Название: Маркетинг - Волкова Л.А.

Жанр: Маркетинг

Рейтинг:

Просмотров: 4090

Управление каналами распределения

Берт Розенблум

Введение

Взгляд на управление каналами распределения

Основные области принятия решений по управлению каналами распреде­ления

Тенденции в управлении каналами распределения

Обзор

Каналы распределения, или сбыта, жизненно важны для достижения целей фир­мы. Для того чтобы этих целей достичь, каналами сбыта важно правильно управ­лять. Несмотря на то что управление каналами распределения можно рассматри­вать с точки зрения продавца, более привычно рассматривать его с точки зрения производителя, чему и посвящено большое количество исследований. Поэтому для данной статьи был выбран подход со стороны производителя, который обо­зревает рынок сверху вниз по каналу сбыта.

Существуют шесть направлений, в границах которых концентрируется приня­тие решений по управлению каналами распределения: формирование стратегии распределительных каналов; разработка структуры канала; выбор участников ка­нала; мотивация участников канала; координация структуры канала с используе­мыми инструментами маркетинга и оценка работы участников канала. Каждое из этих направлений будет последовательно рассмотрено, но прежде следует обра­тить внимание на ряд современных достижений в этой области: рост внимания к разработке стратегии каналов распределения; рост числа партнерств и стратеги­ческих альянсов; сильный акцент науправление, нацеленное на снижение издер­жек сбыта; все более широкое использование технологий и расширение круга би­хевиористских методов, используемых при управлении каналами сбыта.

1. Введение

Не кто иной, как гуру менеджмента Питер Друкер (Peter Drucker), сказал, что ка­налы распределения должны быть «основной заботой любого бизнеса и любой отрасли». Он также продолжал, утверждая следующее:

Для того чтобы предвидеть изменения, происходящие в распределительных каналах и в том, где потребители совершают покупки (и как, что не менее важ­но), необходимо непосредственно находиться на рынке, следить за покупате­лями и теми, кто ими не является.

(Drucker, 1990)

Другими словами, П. Друкер говорит о том, что, если фирма хочет, чтобы кана­лы распределения эффективно и постоянно обслуживали целевые рынки, нельзя их игнорировать или оставлять без надлежащего управления. Наоборот, для того, чтобы каналы распределения позволяли реализовать поставленные задачи в об­ласти маркетинга и достичь корпоративных целей вообще, ими необходимо уп­равлять

И все же управление каналами распределения, а именно их анализ, планирова­ние, организация и контроль, может быть сложной и многосторонней задачей (Rosenbloom, 1999). Здесь существует не только множество элементов и вопросов для рассмотрения, но также и проблем, возникающих из-за межорганизационной структуры каналов распределения. Иначе говоря, каналы распределения состоят из множества участников, таких как производители, оптовики и розничные про­давцы, а также агенты и брокеры, которые являются независимыми предприни­мателями, несмотря на свою «связь» через формирующие канал распределения торговые взаимоотношения. По этой причине у каждого из них имеются свои цели, политика, стратегия и тактика, которые могут и не соответствовать тем, ко­торые используются другими участниками канала (McVey, 1960). Кроме того, в большинстве случаев канал распределения не имеет жесткой организационной структуры, отношений начальник/подчиненный или линейных руководителей, которые типичны для организационных структур отдельных фирм. Следователь­но, управление каналом распределения, а особенно достижение высокой степени контроля над ним, часто является более сложной задачей, чем управление отдель­ной фирмой с ее организационной структурой (Cespeds and Corey, 1990).

2. Взгляд на управление каналами распределения

Управление каналами распределения можно рассматривать с различных позиций:

С точки зрения производителя, «сверху вниз» обозревающего рынок через канал.

С точки зрения розничного торговца (или другого конечного продавца), «снизу вверх» оглядывающегося через канал на производителя.

Несмотря на то что любая из данных точек зрения подходит для изучения уп­равления каналами распределения, первая (с точки зрения производителя, обо­зревающего рынок сверху вниз) в литературе по управлению каналами сбыта рас­сматривается гораздо чаще. На самом деле практически все современные исследо­вания проводятся с этой точки зрения. Причиной этого, возможно, является то, что управление каналами сбыта чаще всего считают составной частью управления маркетингом, которое практически всеми рассматривается с точки зрения произ­водителя (Kotler, 1988). Итак, в этой статье речь пойдет об управлении каналами сбыта с точки зрения производителя.

3. Основные области принятия решений по управлению каналами распределения

В управлении каналами распределения, рассматриваемом с точки зрения произ­водителя, обозревающего рынок сверху вниз по каналу сбыта, можно выделить 6 основных направлений принятия решений (Rosenbloom, 1999):

Формирование стратегии каналов распределения.

Разработка структуры канала.

Выбор участников канала.

Мотивация участников канала.

Координация структуры канала с используемыми инструментами марке­тинга.

Оценка работы участников канала.

Данная статья основана на рассмотрении каждой из этих областей, которые схематично представлены на рис. 1.

Формирование стратегии каналов распределения

Стратегия каналов распределения — это большой набор принципов, на основе ко­торых фирма хотела бы выполнить свои задачи в области сбыта. Задачи в этой области обычно устанавливаются так, чтобы отвечать на вопросы как, когда и где фирма намеревается сбывать свою продукцию целевому рынку. Если фирма уде­ляет большое внимание сбыту как способу достижения конкурентного преимуще­ства, то выполнение задач в области сбыта, а следовательно, и формулировка стра­тегии каналов может стать для нее основным стратегическим оружием (Abelland Hammond, 1979). Например, производитель автомобилей, который хотел бы по­высить качество обслуживания потребителей при покупке его продукции, может поставить перед собой задачи в области сбыта, связанные с совершенствованием обслуживания, предоставляемого его независимыми дилерами. Для этого со сто­роны производителя могут потребоваться значительные капитальные вложения в обучение и тренировку дилеров, направленные на изменение культуры ведения бизнеса и процессов их работы, что позволит обеспечить более ярко выраженную направленность на потребителя. Действительно, производитель может считать, что высокий уровень обслуживания потребителей независимыми дилерами явля­ется решающим для обеспечения долгосрочной прибыльности бизнеса и даже его выживания. В таком случае стратегия каналов сбыта, которая направлена на улуч­шение услуг, предоставляемых дилерами, несомненно будет рассматриваться дан­ным производителем как ключевое стратегическое направление.

Задачи сбыта, связанные с дифференциацией продукции и выборочным, экс­клюзивным сбытом (часто разрабатываются для престижных товаров или пред­метов роскоши) или включающие новые способы предоставления продукции потребителям (например продажи через Интернет), которые не используются конкурентами, или заключающиеся в обеспечении более быстрого обслуживания потребителей с использованием современных систем и технологий — все это при­меры ситуаций, в которых стратегия каналов сбыта поднимается на уровень об­щей предпринимательской стратегии (Benjamin and Wigand, 1995). Другими сло­вами, если фирма рассматривает стратегию каналов сбыта как основной способ достижения долгосрочного конкурентного преимущества (Porter, 1985) путем обеспечения более высокого уровня удовлетворения потребностей рынка, то для данной фирмы эта стратегия будет важна при достижении долгосрочных целей и задач.

С другой стороны, многие задачи в области сбыта, несмотря на свою важность, могут и не иметь стратегической значимости. Например, задачи сбыта, связанные с доступностью товаров на уровне, соответствующем конкурентам, такие, которые связаны с организацией распродаж и географическим распределением точек сбы­та, в большинстве случаев не будут являться вопросами стратегии. Конечно, суще­ствуют и исключения. Например, если задачи, связанные с географическим охва­том территорий, представляют собой создание каналов сбыта на новых зарубеж­ных рынках, то, конечно же, эта задача сбыта может быть стратегически важной.

В любом случае стратегия каналов сбыта все равно является одной из высоко­приоритетных областей, если выполняется хотя бы одно из следующих условий:

Целевые рынки (потребители) требуют большого внимания.

Существует конкурентное равновесие по другим элементам маркетинга-микс.

Имеет место конкурентная слабость из-за невнимательного отношения к сбыту.

Стратегия сбыта открывает возможности использования эффекта синергии.

Требования целевого рынка и стратегия каналов распределения

Современное управление маркетингом, конечно же, основывается на ориентации на потребителя. Менеджеры по маркетингу, таким образом, должны уделять ос­новное внимание требованиям целевых рынков и для удовлетворения этих требо­ваний более эффективно, чем конкуренты, стараться разработать лучший марке­тинг-микс, состоящий из переменных товара, цены, продвижения и сбыта (см.: ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ; ТОВАРНАЯ ПОЛИТИКА; СТИМУЛИРОВАНИЕ СБЫТА; МАРКЕТИНГ-МИКС). Стратегия каналов распределения (наряду с логистикой) относится к переменной сбыта из маркетинга-микс (см. КАНАЛЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ). Если целевой рынок обладает потребностями и желания­ми, о которых можно позаботиться в рамках стратегии каналов сбыта, то менедж­мент должен адаптировать свои решения для того, чтобы удовлетворять этим требованиям. Такая реакция может представлять собой любые действия, начи­ная от предоставления потребителям более легкого доступа к товарам (напри­мер, компания Woolite утроила свои объемы продаж, когда начала продавать свою продукцию в супермаркетах, а не только в универмагах) и заканчивая созданием новых дилерских организаций (как компания Honda motors поступила в США для создания имиджа роскоши для своей новой линии «Асига») или даже реализаци­ей абсолютно нового подхода к сбыту, как поступила Amazon.com, став пионером в продаже книг через Интернет (Reilly, 1997). Другими словами, если потребителей можно обслуживать лучше благодаря изменениям в стратегии каналов сбыта, то менеджеры по маркетингу должны быть начеку, так же как и при изменении стра­тегий для других элементов маркетинга-микс.

Конкурентное равновесие и стратегия каналов распределения

С точки зрения конкуренции все более привычным становится наличие конку­рентного паритета в запрашиваемых конкурентами ценах, предлагаемых ими то­варах и той информацией, которую они предоставляют о товаре в целях его про­движения (Cravens, 1988). В последние годы такое конкурентное равенство в переменных товара, цены и продвижения становится все более очевидным в ре­зультате усиления глобальной конкуренции. Находясь в таких обстоятельствах, все большее количество фирм уделяет особое внимание переменной сбыта, и осо­бенно компоненту стратегии каналов распределения как средству, позволяющему выделиться среди конкурентов. Эти фирмы выяснили, что стратегии каналов сбы­та, которые эффективно «срабатывают» на рынках, не так уж легко поддаются копированию со стороны конкурентов. Это происходит потому, что стратегии и решения, касающиеся каналов сбыта, имеют долгосрочную природу и для созда­ния комбинации организационных и человеческих ресурсов, формирующих хоро­шие каналы сбыта, требуются значительные усилия по планированию и разработ­ке, а также инвестиции. Региональная дилерская сеть, созданная компанией Caterpillar Tractor Corporation, предоставляющая неповторимо высокий уровень обслуживания потребителей практически во всех уголках света, является отлич­ным примером долгосрочного конкурентного преимущества, полученного благо­даря созданию отличной стратегии каналов сбыта и управления ими (Fites, 1996).

Невнимательность к сбыту и стратегия каналов распределения

Среди четырех переменных маркетинга-микс сбыту, а особенно стратегии каналов распределения, всегда уделялось меньшее внимание по сравнению со стратегиями, касающимися товара, цены и продвижения. За исключением аспектов сбыта, связан­ных с логистикой, относительно небольшое стратегическое внимание уделяется во­просам о том, как, когда и где товары и услуги будут предоставляться целевым рын­кам. Традиционный подход и эволюционное развитие привели скорее к изменениям в структуре каналов, а не к появлению тщательно разработанных стратегий каналов сбыта. На самом деле дерзкие инновационные идеи в области сбыта появляются до­статочно редко. Однако когда они появляются, то оказываются достаточно выдаю­щимися. Timex watches, первый производитель часов, который продает их на массо­вых рынках, фирма Haynes с их колготками «L'eggs», первая фирма, которая начала продавать колготки в супермаркетах и аптеках, и корпорация Dell Computers, первая компания, начавшая продавать персональные компьютеры по почте, а позднее и че­рез Интернет — вот наиболее известные примеры дерзких инновационных страте­гий каналов сбыта, которые, по-видимому, были недооценены конкурентами.

Эффект совместной работы в стратегии каналов распределения

В последние годы при упоминании о стратегии каналов все чаще стали использо­ваться такие термины, как партнерство и стратегический альянс (Anderson and Nanus, 1990). Причиной этого является то, что фирмы, находящиеся на разных уровнях канала распределения, стремятся достичь эффекта совместной работы, связывая происходящие в них процессы с процессами других участников канала сбыта (см.: ВЗАИМООТНОШЕНИЯ И СЕТИ, СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯН­СЫ И СОТРУДНИЧЕСТВО ПОСТАВЩИКОВ). Производители потребитель­ских товаров, такие как Procter&Gamble, создают стратегические альянсы с крупными торговыми фирмами, такими как Wal-Mart. Производители промыш­ленных товаров создают альянсы с промышленными сбытовыми компаниями, стараясь сделать свои преимущества частью цепи поставок, более эффективной и производительной, чем несколько ограниченные отношения в рамках традицион­ного канала или «отношения на расстоянии вытянутой руки». Благодаря совмес­тной работе и открытому выражению лояльности общему делу со стороны парт­неров возможность достижения эффекта совместной работы возрастает, ведь каждая фирма лучше узнает возможности и слабые стороны партнеров, что позволяет со­вместными усилиями снизить количество неразрешимых проблем. Таким образом, по мере того как все больше производителей осознают, что положительных эффек­тов совместной работы можно добиться путем создания партнерств или страте­гических альянсов с участниками канала сбыта, акцент на необходимости установ­ления таких взаимоотношений будет усиливаться. Термин «управление цепью поставок» в последние годы часто используется для обозначения более коопериро­ванного и координированного подхода к управлению каналами сбыта (Davis, 1993).

Разработка структуры канала

После того как рассмотрена общая стратегическая роль стратегии каналов, менед­жерам теперь необходимо обратить внимание на разработку каналов распределе­ния (см. КАНАЛЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ). Разработка каналов распределения — это или процесс разработки полностью новых каналов или внесение значитель­ных изменений в уже существующие (Rosenbloom, 1999). Процесс разработки ка­нала можно разбить на четыре основные стадии или фазы:

Постановка задач сбыта.

Определение функций, которые должен выполнять канал сбыта.

Рассмотрение альтернативных структур канала.

Выбор «оптимальной» структуры канала. Эти стадии отражены на рис. 2.

Стадия 1

Постановка задач сбыта

Стадия 2

Определение функций, которые должен выполнять канал распределения

Стадия 3

Рассмотрение альтерна­тивных структур канала

Стадия 4

Выбор «оптимальной» структуры канала

Рис. 2. Стадии принятия решений при управлении каналами распределения

Постановка задач сбыта

Как уже упоминалось в предыдущем пункте о стратегии каналов распределения, задачи в области сбыта связаны с тем, чего фирма хотела бы добиться с помощью своей стратегии. То есть как, когда и где ее товары и услуги будут предоставлены целевым рынкам.

На стадии разработки каналов распределения необходимо точно определить зада­чи в области сбыта так, чтобы можно было реально заниматься их решением. Обычно это означает выражение этих задач в количественной форме, например: в течение 18 месяцев мы хотели бы, чтобы сухие завтраки «XYZ» поступили в 90\% супермарке­тов, в которых чаще всего совершают покупки потребители данного продукта.

Задачи в области сбыта также должны учитывать более обширные задачи фир­мы в области маркетинга и ее корпоративные цели, чтобы не вступать с ними в противоречие. Производитель товаров, характеризующихся как престижные, на­пример, должен уделять особое внимание тому, чтобы способы предоставления товара потребителям не умаляли этого имиджа.

Определение функций

Предоставление продукции и услуг потребителям таким образом, в такое время и в таком месте, где они желают, может потребовать больших усилий. На данном этапе необходимо определить различные сферы приложения усилий, задачи или функции, необходимые для достижения поставленной цели. Такие задачи могут включать как «элементарную» транспортировку товаров, так и разработку утон­ченной электронной системы обмена данными (EDI), позволяющей связывать компьютеры производителей и участников каналов сбыта для немедленной переда­чи информации (Rosenbloom, 1987). (см.: ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛ ОГИИ В МАРКЕТИНГЕ; МАРКЕТИНГОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ). Таким образом, принимая решение о том, какие функции должны выполняться для реализации задач в области сбыта, менеджеры должны стараться рассматривать проблемы со всех сторон и быть максимально точными.

Альтернативные структуры каналов распределения

Форма, которую принимают каналы распределения для выполнения задач в области сбыта, называется структурой канала сбыта. Если только не используется структура, позволяющая передавать товар от производителя непосредственно потребителю, структура будет состоять из некоторого количества независимых посредников, та­ких как оптовики, розничные торговцы, агенты, брокеры (см.: РОЗНИЧНАЯ ТОР­ГОВЛЯ; ОПТОВАЯ ТОРГОВЛЯ: РОЛЬ РЫНОЧНЫХ ПОСРЕДНИКОВ).

Менеджеры должны задуматься над тем, как будут устроены три измерения структуры канала:

Длина канала.

Интенсивность на различных уровнях.

Типы задействованных посредников.

Что касается длины канала, то в развитых странах мира менеджмент обычно может выбирать из трех или четырех вариантов структуры сбыта потребитель­ских товаров: от прямого сбыта до наличия трех уровней посредников в рамках канала. Для каналов промышленных товаров выбор вариантов обычно оказывает­ся еще уже.

Интенсивность, которая характеризует количество посредников, существу­ющих на каждом уровне канала сбыта, обычно классифицируется следующим образом:

интенсивный сбыт — когда используется как можно больше посредников;

избирательный сбыт — когда количество посредников ограничивается по­средством тщательного отбора;

эксклюзивный сбыт — когда в данном географическом регионе использует­ся только один посредник.

Что касается типов посредников, существующих на каждом уровне структуры канала сбыта, то они могут быть различными в зависимости от отрасли.

Решения, связанные с какими-либо параметрами структуры канала, а особен­но с интенсивностью и типом посредников, должны определяться стратегией ка­налов и существующими задачами в области сбыта, чтобы обеспечить их соответ­ствие. Например, если в задачах и структуре фирмы подчеркивается высокое внимание к обслуживанию потребителей, этого будет гораздо сложнее добиться при наличии интенсивной структуры сбыта, чем при избирательном сбыте, по­скольку большое количество посредников, задействованных в интенсивной структуре, будет труднее отслеживать и контролировать, чем небольшую группу избранных.

Выбор оптимальной структуры

На практике невозможно выбрать оптимальную структуру каналов распределе­ния в прямом смысле слова. Однако можно выбрать эффективную и производи­тельную структуру канала, которая будет способна решать поставленные задачи.

На протяжении последних лет предлагалось множество подходов к решению этой проблемы. Среди методов решения — формальные подходы из области на­уки управления, финансовые методы бюджетирования капитала, анализ издер­жек сбыта и появившийся относительно недавно анализ издержек, возникающих при совершении сделок (Dwyer and Oh, 1988). В основном эти методы не нашли широкого практического применения. Гораздо более широко распространены эв­ристический подход и подход, основанный на суждении менеджера, которые по­лагаются помимо личного мнения менеджера на данные об издержках сбыта и потенциальных прибылях. Иногда эти оценочные и эвристические подходы ос­нованы на более формальном определении критериев, используемых для выбора канала сбыта, в сочетании с методами измерения и сравнения, позволяющими установить относительную важность критериев и создать общую схему оценки различных альтернативных структур канала (Rosenbloum, 1999).

Конечно же, в процессе оценивания менеджеры должны также учитывать ряд ключевых переменных, которые обычно связаны с выбором структуры канала сбыта. К наиболее простым из них относятся:

♦          переменные рынка;

переменные товара;

переменные фирмы;

переменные посредников;

поведенческие переменные;

переменные внешней среды.

Местонахождение конечных потребителей, их количество и концентрация, а также характеристики их покупательного поведения — все это ключевые перемен­ные рынка.

Такие факторы, как размеры и вес, цена товара, новизна, технические решения, в противоположность привычным нетехническим характеристикам, и долговечность— это те переменные товара, которые часто оказываются чрезвычайно важными.

Финансовые возможности фирмы, ее размеры, опыт и стремление к контролю над происходящими процессами — все это важные переменные фирмы.

Издержки, доступность услуг и их содержание являются важными перемен­ными посредников, которые менеджеры фирмы должны обязательно принимать во внимание.

Такие факторы, как способность структуры каналов сбыта снижать вероят­ность возникновения конфликта, при этом максимизируя эффективность комму­никаций, — ключевые поведенческие переменные.

И наконец, такие переменные, как экономические условия, социально-куль­турные изменения, конкурентная структура, технологии и государственное регу­лирование, могут быть важными переменными окружающей среды, которые не­обходимо рассматривать при выборе структуры каналов сбыта.

Выбор участников канала распределения

Выбор посредников, которые станут участниками канала распределения, можно рассматривать как последнюю стадию разработки канала (выбора структуры ка­нала) или как независимую область управления каналами распределения, если выбор не производится как часть общего принятия решения о создании каналов. В любом случае, выбор участников канала изначально состоит из четырех этапов:

Разработка критериев отбора.

Подбор перспективных участников канала.

Оценка отобранных кандидатов по критериям.

Убеждение кандидатов стать участниками канала распределения.

Разработка критериев отбора

Каждая фирма должна разработать набор критериев для выбора участников кана­ла сбыта в соответствии с поставленными задачами в области сбыта и реализуе­мой стратегией. Естественно, не существует универсального набора критериев, который был бы применим к любой компании в любых условиях. Как правило, существует основополагающий принцип, которым может воспользоваться любая фирма. Он звучит следующим образом: чем более избирательной является поли­тика сбыта компании, тем больше будет критериев и тем более жесткими они бу­дут, и наоборот (Pegram, 1965).

Подбор Перспективных участников канала

Подбор кандидатов может проводиться с использованием ряда источников ин­формации. Если производитель имеет свой собственный торговый персонал, то он является наилучшим источником, поскольку это люди располагают информа­цией о возможных участниках канала в различных регионах.

К другим полезным источникам относятся потребители, сторонний торговый персонал, рекламные и торговые выставки. Обычно для подбора кандидатов для каналов сбыта используется совокупность этих источников независимо от того, находятся ли они на уровне оптовой или розничной продажи.

Оценка отобранных кандидатов по критериям

После того как группа кандидатов отобрана, их необходимо оценить по критери­ям и выбрать тех, кто на самом деле станет участником канала. Этот отбор может проводиться единолично менеджером (например менеджером по продажам) или коллегиально. В зависимости от важности принимаемого решения такой совет может включать представителей высшего звена управления, включая генерально­го директора или даже председателя совета директоров, в случаях, когда решение имеет большую стратегическую важность. Например, когда компания Goodyear Tyre and Rubber Company выбирала Sears Roebuck and Company для продажи шин, в выборе был задействован председатель совета директоров Goodyear, поскольку выбор имел долгосрочное стратегическое значение.

Превращение кандидатов в участников канала сбыта

Центральной проблемой в данном случае является понимание того, что процесс отбора — это обоюдный процесс. Не только производители выбирают оптовых и розничных продавцов, различных агентов и брокеров, но и эти посредники так­же выбирают производителей. На самом деле довольно часто всем процессом выбора управляют крупные и влиятельные компании, занимающиеся оптовой и розничной торговлей. Следовательно, производитель, который хотел бы вос­пользоваться услугами уважаемого участника канала сбыта, должен убедить его в том, что продажа его товара будет выгодной. Учитывая высокое качество рабо­ты оптовых и розничных торговых фирм наших дней, обеспечиваемое использо­ванием лучших компьютеризированных систем, производитель должен будет представить себя и свою продукцию в выгодном свете, чтобы заинтересовать та­ких продавцов.

Мотивация участников канала распределения

Термин мотивация в контексте управления каналами распределения применяет­ся для обозначения действий производителя, предпринимаемых для обеспечения' кооперации между производителем и посредником, позволяющих реализовать стратегию канала и решить поставленные задачи (Rosenbloom, 1990). Поскольку усилия производителя по мотивации участников каналов предпринимаются в ус­ловиях межорганизационного маркетингового канала, то этот процесс оказывает­ся часто более сложным и, естественно, более опосредованным, чем в условиях организационной структуры одной фирмы.

Мотивация в рамках канала распределения может рассматриваться как после­довательность следующих шагов:

Получение информации о потребностях и проблемах участников канала.

Предоставление поддержки участникам канала для удовлетворения их по­требностей и решения проблем.

Обеспечение постоянного лидерства для управления каналом.

Несмотря на то что стадии процесса мотивации последовательны, процесс яв­ляется замкнутым благодаря наличию постоянной обратной связи на стадиях 2 и 3. Это наглядно изображено на рис. 3.

Получение информации о потребностях и проблемах участников канала распределения

Как уже говорилось выше, участники канала распределения являются независи­мыми предпринимателями и имеют свои собственные задачи, стратегии и особен­ности работы. Кроме того, являясь независимыми предпринимателями, они име­ют и собственные потребности и проблемы, которые могут отличаться от тех потребностей и проблем, с которыми сталкивается производитель (Wittreih, 1962). Следовательно, если производитель хочет добиться кооперации со стороны учас­тников канала, то для того, чтобы помочь в удовлетворении потребностей и реше­нии их проблем, он должен выяснить их природу. Это не простая, очевидная зада­ча, поскольку у посредников может быть огромное количество потребностей и проблем. Небольшие розничные продавцы могут быть перегружены запасами, не иметь современных информационных систем, нуждаться в навыках управления и новых идеях, чтобы конкурировать с крупными торговыми фирмами. С другой стороны, крупные производители могут сталкиваться с проблемой снижения из­держек для получения прибыли в условиях низкой маржи, а также получения воз­можности складирования большего количества продукции по мере того, как опто­вики уходят с рынка и появляются новые товары. В то же время оптовики могут нуждаться в разрешении противоречий между компаниями, занимающимися роз­ничной торговлей и потребителями, которые хотели бы покупать товар напрямую от производителя. Этот список можно долго продолжать для различных участни­ков канала в конкретных отраслях и обстоятельствах.

Как производитель определяет конкретные потребности и проблемы участни­ков канала? В основном путем активного, а не реактивного поведения, которое означало бы, что он просто сидит и ждет пока информация об участниках канала сама собой «упадет с неба». Эффективные активные методы включают:

изучение участников канала с помощью внутренних источников информа­ции;

изучение внешних источников информации;

создание совместных комитетов с посредниками.

Исследование нужд и потребностей посредников с использованием собствен­ных источников информации заключается в том, что производитель использует те же самые исследовательские возможности, которые использовались при изуче­нии конечных потребителей.

Внешние источники информации могут использоваться теми компаниями, ко­торые не обладают внутренним исследовательским потенциалом, или теми, кто хотел бы избежать предвзятости, которая может присутствовать при проведении собственных исследований.

Совместные с участниками канала распределения комитеты состоят из пред­ставителей оптовиков и/или розничных продавцов и менеджеров производителя, которые регулярно встречаются (например два раза в год) в какой-либо нейтраль­ной обстановке. Такое близкое взаимодействие между производителем и участни­ками канала сбыта может способствовать доверительному обмену мнениями, в процессе которого выявляются потребности и проблемы участников канала, ко­торые не проявляются в ходе обычных деловых отношений.

Предложение поддержки участникам канала распределения

Поддержка, т. е. помощь в удовлетворении потребностей участников канала рас­пределения и решении их проблем, может предоставляться различными путя­ми, начиная от неформального подхода, так сказать «интуитивно», до создания формальных и детально продуманных партнерских взаимоотношений и стратеги­ческих альянсов.

Неформальный подход, также называемый кооперативной поддержкой, наи­более часто встречается в слабо структурированных традиционных каналах сбы­та. Чаще всего производитель предлагает рекламную поддержку и иные услуги по продвижению и стимулированию. Например, конкурсы или множество иных ме­роприятий, помогающих посреднику протолкнуть продукцию производителя на рынок или справиться с конкретной потребностью или проблемой.

Партнерства и стратегические альянсы, напротив, представляют собой более зна­чимое и продолжительное сотрудничество между производителем и участниками канала сбыта. Оказываемая производителем поддержка основана на глубоких по­знаниях в отношении потребностей и проблем участников канала и обычно предо­ставляется на более долгосрочной основе. В результате ожидается достижение оп­ределенного результата, который количественно определяется производителем совместно с участниками канала сбыта (см. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ).

Обеспечение постоянного лидерства

Даже хорошо продуманные действия по мотивации, основанные на попытке понять потребности и проблемы участников канала, в сочетании с отлаженной программой поддержки, для обеспечения их эффективности все равно требуют постоянного ли­дерства. Другими словами, для того, чтобы заниматься неизбежными изменениями и непредвиденными проблемами, такими как новые формы конкуренции, совер­шенствование технологии и государственное регулирование, кто-то должен быть главным. Несмотря на то что производитель не всегда может играть роль лидера и немедленно решать все проблемы, важно, чтобы поддержка всегда была обеспечена и позволяла влиять на положение дел в долгосрочном периоде, а не только в период проведения новой мотивационной кампании (Mehta etal, 1996).

Координация стратегии каналов распределения с другими инструментами маркетинга

Управление каналами распределения, конечно же, не происходит в вакууме. Все остальные переменные маркетинга-микс также находятся в действии: следова­тельно, стратегия каналов сбыта должна быть скоординирована с другими инст­рументами маркетинга. Такая координация способствует сокращению количества противоречивых стратегий, связанных с четырьмя элементами маркетинга-микс. В идеале хорошая координация должна повысить эффективность всей стратегии маркетинга-микс, создавая эффект синергии между инструментами маркетинга, а не подрывающие работу противоречия, которые являются результатом игнори­рования этого важного вопроса.

Для того чтобы обеспечить такую координацию, менеджерам необходимо быть осведомленными и чувствовать всевозможные проявления и взаимосвязи, возни­кающие между стратегией каналов распределения и стратегиями товара, цены и продвижения. Некоторые из них будут далее рассмотрены (см. СТРАТЕГИЧЕ­СКОЕ МАРКЕТИНГОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ).

Товарная стратегия и управление каналами распределения

Товарная стратегия часто зависит от стратегии каналов распределения, посколь­ку ключевые моменты товарной стратегии настолько тесно связаны с элементами стратегии сбыта, что неувязки между ними могут означать провал обеих (Rao and McLaughin, 1989). Например, успешное производство новых товаров в значитель­ной мере основывается на поддержке ключевых участников канала сбыта при пе­редаче товара, размещении его в витринах и продвижении. Товарные стратегии, реализуемые на различных стадиях жизненного цикла товара, оказывают боль­шое влияние на управление каналами сбыта. На стадии зрелости, например, когда конкурирующие товары особенно яростно борются за место на полках магазинов, правильная стратегия каналов сбыта является жизненно важной, чтобы удержать это место. Другие важные товарные стратегии, такие как дифференциация, пози­ционирование, расширение товарной линии и стратегии торговых марок, при реа­лизации также зависят от стратегии каналов сбыта.

Ценообразование и управление каналами распределения

Стратегия ценообразования связана с управлением каналами распределения, по­скольку если производитель хочет добиться кооперации со стороны участников сбытового канала, при принятии решений о ценообразовании необходимо прини­мать во внимание факторы, связанные с каналом (см. ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ). Несмотря на то что издержки, рыночный спрос и фактор конкуренции, естествен­но, являются решающими, немаловажными будут и факторы, связанные с канала­ми сбыта. Другими словами, большинство производителей при формировании стратегии ценообразования не могут себе позволить игнорировать точку зрения участников каналов сбыта. Естественно, такие факторы, как прибыль, которую будут получать участники канала сбыта, различные цены, предоставляемые раз­личным категориям сбытовых организаций, цены на конкурирующие товары, кото­рыми торгуют участники канала, специальные ценовые предложения, изменение политики ценообразования, использование ценового стимулирования и ценообра­зование для «серых рынков» — все это касается тех, кто занимается сбытом про­дукции производителя. Таким образом, производитель должен убедиться, что на­ходится в курсе ожиданий участников сбытового канала относительно этих и других факторов ценообразования прежде, чем выбирать определенную страте­гию ценообразования. Не стоит забывать о том, что прежде, чем пользоваться ус­лугами участников канала сбыта, производитель должен за эти услуги заплатить (Warshaw, 1962). Наценки на отпускную цену товаров на самом деле являются суммами, которые производитель уступает посредникам. Если производитель не может предоставить цену, которую желают получить участники канала, то в дол­госрочном периоде они больше не будут предоставлять ему своих услуг.

Стратегия продвижения и управление каналами распределения

Продвижение в форме стратегий вталкивания и втягивания тесно связано с управ­лением каналами распределения (см. СТИМУЛИРОВАНИЕ СБЫТА). Причи­ной этого является то, что многие мероприятия по продвижению, предпринимае­мые производителем, для успешного проведения требуют поддержки и совместной работы со стороны участников сбытового канала. Например: многие рекламные компании требуют создания витрин в магазинах; специальные предложения и рас­продажи требуют, чтобы продавец содержал большее количество запасов; конкур­сы и стимулирование требуют участия розничных и оптовых продавцов.

Помощь и кооперация в продвижении товаров участникам сбытового канала не дается просто так. Наоборот, для того чтобы убедить участников канала сбыта в ценности любой проводимой кампании, требуются значительные усилия, иначе они не проявят при ее проведении особого энтузиазма. Кроме того, все большее количество исследований показывает, что для того, чтобы получить долгосрочные гарантии кооперации со стороны продавцов, производителям необходимо стара­тельно планировать и разрабатывать кампании по продвижению, которые учи­тывают их особенности и требования (Curhan andKopp, 1988). Программы про­движения, созданные на скорую руку, которые не являются частью стратегии получения поддержки со стороны участников канала сбыта, обычно оказываются неэффективными и дорогостоящими.

Оценка работы участников канала распределения

Оценка работы участников канала распределения необходима для того, чтобы оце­нить, насколько эффективно данные участники сбытового канала проводили в жизнь стратегию производителя и способствовали выполнению поставленных пе­ред ним задач.

Оценка требует сбора информации об участниках сбытового канала. На то, сможет ли производитель это сделать, влияют следующие факторы:

степень контроля над участниками канала;

значимость участников канала;

количество участников канала.

Обычно чем выше степень контроля, тем больше информации производитель может получить, и наоборот.

Что касается значимости участников канала, то если производитель полностью полагается на них в вопросах сбыта своей продукции, то он будет прилагать боль­ше усилий для их оценки, чем если он не слишком сильно полагается на независи­мых участников сбытового канала.

И наконец, когда присутствует большое количество посредников, например при интенсивном сбыте, то оценка обычно становится более беглой, чем при мень­шем количестве тщательно подобранных посредников. Сам процесс оценки рабо­ты изначально состоит из трех этапов:

Разработка критериев.

Оценка посредников по критериям.

Внесение изменений по мере необходимости.

Разработка критериев оценки

Несмотря на то, что для оценки посредников может использоваться целый ряд критериев, наиболее часто используемыми из них можно назвать следующие:

Уровень продаж.

Условия хранения продукции.

Возможности в области сбыта.

Отношение к делу.

Продаваемые посредником конкурирующие товары.

Возможности роста.

Конечно же, этот список можно дополнить в зависимости от обстоятельств, в которых действует производитель. Относительная важность каждого критерия может также значительно различаться в зависимости от политики, проводимой конкретным производителем.

Оценка посредников по критериям

Использование списка критериев для оценки может быть неформальным, осно­ванным на суждении менеджера или основываться на более формальном, количе­ственном подходе (см.: КАЧЕСТВЕННЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ В МАРКЕТИН­ГЕ; КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ В МАРКЕТИНГЕ).

В первом случае критерии используются как исходная точка для определения того, какие характеристики посредников важны для производителя. Участники сбытового канала затем оцениваются по этому списку критериев, основанному на качественной оценке в соответствии с мнением менеджера.

В рамках второго подхода могут разрабатываться формальные схемы сравне­ния критериев по значимости друг относительно друга. Для оценки каждого по­средника по критериям может использоваться формальная система баллов, напри­мер по шкале от 1 до 10. Затем можно получить общий количественный индекс качества работы для каждого посредника по каждому критерию путем умножения веса критерия на полученные баллы и сложения полученных результатов.

Внесение изменений

Целью оценки посредников является не только мониторинг их работы, но и внесение необходимых изменений для улучшения работы тех, кто не соответствует стандартам. Таким образом, неотъемлемой частью процесса оценки является разработка ряда ша­гов, которые необходимо предпринять участникам сбытового канала для того, чтобы соответствовать требованиям или даже превысить их. При этом прекращение отноше­ний с посредником должно являться последним из возможных изменений.

4. Тенденции в управлении каналами распределения

В последние годы произошли некоторые значительные изменения в управлении каналами распределения. К наиболее очевидным и важным из них относятся сле­дующие:

Усиление внимания к разработке сбытовой стратегии.

Рост числа партнерств и стратегических альянсов.

Смещение акцента на управление, направленное на снижение издержек сбыта.

Широкое использование технологий.

Расширение круга бихевиористских методов, используемых в управлении сбытовыми каналами.

Внимание к разработке сбытовой стратегии

Все большее число компаний осознают, что сбытовая стратегия — это важная об­ласть, в которой можно добиться долгосрочного стратегического преимущества. Фирмам становится все сложнее сохранить конкурентные преимущества благода­ря только лишь стратегиям товара, ценообразования или продвижения, поэтому они рассматривают стратегию каналов распределения как реальную альтернативу. Другими словами, сбытовая стратегия стала важным стратегическим оружием в конкурентной борьбе.

Рост числа партнерств и стратегических альянсов

В контексте управления сбытовыми каналами партнерство или стратегический альянс — это установление тесных деловых отношений между производителем и ключевыми участниками канала распределения в общих интересах и для дости­жения положительных эффектов совместной деятельности. В отличие от тради­ционных, слабо организованных каналов распределения, партнерства и альянсы связывают производителя и участников канала более формально и близко, при этом четко определяя взаимные ожидания сторон. Другими словами, канал функ­ционирует как одна команда, а не набор независимых предпринимателей. В ре­зультате развития этой тенденции для создания и поддержания в рабочей форме партнерств и альянсов теперь требуется смещение акцента в сторону управления сбытовыми каналами. Таким образом, для эффективного управления каналами сбыта становится нормальным применение управления цепью поставок, которое включает тщательную разработку отношений на протяжении всего канала.

Внимание к снижению издержек

В последнее десятилетие в промышленности уделяется огромное внимание сни­жению издержек путем слияний и приобретения компаний, что позволяет ис­пользовать эффект масштаба, производить реинжиниринг для создания более эффективно функционирующих организаций. Создаются более плоские органи­зационные структуры для сокращения количества уровней управления и т. д. Примерно такое же отношение к делу передалось и управлению каналами рас­пределения, где все больше внимания уделяется снижению издержек сбыта пу­тем совершенствования процессов управления.

Широкое использование технологий

С тенденцией снижения издержек тесно связано также широкое использование тех­нологий, поскольку благодаря этому возрастает интенсивность сбыта и его эффектив­ность. Телекоммуникации и компьютерные технологии (особенно возрастающая роль Интернета), конечно же, являются основой этого бума технологий. С точки зрения управления каналами сбыта эта растущая роль технологий означает, что менеджеры, занимающиеся управлением каналами, теперь должны иметь более глубокие знания в области технологий и, что более важно, понимание того, как их можно выгодно приме­нить для увеличения эффективности и производительности каналов сбыта.

Широкие перспективы поведенческого подхода

До последней четверти XX в. каналы распределения рассматривались как экономи­ческие системы, а социальным процессам и процессам взаимодействия внутри них не уделялось никакого внимания. На протяжении двух последних десятилетий на первый план вышел поведенческий подход, который рассматривает каналы сбыта шире, представляя их не только как экономические, но и как социальные системы (Stern, 1969). Таким образом, такие основополагающие вопросы, как использование власти и управление конфликтами в рамках сбытовых каналов, рассматриваются с поведенческой точки зрения. При этом появляется возможность использовать ме­тоды наук, изучающих поведение, а не только экономических дисциплин. Те, кто занимается управлением каналами распределения, должны иметь представление об этой точке зрения на социальные системы, поскольку такой подход дает в распоря­жение менеджмента каналов сбыта дополнительный набор инструментов.

Bert Rosenbloom Drexel University

Литература

Abell, Derek F. and Hammond, John S. (1979) Strategic Market Planning Problems and Analytical

Approaches, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall. Anderson, James C. and Nanus, James A. (1990) 'A model of distributor firm and manufacturer firm

working partnerships', Journal of Marketing January: 42-58. Benjamin, Robert and Wigand, Rolf (1995) "Electronic markets and virtual value chains on the

Information Superhighway,' Sloan Management Review Winter: 62-72. Cespedes, Frank V. (1988) 'Channel management is general management', California Management Review

98-120.

Cravens, David W. (1988) 'Gaining strategic marketing advantage'. Business Horizons September-October: 44-54.

Curhan, Ronald C. and Kopp, Robert S. (1988) 'Obtaining retailers' support for trade deals: key success

factors', Journal of Advertising Research January: 51-60. Davis, Tom (1993) 'Efficient supply chain management,' Sloan Management Review Summer: 35-46. Drucker, Peter (1990) 'Manage by walking around-outside', Wall Street Journal 11 May: A12. Dwyer, F. Robert and Sejo Oh (1988) 'Transaction cost perspective on vertical contractual structure and

interchannel competitive strategies', Journal of Marketing April: 21-34. Fites, Donald V. (1996) 'Make your dealers your partners," Harvard Business Review March—April: 84-95. Kotler, Phillip (1988) Marketing Management Analysis, Planning, Implementation and Control, 6th edn;

Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. McVey, Phillip (1960) 'Are channels of distribution what the textbooks say?'. Journal of Marketing

January: 61-5.

Mehta, Rajiv, Larsen, Trina and Rosenbloom, Bert (1996) 'The influence of leadership style on cooperation in channels and distribution', International Journal of Physical Distribution and Logistics Manage­ment 26.

Pegram, Roger (1965) Selecting and Evaluation of Distributors, New York: The Conference Board. Porter, Michael E. (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior Performance, New York: The Free Press.

Rao, Vithala R. and McLaughlin, Edward W. (1989) "Modeling the decision to add new products by

channel intermediaries'. Journal of Marketing January: 80-8. Reilly, Patrick M. (1997), Booksellers prepare to do battle in Cyberspace,' Wall Street Journal 28 January:

Bl, D8.

Rosenbloom, Bert (1987) Marketing Functions and the Wholesaler-Distributor Achieving Excellence in Distribution, Washington. DC: Distribution Research and Education Foundation.

Rosenbloom, Bert (1990) 'Motivating your international channel partners', Business Horizons March-April: 53-7.

Rosenbloom, Bert (1999) Marketing Channels: A Management View, 6th edn, Fort Worth, Texas: Dryden

Press, Harcourt Brace Jovanovich. Stern, Louis W. (1969) Distribution Channels: Behavioral Dimensions, New York: Houghton Mifffin. Warshaw, Martin R. (1962) 'Pricing to gain wholesalers' selling support", Journal of Marketing July:

50-6.

Wittreich, Warren J. (1962) 'Misunderstanding the retailer', Harvard Business Review May-June: 147-59.