некоторых функциональных областях компании (например маркетинге), которые необходимы для конкретных мероприятий в рамках проекта (например на стадиях, проводящихся перед разработкой), портит слишком многие проекты. Недостаток времени, денег и людей — это источник множества ошибок в результате отсутствия важных мероприятий и низкого каче­ства исполнения, которые, в свою очередь, имеют серьезные последствия для ре­зультатов проектов по созданию новых товаров. Почему существует недостаток ресурсов? В некоторых фирмах высшее руководство просто-напросто морит го­лодом товарные инновации, так как менеджмент чрезвычайно недооценивает по­требность в ресурсах, возникающую при проведении эффективной программы создания нового товара. В большинстве фирм, однако, все сводится к недостаточ­ной концентрации ресурсов, т. е. наличию слишком большого количества проек­тов, приходящихся на имеющиеся ресурсы. В результате ограниченные ресурсы оказываются рассеянными по множеству областей и те проекты, которые действи­тельно их заслуживают, испытывают недостаток ресурсов.

7. Факторы успеха новых товаров

Поиск путей успеха новых товаров привел к ряду исследований отличительных качеств победителей и отличий удачных новых товаров от неудачных. Ниже при­водятся наиболее важные факторы успеха и/или уроки, полученные благодаря этим исследованиям успехов и неудач (Montoya-Weiss and Calantone, 1994).

Дифференциация товара, предоставляющего уникальные выгоды и высокую ценность для потребителя, является ключом к успеху. Как показали исследо­вания, более высокое качество отличает победителей от проигравших чаще, чем любой другой фактор (Maidique and Zirger, 1984; Cooper and Kleinschmidt, 1987; Cooper, 1993). Следует отметить, что превосходство товара определяет­ся покупателем, а не работниками НИОКР, проектировщиками или даже мар­кетологами. Совершенство товара основано на глубоком понимании потреб­ностей и желаний потребителей, а также и конкурентных недостатков товара

Сильная рыночная ориентация, когда идея нового товара подсказывается рынком и его создание фокусируется на потребителе, также является реша­ющим фактором успеха. Практически в каждом исследовании факторов ус­пеха товаров отмечается важность понимания потребностей и желаний по­купателей, конкурентной ситуации и природы рынка. Для того чтобы добиться успеха, рыночная ориентация должна превалировать на протяже­нии всего проекта создания нового товара:

генерирование идеи — поиск идей товаров, необходимых потребителям, понимание их проблем;

конструирование товара — использование результатов рыночных иссле­дований не только для того, чтобы проверить, принимает ли рынок то­вар, но и для определения потребностей и желаний пользователей и их предпочтений;

на стадии разработки должен поддерживаться постоянный и непрерыв­ный контакт с потребителями через частый выпуск на рынок образцов и проведение тестов;

тестирование — разработка тестов для потребителей и рыночных тестов;

запуск должен быть основан на надежном плане маркетинга.

Должно быть проделано больше работы на этапах до начала разработки и подготовки к промышленному производству. Исследования показывают, что качество выполнения ранних этапов проекта, т. е. предварительного от­сеивания идей, предварительных рыночных и технических исследований, изучения рынка и бизнес анализа, тесно связано с финансовыми результа­тами после выпуска товара на рынок. В работе над удачными проектами на начальных этапах задействовано более чем в 1,75 раза больше человеко-дней, чем при подготовке проектов, которые впоследствии провалились. Этапы начального отсеивания и анализа имеют критическое значение для будуще­го успеха. Поэтому менеджеры должны сопротивляться желанию пропус­тить первоначальные этапы проекта и продвинуть плохо осмысленный и недостаточно исследованный товар на стадию разработки (Cooper, 1988).

Четкая и заранее определенная позиция в отношении товара также являет­ся значительным отличием преуспевающих товаров от неудачников. То, насколько хорошо проработаны предыдущие этапы проекта перед этапом создания образца, все чаще приводится в качестве ключевого фактора успе­ха (Cooper andKleinschmidt, 1990). Определение позиций включает в себя:

подробное описание целевого рынка: конкретное определение того, кто является потенциальным потребителем;

описание концепции товара и выгод, которые он предоставляет;

определение стратегии позиционирования;

список характеристик и особенностей товара, требований к нему и спе­цификаций.

Удачным новым товарам соответствует благоприятная организационная структура, состав команды и рабочий климат. Товарные инновации — это не заслуга какого-либо одного отдела компании. Если над проектом работает управляемая наделенным полномочиями и преданным делу лидером много­функциональная команда, где ведущие работники являются представителя­ми различных подразделений компании, успех обеспечен (Larson and Gobeli, 1988). Так же и рабочий климат, поддерживающий и вознаграждающий предприимчивость, способствует успешному созданию нового продукта.

Поддержка высшим менеджментом — это необходимая составная часть вы­ведения товара на рынок. Высший менеджмент может перераспределить ресурсы и, пробившись сквозь организационную бюрократию, способство­вать успешному завершению проекта. В преуспевающих фирмах основная роль высшего менеджмента заключается в подготовке инновационных ус­ловий. Иначе говоря, высшее руководство стремится облегчить выполнение проекта, рассматривая его как средство развития компании, но непосред­ственно не участвует в разработке нового товара. Задачей высшего менедж­мента является разработка целей и стратегии товарных инноваций, соот­ветствующих корпоративным целям и стратегии (Booz-Allen and Hamilton, 1982). Он предоставляет доступ к необходимым ресурсам и гарантирует, что они не будут потрачены на удовлетворение более срочных потребнос­тей в моменты возникновения недостатка в них. Высший менеджмент сле­дит за точным выполнением плана выведения товара на рынок, а также определяет полномочия работающих над проектом команд, оказывая под­держку преданным делу лидерам и способствуя им подобно «крестному отцу» или наставнику лидеров проектов, а также их команд, т. е. действует, в полной мере применяя свою высшую исполнительную власть.

Привлекательность рынка и соответствие направленности фирмы также яв­ляются важными элементами успеха. Новые товары, направленные на при­влекательные рынки, т. е. рынки, характеризующиеся высокими темпами роста, неудовлетворенным спросом потребителей и отсутствием сильных доминирующих конкурентов, имеют больше шансов на успех. Соответствие политике компании также важно для достижения успеха: соответствие мар­кетинговой политике позволяет продавать товар уже существующим у фир­мы потребителям, используя наличный торговый персонал и систему кана­лов распределения; соответствие используемым технологиям позволяет применять при производстве нового товара существующие технические и производственные навыки и ресурсы. Оба эти элемента, привлекательность рынка и соответствие направленности фирмы, можно использовать в каче­стве критериев при выборе проектов, на которых следует сконцентрировать усилия.

Хорошо продуманное, правильно проведенное выведение товара на рынок — это центральный элемент успеха. Самые лучшие в мире товары не могут сами себя продавать, поэтому необходимы маркетинговые усилия и эффек­тивное послепродажное обслуживание. Комплексная программа выведения является результатом отлаженного плана маркетинга, который хорошо фи­нансируется, поддерживается и профессионально реализуется.

Законченность, последовательность и качество исполнения — вот что отли­чает победу от поражения. Определенные ключевые мероприятия и то, как они будут проведены, их наличие вообще напрямую связаны с возможнос­тью успеха (Cooper and Kleinschmidt, 1990). Эти мероприятия включают проведение предварительной оценки рынка и технологии на ранних стади­ях осуществления проекта, детальную диагностику и оценку рынка или маркетинговые исследования до начала разработки товара, проведение де­тального бизнес- и финансового анализа, а также качественное выполнение рыночных тестов и выведение на рынок.

Если рассматривать продуктовые инновации как процесс, то можно разрабо­тать формальную модель создания нового товара и включить в нее элементы, позволяющие обеспечить качество. Например точки проверки, которые на­правлены на оценку качества выполнения каждого действия в этом процессе, а также обязательное проведение определенных ключевых мероприятий, ко­торые часто упускаются, хотя являются необходимым условием успеха. 10. Компании, которые создают новые товары в многоступенчатом структури­рованном процессе, добиваются лучших результатов. Ряд компаний приме­нили у себя формальную структуру процесса создания новых товаров или отлаженную систему «контрольных пунктов между стадиями» (stage-gate) ( Cooper and Kleinschmidt, 1991)и получили от этого некоторые выгоды. В соот­ветствии с исследованием, проведенным PDMA, около 60\% обследованных фирм используют какую-либо форму StageGate©tm процессов (Cooper, 1990). Многие фирмы, использующие подобные процессы, перешли к более утонченным их версиям с закреплением права собственности на формаль­ный процесс и способствование его проведению (18,5\% от общего числа фирм) или процессы третьего поколения с более гибкой структурой конт­рольных пунктов и стадий (Cooper, 1993). Процессы третьего поколения со­ответствуют современной сложности проектов.

На концептуальную модель системы контрольных пунктов между стадиями можно ориентироваться при продвижении нового товара от появления идеи до выведения готового товара на рынок (Cooper and Kleinschmidt, 1993b; Cooper, 1994). Это карта управления процессом создания нового товара, повышающая его эффективность и производительность. Схема разбивает создание нового товара на ряд многофункциональных стадий, включающих многочисленные, параллель­но выполняемые действия. Каждой стадии предшествуют контрольные пункты, или точки принятия решения. Этот процесс закрепления контрольных пунктов за стадиями не многим отличается от идеализированного процесса, описанного выше, за исключением того, что он более точен, формален и структурирован. Ис­пользование контрольных пунктов и стадий приводит к формированию таких по­нятий, как система «создания контрольных пунктов» {gating), «контрольные пунк­ты между стадиями» (stage-gate) или система «шлагбаумов» (toll-gate).

8. Сокращение длительности цикла разработки новых товаров

Скорость стала новым орудием конкуренции. Быстрота процесса разработки но­вого товара является конкурентным преимуществом, она снижает вероятность того, что рынок или конкурентная ситуация изменятся, а также позволяет быст­рее получить прибыль. Однако скорость — это только промежуточная цель на пути к достижению конечной цели — прибыли. Часто попытки сократить длитель­ность цикла разработки нового товара оборачиваются большими потерями време­ни и денег. Вот некоторые способы, которые прогрессивные фирмы используют для снижения длительности цикла товарных инноваций:

Вместо разработки отдельных товаров разрабатываются платформы, кото­рые затем кладутся в основу ряда проектов по созданию новых товаров. Таким образом, платформа — это проект и компоненты, которые служат основой для ряда товаров в рамках одной товарной семьи (например элек­трический мотор, с использованием которого может быть создано мно­жество механизированных инструментов). Она содержит также техноло­гические возможности (например катализатор, который способен создать множество новых полимеров). Таким образом, разовое вложение средств позволяет разработать относительно быстро и с небольшими затратами це­лый ряд товаров.

Необходимо все делать правильно с первого раза, а значит, обеспечить ка­чественное исполнение на каждом этапе реализации проекта. Лучший спо­соб сэкономить время — это избегать возвращений назад и необходимости переделывать все заново. Качество исполнения выгодно не только с точки зрения улучшения конечного результата, оно также позволяет уменьшить срок отставания (см. пункт 9 выше).

Тщательная разработка проекта товара и создание о нем четкого представ­ления, которое основано на фактах, а не на слухах и домыслах, сберегают время на последующих этапах. В результате сокращаются случаи, когда приходится возвращаться назад, чтобы получить необходимую информа­цию или изменить требования к проекту, а также появляется возможность поставить более четкие задачи (см. пункты 3 и 4 выше).

Работа должна быть организована с помощью многофункциональной ко­манды, наделенной полномочиями. Многофункциональные команды явля­ются неотъемлемой составляющей своевременного завершения разработ­ки. «Проанализируйте неудавшийся проект, и вы всегда обнаружите, что 75\% неприятностей возникает за счет хождения документов вверх и вниз по организационному "дымоходу" для принятия решений и следующего за ними решения проблем», — утверждает Том Питере (Peters, 1988). К сожа­лению, зачастую организация разработки проекта напоминает эстафету, где каждый отдел компании несет палочку на своем этапе гонки, а затем пере­дает ее другому отделу (см. пункт 5 выше).

Параллельность процессов: эстафета, то есть последовательный или се­рийный подход к разработке товаров, устарела. В условиях напряженного графика проектов в сочетании с необходимостью их полноценного и каче­ственного осуществления более подходящей аналогией была бы игра в регби, т. е. организация параллельности процессов. В этом случае необхо­димые действия проводятся параллельно (а не последовательно) и появ­ляется возможность проделать больший объем работы за то же время. Па­раллельность процессов требует использования межфункциональных команд.

Необходимо определить приоритеты и сфокусировать внимание, ибо луч­ший способ тормозить проекты — это рассредоточить ограниченные ресур­сы на множество проектов. Если же их сконцентрировать только на наибо­лее перспективных проектах, то это не только улучшит качество выполне­ния работы, но и ускорит ее. Однако концентрация ресурсов создает про­блему выбора, так как необходимо избавиться от многих, зачастую достой­ных проектов. Здесь требуются правильное решение и наличие адекватных критериев для его принятия (см. пункт 7 выше).

Все должно быть просто: необходимо создавать товары, состоящие из не­скольких простых частей. Например, вместо проекта, в рамках которого требуется сделать три изобретения, можно создать три отдельных товарных проекта: выпустить три улучшенных поколения товаров. Смысл заключа­ется в том, что сложность товара удваивает и утраивает длительность цик­ла, поэтому следует работать над уменьшением сложности проектов.

Используйте блок-схемы, изображающие каждое мероприятие в рамках проекта, что позволит избежать тех действий, которые являются лишь по­терей времени. Любой проект может быть ускорен путем сокращения его стадий (Rosenou, 1988). Очевидно, что эти значительные сокращения (из­бавление от неокупающихся мероприятий) сберегают время.

Следует использовать инструменты планирования: используйте критиче­ское планирование и программное обеспечение управления проектами (на­пример «Microsoft Project*-). Ищите возможности одновременного выпол­нения различных задач или возможность начать выполнение одной задачи раньше, чем заканчивается другая.

Процесс должен быть максимально гибким, что обеспечит скорость его про­движения. Можно перекрывать этапы, переносить длительные мероприя­тия на более ранние этапы. Для проектов с небольшим уровнем риска можно совмещать этапы и избавляться от «ворот», а также допускать «приблизи­тельные» или условные критерии прохождения через эти «ворота» ( Cooper, 1994).

Сроки должны быть священны, если скорость является основным требовани­ем. Инновации, зависящие от времени, невозможны без дисциплины и соот­ветствия срокам выполнения. С задержками справляются путем приложения большего количества усилий и ресурсов, а не путем откладывания на потом.

Необходимо иметь гибкое финансирование: это означает, что необходимо откладывать средства (или ресурсы) так, чтобы не приходилось ждать на­чала нового финансового года для получения средств на новый многообе­щающий проект.

Примечание

В этой статье рассматриваются физические или осязаемые товары, а не услуги. Несмотря на то что между ними существует очевидная разница, есть и множество сходств, поэтому многие из концепций и методов, отраженных в этой статье, при­менимы и к новым услугам.

Robert G. Cooper Monaster University

Литература

Booz-Allen and Hamilton (1982) New Product Management for the 1980s, New York: Booz-Allen and Hamilton Inc.

Business Week (1991) 'R&D statistics'. Business Week, Special 1991 Issue 25 October: 173-208. Cooper, RG. (1993) Winning at New Products: Accelerating the Process from Idea to Launch, 2nd edn,

Reading, MA: Addison-Wesley. Cooper, R.G. (1994) 'Third-generation new product processes', Journal of Product Innovation

Management 11: 3-14.

Cooper, R.G. (1998) 'Benchmarking new product performance: results of the best practices study',

European Management Journal 16: 1-17. Cooper, R. G. and Kleinschmidt, E.J. (1986) 'An investigation into the new product process: steps,

deficiencies and impact', Journal of Product Innovation Management 3: 71-85. Cooper, R.G. and Kleinschmidt, E.J. (1987) 'New products: what separates winners from losers', Journal of

Product Innovation Management 4: 169-84. Cooper, R.G. and Kleinschmidt, E.J. (1988), Resource allocation in the new product process', Industrial

Marketing Management 17: 249-62. Cooper, R.G. and Kleinschmidt, EJ. (1990) New Products: The Key Factors in Success, Chicago: American

Marketing Association.

Cooper, R.G. and Kleinschmidt, E.J. (1991) 'New product processes at leading industrial firms', Industrial

Marketing Management 10: 137-47. Cooper, R.G. and Kleinschmidt, EJ. (1993a) 'New product success in the chemical industry', Industrial

Marketing Management 22: 85-99. Cooper, R.G. and Kleinschmidt, E. (1993b) 'Stage gate systems for new product success', Marketing

Management 1:20-9.

Cooper, R.G., Edgett, S.J. and Kleinschmidt, E.J. (1998) Portfolio Management for New Products Reading, MA: Addison-Wesley.

Crawford, CM. (1979) 'New product failure rates-facts and fallacies', Research Management September 9-13.

Evans, P. (1996) 'Streamlining formal portfolio management', Scrip Magazine, February.

Hopkins, D.S. (1980) New Product Winners and Losers, Conference Board Report, number 773, New

York: The Conference Board. Kleinschmidt, EJ. and Cooper, R.G. (1991) 'The impact of product innovativeness on performance',