Название: Маркетинг - Волкова Л.А.

Жанр: Маркетинг

Рейтинг:

Просмотров: 4089

Разработка и осуществление плана маркетинга

Малколм Мак-Дональд

Методы принятия стратегических решений

Важность маркетингового планирования

Что представляет собой маркетинговое планирование

Маркетинговые стратегии

Процесс маркетингового планирования

Планирование ключевых заказов

Системы маркетингового планирования

Обзор

Общая цель маркетингового планирования и его главный ориентир — это иденти­фикация и создание подходящего конкурентного преимущества.

Планирование — это логический результат серии мероприятий, ведущих к ус­тановлению маркетинговых целей и задач, формированию стратегий и определе­нию тактик их реализации вместе с сопутствующими финансовыми затратами.

Планирование необходимо для обеспечения способности организации достичь поставленных целей и преодолеть сложности, которые вызваны воздействием многих внешних и внутренних факторов. Процесс маркетингового планирования имеет два результата:

Стратегический план маркетинга, который охватывает период от трех до пяти лет.

Тактический план маркетинга, который представляет собой подробную схе­му и расчет стоимости конкретных акций, необходимых для достижения целей, установленных на первый год в стратегическом плане маркетинга.

Стратегический план маркетинга — это модель положения, которое займет на рынке бизнес-единица по отношению к своим конкурентам; содержит определе­ние рыночных нужд, целей, которых нужно достичь, стратегий для достижения данныхцелей и ресурсов, требующихся для получения желаемых результатов.

Процесс маркетингового планирования начинается с определения финансо­вых задач, переходит к стадии аудита маркетинга, а затем к установлению марке­тинговых целей и задач, проектированию стратегии на два-три года. На данной стадии в работу включаются специалисты по финансам, чтобы убедиться в спо­собности организации оплачивать расходы. Работа над стратегическим маркетин­говым планом завершается, и начинается подготовка тактического маркетингово­го плана. В начале каждого финансового года организация оценивает исполнение предыдущего и осуществляет подготовку нового тактического плана маркетинга, и так повторяется вновь и вновь. Таким образом, можно видеть, что данная проце­дура непрерывна.

Степень формализации процесса зависит от размера и сложности организации, но данный процесс применяется везде вне зависимости от обстоятельств.

1. Методы принятия стратегических решений

Стратегические решения касаются следующего:

Долгосрочное руководство организацией как противовес ежедневным про­блемам управления.

Определение масштаба деятельности организации.

Выбор реакций организации на изменения среды, в которой она работает, чтобы оптимизировать возможности и свести до минимума угрозы.

Выбор реакций организации в соответствии с ее ресурсными возможностя­ми, будь то финансовый, кадровый, технологический или образовательный потенциал.

Стратегическое управление, как правило, связано с неопределенными будущи­ми и новыми видами деятельности. В результате оно зачастую является предвест­ником перемен. Организации строят свои деловые стратегии посредством ряда различных способов. Существует шесть общепринятых моделей для формирова­ния стратегий (Bailey andJohnson, 1994).

Модель планирования. Здесь стратегические решения достигаются посред­ством использования последовательного запланированного поиска опти­мальных решений определенных проблем. Этот процесс высокорационален и опирается на конкретные данные.

Интерпретирующая модель. Здесь организация рассматривается как сово­купность ассоциаций, разделяющая схожие ценности, надежды и восприя­тия. Эти характеристики позволяют интерпретировать организацию и среду, в которой она работает. Информация, которая не соответствует доминирую­щей системе, как правило, игнорируется или опускается. Стратегия, таким образом, становится планом с неопределенными целями и задачами, но обладающим превалирующими в организации ценностями, позициями и идеями.

Политическая модель. Здесь стратегия выражается не прямо, а формирует­ся посредством компромиссов, конфликтов и соглашений, стремясь соот­ветствовать интересам участников. Так как стратегия является результатом переговоров, сделок и подтверждений, то те, кто обладает большей властью, имеют большее влияние.

Логическая модель. Здесь стратегия появляется из «стратегических подсис­тем», каждая из которых связана с различными видами стратегических проблем. Стратегические цели базируются на осознании нужд, а не на вы­сокоструктурированной модели планирования. Зачастую по причине не­достатка необходимой информации данные цели могут быть смутными, обобщенными и неконкретными по своей сущности, пока не начнут разво­рачиваться события и не станет известна информация.

Экологическая модель. В данной области окружающая среда влияет на орга­низацию таким образом, что фактически предписывает стратегии и не ос­тавляет возможности свободного выбора. В данной модели организация, которая адаптируется наиболее успешно к окружающей среде, выживет по­средством метода, описанного теорией естественного отбора Чарльза Дар­вина.

Воображаемая модель лидера. Стратегия появляется как результат прони­цательности лидера, его целеустремленности и репутации, сформулирован­ный для окружающих.

Вряд ли организация будет использовать чистую версию любой из выше пере­численных моделей. По всей вероятности, ее стратегическая модель принятия ре­шений будет гибридом нескольких из них. Однако возможно, что одна или две из них будут превалировать и поэтому придадут стратегии принятия решений спе­цифичный «вкус».

Поскольку эти разнообразные модели помогают объяснить различные нюансы стратегии принятия решений, на первый взгляд они, кажется, имеют мало общего. Более пристальное изучение показывает, что это не так. Все из них рассматривают организацию и среду как неразделимые понятия, даже с той позиции, когда ба­ланс сильно варьируется от модели к модели. Например, в экологической модели среда имеет преувеличенное влияние, в то время как в логической модели органи­зация, по всей видимости, стоит в центре обсуждения.

Еще одной общей чертой является то, что стратегия воспринимается как необ­ходимая составляющая реакции организации на перемены в окружающей среде.

Поскольку ученые, кажется, не могут прийти к соглашению по поводу единого, лучшего подхода, руководители компании вынуждены сами заниматься стратеги­ческим планированием, прилагая все усилия, используя комбинацию опыта, ин­туиции и надежды. Соблюдение установленных норм данного процесса зависит от степени сложности товара/рынка, размера организации, а также степени тур­булентности окружающей среды. Другими словами, степень формализации будет отчасти зависеть от доминантной модели принятия решений в организации.

Стратегическое маркетинговое планирование, очевидно, не может обсуждать­ся отдельно от вышеперечисленных моделей стратегического планирования и, скорее всего, тот способ, с помощью которого осуществляется маркетинговое пла­нирование организации, будет представлять собой миниатюрную копию распро­страненного метода общего процесса.

2. Важность маркетингового планирования

Все организации работают в сложной среде, в которой взаимодействуют сотни внешних и внутренних факторов, влияющих на способность достижения целей. Менеджеры должны иметь представление о взаимодействии всех этих сил и раци­онально подходить к принятию решений, но не менее важны интуиция, чувства и опыт, так как они являются содействующими факторами в данном рациональном процессе.

Многие менеджеры допускают, что некоторые виды формализованного про­цесса планирования маркетинга помогают упорядочить данную рациональность, снижая сложность деловых операций и добавляя реализм в надежды организации на будущее.

Это выяснилось в процессе исследования эффективности маркетингового пла­нирования, которое показало, что основными достижениями внутри организации являются:

Систематическая идентификация появляющихся возможностей и угроз.

Готовность встретить перемены.

Конкретизация подходящего конкурентного преимущества.

Улучшение взаимодействия между руководителями.

Снижение конфликтов между индивидами и отделами.

Участие всех уровней руководства в данном процессе.

Более подходящее распределение скудных ресурсов.

Последовательность подхода во всей организации.

Большая ориентация на рынок во всей организации.

Данные результаты внесли основной вклад в коммерческий успех, согласно исследованиям С. Томпсона (Thompson, 1962), Д. Литона (Leighton, 1966), С. Туна и Р. Хауза (Thune and House, 1970), Д. Коллатта (Kollatt, 1972), И. Ансоффа (Ansoff, 1977), М. Мак-Дональда (McDonald, 1984) и Г. Гринли (Greenley, 1987).

3. Что представляет собой маркетинговое планирование

Вклад маркетинга в коммерческий успех производственной, распределительной и торговой деятельности состоит в подробном анализе будущих возможностей по удовлетворению запросов потребителей, а также полностью профессиональном подходе к организации продаж правильно определенным рыночным сегментам таких товаров или услуг, которые приносят желаемую прибыль. Здесь важны как цены и скидки, так и реклама и стимулирование, а их связь с предложением това­ра является первостепенной. Но подобные обязательства и действия не должны ошибочно приниматься за бюджет или прогнозы, которые всегда были коммер­ческой необходимостью. Процесс маркетингового планирования связан с иденти­фикацией того, какие долгосрочные продажи и кому будут осуществляться, что­бы дать шансы на достижение целей бюджета. Также шансы на успех зависят от того, насколько хороши информационные службы организации, а также насколь­ко удачно подобраны стратегии относительно распознанных маркетинговых воз­можностей.

Маркетинговое планирование — это логическая последовательность и серия действий, ведущих к установлению маркетинговых целей и формулировке плана для их достижения. Это управленческий процесс. Концептуально сам процесс очень прост. Маркетинговое планирование само по себе представляет структури­рованный процесс идентификации и письменного описания вариантов формули­ровок маркетинговых целей, согласованных с общими целями компании, а также календарного планирования и определения стоимости конкретных действий, ко­торые, вероятнее всего, приведут к достижению заданных целей. Именно систе­матизация этого процесса лежит в центре теории маркетингового планирования.

Таким образом, маркетинговое планирование — это управленческий процесс, результатом которого является маркетинговый план. Существуют два главных вида маркетингового плана:

Стратегический маркетинговый план.

Тактический маркетинговый план.

Стратегический маркетинговый план

Стратегический маркетинговый план — это такой план, который рассчитан на три года или более. Это письменный документ, который описывает, как менеджеры воспринимают позицию своей компании на рынке относительно конкурентов (если конкурентное преимущество четко определено), каких целей они хотят до­стичь, как они намереваются это сделать (стратегия), какие ресурсы потребуются и каковы будут результаты (бюджет).

Три года — это самый популярный период планирования для стратегического маркетингового плана. Пять лет — это более длительный период, который теряет популярность по причине частых технологических и других перемен во внешней среде.

Тактический/операционный маркетинговый план

Тактический маркетинговый план представляет собой детальную схему и расчет стоимости конкретных акций, необходимых для достижения целей, установлен­ных на первый год в стратегическом маркетинговом плане. Тактический план, как правило, составляется на один год.

Исследование М. Мак-Дональдом (McDonald, 1984) практики маркетингового планирования показывает, что успешные представители завершают разработку стратегического плана до начала составления тактического плана. Неуспешные организации зачастую вообще не беспокоятся о стратегическом маркетинговом пла­не, полагаясь на прогнозы продаж и соответствующий бюджет. Проблема данного подхода состоит в том, что многие менеджеры продают товары и услуги, которые они считают легкими в продаже, потребителям, которые меньше всего оказывают сопротивление. Посредством, во-первых, развития краткосрочных тактических маркетинговых планов, а во-вторых, экстраполируя их, менеджеры просто преуспе­вают в экстраполяции своих собственных недостатков. Подготовка подробного пла­на маркетинга типична для тех компаний, которые путают прогнозы продаж и со­ставление бюджета со стратегическим маркетинговым планированием.

Содержание стратегического плана маркетинга

Содержание стратегического маркетингового плана перечислено ниже:

Определение миссии.

Финансовый обзор.

Обзор рынка:

структура рынка;

тенденции рынка;

ключевые рыночные сегменты;

анализ пробелов.

Возможности/угрозы:

для товара;

для сегмента;

общие.

Сильные/слабые стороны:

для товара;

для сегмента;

общие.

Проблемы, которые нужно решить:

для товара;

для сегмента;

общие.

Резюме портфеля.

Предположения.

Маркетинговые цели:

стратегический фокус;

товар-микс;

разработка товаров;

снятие с производства;

расширение рынка;

целевые группы потребителей.

Маркетинговые стратегии («4Р», позиционирование/брендинг):

товар;

цена;

продвижение;

распределение (место).

Требования к ресурсам:

бюджет.

Комментарии к разделам данного перечня приведены ниже.

Содержание тактического плана маркетинга

Содержание тактического маркетингового плана следующее. 1. Общий обзор:

общие цели, включают следующее:

Объем или стоимость.

Прошлый год.

Оценка текущего года.

Бюджет на следующий год.

Валовая прибыль.

Прошлый год.

Оценка текущего года.

Следующий год.

Каждый пункт необходимо прокомментировать и объяснить.

Общие стратегии — т. е. новые покупатели, новые товары, реклама, сти­мулирование сбыта, обслуживание, ценообразование.

Более подробный обзор

Подцели: более подробные цели должны надлежащим образом форму­лироваться для товаров или рынков, или сегментов, или крупных по­требителей.

Стратегии: должны быть определены средства, с помощью которых бу­дут достигнуты подцели.

Действия/тактика: должны быть установлены детали, время, обязанно­сти и затраты.

Обобщение маркетинговых мероприятий и затрат.

План для непредвиденных обстоятельств: важно включить данный план, который должен поднимать следующие вопросы:

Каковы основные предположения, на которых базируется план на год?

Какими будут финансовые результаты (т. е. величина текущего дохо­да), если эти предположения не оправдаются? Например, если прогноз выручки базируется на предположении, что будет принято решение ку­пить новое оборудование за счет крупного клиента, каков будет резуль­тат, если данный клиент не появится?

Как будут регулироваться данные предположения?

Какие действия будут предприняты для смягчения неблагоприятных финансовых последствий от нереализованного предположения так, что­бы реализовать прогноз прибыли к концу года? Оцените риск, выясняя, что может пойти не так с каждым предположением, влияющим на ко­нечный результат. Например, если ключевым предположением явля­ется рост рынка, составляющий 5\%, то определите, каков может быть самый низкий темп роста, до того как будет принято решение. Для ка­питального проекта это будет точка безубыточности.

Текущие результаты и финансовые показатели должны включать:

Выручку.

Валовую прибыль.

Исправления.

Маркетинговые затраты.

Административные расходы.

Проценты.

Норму прибыли с продаж.

Норму прибыли на инвестиции.

Планирование основной деятельности — в результате должен быть пред­ставлен итог основных мероприятий с указанием начала и окончания дей­ствий. Это должно значительно помочь в мониторинге выполнения годово­го плана.

Другое — может быть представлена информация, такая как план торговых визитов, который может быть внесен в годовой план маркетинга.

Определение миссии

Это первый пункт, который должен появиться в плане маркетинга. Миссию необ­ходимо определить для того, чтобы убедиться в том, что raison d'etre* бизнес-еди­ницы, для которой составляется план, ясно прослеживается. Должны быть сдела­ны краткие заявления, которые освещают следующие пункты:

Роль, которую исполняет бизнес-единица, например генератор прибыли, департамент обслуживания, искатель возможностей.

Определение бизнеса, например нужды, которые удовлетворяет данная бизнес-единица, или выгоды, которые она предоставляет. Не будьте слиш­ком конкретны (т. е. «мы будем заниматься производством машинного обо­рудования») и слишком пространны (т. е. «мы занимаемся конструктор­ским бизнесом»).

Отличительные квалификации. Это краткое описание, которое применя­ется только к бизнес-единице, готовящей план. Описание, которое может в равной степени быть применено к любому конкуренту, неудовлетвори­тельно.

Указания на будущее направление. Краткий обзор основных вопросов, ко­торым бизнес-единица должна уделять пристальное внимание (т. е. пере­ход в новый сегмент).

Финансовый обзор

Данный раздел предназначен для того, чтобы охватить в целом маркетинговую деятельность бизнес-единицы. Здесь должны быть приведены количественные показатели деятельности (табл. 1).

Менеджеры бизнес-единицы должны давать отчет о причинах плохой или хо­рошей результативности деятельности. Они должны использовать показатели дохода (t - 1), чтобы сравнивать осмысленно. Необходимо использовать те же са­мые базовые показатели, что и в прошлом году, для каждого последующего проек­та данной системы.

Кроме того, в этом разделе представляется сводка финансовых показателей. Ее цель — подытожить для специалиста, читающего план, финансовые затраты на весь трехлетний период планирования. Она может быть представлена в виде диаграм­мы или графика, указанного на рис. 1. Необходимо дать краткий комментарий.

Стоимостные показатели

Рис. 1. Сводка финансовых показателей на трехлетний период планирования Обзор рынка

Данный раздел обрисовывает краткую картину рынка перед тем, как перейти к деталям отдельных рыночных сегментов, которые находятся в центре внимания маркетингового плана.

Эта система базируется на сегментировании рынка, разделяя его на однород­ные потребительские группы, каждая из которых имеет характеристики, которые могут использоваться в маркетинговых действиях. Данный подход выбран, пото­му что только он зачастую оказывается наиболее полезным, поскольку позволяет развивать имеющиеся рынки. Альтернативным является подход, ориентирую­щийся на товар. Он редко когда подходит, учитывая разнообразие различных потребительских групп на рынке, где конкурируют многие организации. Сег-ментационный подход к рынку более полезен, открывая как слабые места, так и возможности развития, нежели подход, ориентирующийся на товар.

Поскольку трудно дать четкие инструкции о том, как подготовить данный раз­дел маркетингового плана, можно предложить обзор рынка, который подводит итог тому, что, по мнению менеджеров, является ключевыми факторами в их ры­ночных сферах. Завершая данный раздел, менеджеры должны обратить внимание на следующие пункты:

Каковы главные товары, рынки (или сегменты), которые склонны предо­ставлять возможности для бизнеса, подходящие для организации?

Как они изменяются, т. е. какие из них сокращаются, а какие — растут?

Данный раздел должен быть коротким и включать некоторые комментарии о том, что происходит на рынке. Будет очень полезно, если менеджеры смогут пред­ставить большую часть информации в визуальном формате (т. е. диаграммы, жиз­ненный цикл товаров и др.).

Возможности и угрозы, сильные и слабые стороны, проблемы, которые нужно решить

Чтобы определить маркетинговые цели и будущую стратегию, необходимо в пер­вую очередь подвести итог существующему положению на рынке или рынках. В отношении основных товаров, рынков (сегментов), освещенных в предыдущем разделе, должен быть проведен SWOT-анализ:

Каковы возможности?

Каковы настоящие и будущие угрозы бизнесу в каждом сегменте, который был идентифицирован как важный?

Каковы различия между сильными и слабыми сторонами бизнес-единицы по отношению к главным конкурентам? Другими словами, почему потен­циальные потребители в ключевых рыночных сферах предпочитают иметь дело с данной организацией, а не с ее конкурентами?

В конце должен быть подведен итог по ключевым проблемам основных сег­ментов, которые нужно решить в планируемом периоде. Данные проблемы будут ясны из SWOT-анализа.

Резюме портфеля

Именно результаты проведенного SWOT-анализа облегчают процесс быстрого восприятия всей конкурентной позиции и относительную важность каждого из сегментов. Резюме портфеля подводится довольно быстро посредством составле­ния матрицы из четырех квадрантов, которые показывают все важные товары/ сегменты рынка, описанные выше. Пример приведен на рис. 2.

Из рис. 2 можно видеть, что горизонтальная ось отражает результаты анализа преимуществ и недостатков, а вертикальная ось определяет степень привлека­тельности каждого из рассматриваемых сегментов, содержащихся в плане. Круги относятся к текущему обороту каждого сегмента. Круги, нарисованные пункти­ром, показывают уровень продаж трехлетней давности.

Таким образом, одни сегменты становятся менее привлекательными, а другие более привлекательными; в одних сегментах бизнес-единица становится сильнее конкурентов, а в других — слабее.

В квадранте, нарисованном в левом нижнем углу, преимущества велики, но рынок менее привлекателен, вероятно, из-за недостатка роста. Бизнес-единица должна в этом случае стараться поддерживать данные показатели и управлять ими на благо компании.

В верхнем левом квадранте преимущества высоки и рынок привлекателен, ве­роятно, из-за того, что они быстро развиваются. Бизнес-единица, возможно, долж­на осуществлять большие инвестиции в данные рыночные сферы и стараться уве­личивать долю рынка.

Высокий <-

Низкий

Низкая

В верхнем правом квадранте мы видим низкий уровень преимуществ, но ры­ночные сферы привлекательны. Здесь бизнес-единице, вероятно, нужно делать выборочные инвестиции для того, чтобы улучшить свою конкурентную позицию.

Наконец, в нижнем правом углу нет преимуществ и рынок не обладает привле­кательностью. В таких случаях, вероятно, следует использовать данные сферы рынка для извлечения прибыли.

Данная матрица, которая иногда называется матрицей направленной полити­ки, дает ясное указание на возможные маркетинговые цели и стратегии, которые будут определены для каждого сегмента.

Предположения

Основные предположения для планирования главным образом касаются внешних особенностей и предполагаемых перемен, которые будут оказывать значительное влияние на достижение маркетинговых целей. Они могут включать такие вещи, как темп роста рынка, расходы организации, капитальные инвестиции и т. д.

Предположения должны быть малочисленными и относиться только к ключе­вым проблемам, например к тем, которые были определены в SWOT-анализе. Если план можно реализовать безотносительно предположений, то тогда в них нет необходимости и они могут быть удалены.

Маркетинговые цели

Следуя идентификации и обоснованию основных преимуществ, недостатков, воз­можностей и угроз, а также ясному представлению условий, влияющих на бизнес, легче определить маркетинговые цели, они будут реалистичными заявлениями о том, чего бизнес-единица желает добиться на рынке.

Это самый важный шаг во всем процессе, так как он определяет направление, схему и расходы деятельности.

Цель состоит в том, чего требуется добиться. Стратегия заключается в том, как планируется это сделать. Таким образом, существуют цели и стратегии на всех уровнях маркетинга. Например, могут быть рекламные цели и стратегии, ценовые цели и стратегии и т. д.

Однако важным моментом в маркетинговых целях является то, что они долж­ны относиться только к товару или рыночным сферам, так как финансовые цели могут быть достигнуты только посредством продажи чего-либо кому-либо. Рек­лама, ценообразование и другие элементы маркетинга-микс являются средствами (стратегиями), посредством которых деятельность может иметь успех. Таким об­разом, нельзя путать цели ценообразования, цели стимулирования продаж, рек­ламные цели с маркетинговыми целями.

Если прибыль и денежные средства должны быть максимизированы, то каж­дая бизнес-единица обязана внимательно рассмотреть, как меняются нужды их клиентов и как соответственно необходимо изменить товары, которые они предла­гают. Поскольку изменение неизбежно, необходимо проанализировать два главных параметра коммерческого роста, т. е. развитие товара и развитие рынка. Марке­тинговые цели связаны с:

предложением существующих товаров для существующих сегментов;

предложением новых товаров для существующих сегментов;

предложением существующих товаров для новых сегментов;

предложением новых товаров для новых сегментов.

Маркетинговые цели должны быть количественными и выражаться по мере возможности в стоимостных показателях с точки зрения объемов и долей рынка. Нужно избегать общих направляющих терминов, таких как «увеличивать до край­ности», «проникать», если в них отсутствуют количественные показатели (см. КО­ЛИЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ В МАРКЕТИНГЕ).

Маркетинговые цели должны охватывать перспективу трехлетнего планирования и должны сопровождаться широкими стратегиями (обсуждаются в следующем раз­деле), а также широкими проектами доходов и расходов на весь трехлетний период.

Маркетинговый план, составляемый на один год, должен содержать конкретные цели для первого года трехлетнего запланированного цикла и соответствующие стра­тегии, которые будут использоваться для достижения данных целей. На данном эта­пе стоит отметить, что ключевым документом в годовом цикле является трехлетний стратегический план. План на один год представляет конкретные действия, которые должны быть предприняты на первом году осуществления стратегического плана.

4, Маркетинговые стратегии

Маркетинговые стратегии обязаны подробно описывать, как должны достигаться маркетинговые цели:

Политика в отношении конкретного товара (ассортимент, технические ха­рактеристики, добавки, удаления и др.).

Политика ценообразования, которой нужно следовать, составленная для групп товаров на конкретных сегментах рынка.

Уровень сервиса, который нужно предоставить конкретным рыночным сег­ментам (например, техническая поддержка).

Политика маркетинговых коммуникаций с потребителями по необходимо­сти с детализацией по разделам, таким как персональные продажи, рекла­ма, стимулирование сбыта и др.

Следующий раздел подводит итог маркетинговым целям и стратегиям, кото­рые доступны для менеджеров.

Цели

Проникновение на рынок.

Внедрение новых товаров на уже существующий рынок.

Внедрение уже существующих товаров на новые рынки (отечественные).

Внедрение уже существующих товаров на новые рынки (международные).

Внедрение новых товаров на новые рынки.

Стратегии

Изменить дизайн товара, эксплуатационные характеристики, качество или особенности.

Изменить рекламу или стимулирование.

Изменить цену за единицу товара.

Изменить доставку или распределение.

Изменить уровень обслуживания.

Повысить эффективность маркетинга (т. е. улучшить комплекс торговых приемов и методов сбыта).

Повысить эффективность управления маркетингом.

Консолидировать номенклатуру продукции.

Удалить с рынка.

Консолидировать распределение.

Стандартизировать дизайн.

12.       Приобрести рыночные сферы, товары, предприятия. Ресурсные требования

В итоге бизнес-единица, которая готовит план, должна предоставить финансовые проекты на весь планируемый период по всем стандартным рубрикам доходов и расходов, как указано организацией. Из всего упомянутого выше очевидно, что формирование бюджета становится не только гораздо легче, но и его результаты, вероятнее всего, будут более реалистичными и касаться того, что хочет достичь вся компания, а не одно подразделение.

Самым удовлетворительным подходом является ежегодное обоснование всех маркетинговых расходов от нулевого уровня в соответствии с задачами, которые требуется выполнить. Это возможно, если соблюдаются процессы, описанные выше, так как иерархия целей построена таким образом, что каждый пункт расхо­дов, заложенных в бюджет, можно непосредственно отнести к первоначальным финансовым целям компании. Например, допустим, что стимулирование сбыта является главным средством достижения некой цели на определенном рынке; следовательно, когда пункты о стимулировании сбыта появляются в программе, каждый из них имеет конкретную задачу, которая может быть отнесена к глав­ной цели.

Данный метод обеспечивает обоснование каждого пункта расходов, так как является частью рационального, целевого подхода, а когда нужно сделать измене­ния в течение планового периода, они могут быть реализованы таким образом, что долгосрочным целям компании будет нанесен минимальный ущерб.

Дополнительные маркетинговые расходы можно рассматривать как затраты, которые осуществляются после того, как товар покинул фабрику, а не как расхо­ды на распределение, которые обычно представляют отдельную статью.

Нет никакого научно обоснованного ответа на такие вопросы, как должна ли упаковка товара быть включена в маркетинговые расходы или в производствен­ные и можно ли рассматривать некоторые затраты, связанные с распределением товара, как маркетинговые расходы. Например, высокий уровень обслуживания клиентов приводит к большим затратам на поддержание товарных запасов. Толь­ко здравый смысл поможет найти действенные решения таких проблем.

Пристальное внимание нужно оказывать любой форме скидки, которая пони­жает ожидаемый доход, например стимулирующие скидки, скидки за объем, пер­сональные скидки и др., а также комиссионным с продаж и неоплаченным счетам, так как они являются дополнительными маркетинговыми расходами.

Самые очевидные дополнительные маркетинговые расходы случаются, тем не менее, под заголовком «продвижение» в виде рекламы, зарплаты торгового персо­нала и расходов, связанных с их деятельностью, затрат на стимулирование сбыта, почтовых расходов и т. д.

Важным моментом является то, что ожидаемые уровни должны быть резуль­татом самого точного анализа потребностей компании для осуществления целей; но самое пристальное внимание нужно уделить сбору всех статей расходов под нужными рубриками. Самый разумный способ решения данных проблем — это подход к планированию бюджета с нулевого уровня.

5. Процесс маркетингового планирования

Рисунок За показывает взаимосвязь между процессом маркетингового планиро­вания и результатами данного процесса — стратегический и тактический марке­тинговые планы.

Рисунок ЗЬ отображает тот же самый процесс в круговой форме, так как она более реалистично показывает развивающуюся природу процесса маркетингового плани­рования и связь между стратегическим и тактическим маркетинговым планом.

Это процесс маркетин­гового плвнироввния. Его не надо путать с тем,что представлено в самом плане и описано справа

Март

Начало работы команды планирования Встречи менеджеров бизнес-единицы для обсуждения общего направления на трехлетний период планирования

Это то, что менеджеры бизнес-единиц должны представить в стратегических планах

Май

Встречи на 1 стадии

Между мартом и маем

Менеджеры бизнес-единиц занимаются ревизией маркетинга

Май

Команда планирования обсуждает трехлетний бизнес-план с менеджера­ми бизнес-единиц и вносит необходимые поправки

Заявление о миссии,выполненное бизнес-единицей

Итог деятельности бизнес-единицы в прошлом году

Резюме финансовых проектов на следующие три года

Обзор рынка

SWOT-анализ (основных товаров/рыночных сфер)

Резюме портфеля

Предположения

Маркетинговые цели и стратегии на следующие три года

Финансовые проекты на следующие три года

>   Между сентябрем и октябрем

Встречи на 2 стадии

Ноябрь

Представление команде планирования исправленно­го трехлетнего плана и под­робных планов на один год

Подготовка подробного рабочего плана на один год с прогнозами и бюджетом

Декабрь

Объединение руководством

годового плана

с трехлетним планом

Рис. За. Процесс маркетингового планирования

Рис. зь. Цикл стратегического и текущего планирования

Аудит маркетинга

Вы увидите, что аудит маркетинга является шагом в процессе маркетингового планирования. Аудит — это средство, посредством которого компания может по­нять, как она соотносится с окружающей средой, в которой работает. Это также средство, с помощью которого компания может определить свои сильные и сла­бые стороны, так как они относятся к внешним возможностям и угрозам.

Аудит выражается в самой простой форме, если целью корпоративного плана являются ответы на три центральных вопроса:

Где сейчас находится компания?

К чему компания хочет прийти?

Как компания должна организовывать свои ресурсы, чтобы объединить их

вместе?

Аудит — это средство, посредством которого можно ответить на первый из трех перечисленных вопросов. Аудит — это систематический, критический и объектив­ный обзор и оценка окружающей среды и действий компании. Аудит маркетинга — это часть более крупной ревизии руководства, которая связана с маркетинговым окружением и маркетинговыми операциями.

Любая компания, занимающаяся аудитом, сталкивается с двумя типами фак­торов. Во-первых, существуют факторы, которые компания не может контроли­ровать напрямую. Они обычно принимают форму того, что можно описать как окружающие, рыночные и конкурентные факторы. Во-вторых, существуют фак­торы, над которыми компания осуществляет полный контроль. Они известны как операционные переменные.

Все это показывает, что аудит должен состоять из двух частей:

Внешний аудит.

Внутренний аудит.

Внешний аудит связан с неконтролируемыми факторами, в то время как внут­ренний аудит касается контролируемых инструментов. Внешний аудит начинает­ся с изучения общей экономической информации, а затем перемещается на обзор благосостояния и роста рыночных сфер, обслуживаемых компанией, а также дея­тельности конкурентов в данных сферах.

Цель внутреннего аудита состоит в том, чтобы оценить ресурсы организации в отношении окружающей среды и в отношении ресурсов конкурентов.

6. Планирование ключевых заказов

По причине зрелости и интернационализации многих американских и западноевро­пейских рынков власть потребителей увеличилась, приведя, в свою очередь, к росту значимости стратегического планирования в отношении к крупным клиентам.

Существует много споров по данному вопросу, но, как будет ясно из обзора цик­ла, показанного на рис. ЗЬ, планирование ключевых заказов должно проходить в то же время или раньше, что и наброски планов для стратегической бизнес-единицы.

Если это неясно, позвольте нам привести в качестве примера компанию-по­ставщика, обслуживающую национальную службу охраны здоровья.

Предположим, что внутри каждой больницы существуют четыре «рынка», ко­торые нужно обслуживать:

Медицинский.

Административный.

Блок питания.

Энергетический.

Будет несколько ключевых заказчиков, или групп, именуемых здесь как груп­пы больниц А, В, С, D и т. д. Каждая из данных групп будет иметь своего собствен­ного менеджера по ключевым заказам, который будет составлять данные планы. Это показано на рис. Зс.

Таким образом, например, менеджер по ключевым заказам в больнице А дол­жен подготовить набросок плана по всем четырем «рынкам», что будет его глав­ным вкладом в процесс планирования, который показан на рис. 3d.

Положение планирования ключевых заказов в стратегическом плане маркетинга

Ясно, что планирование должно начаться на рынке, где есть потребители. Дей­ствительно, во всех компаниях, за исключением маленьких организаций, абсолют­ным абсурдом будет полагать, что всякое значимое планирование может иметь место без участия тех, кто работает с потребителями.

Рис. 3d показывает иерархию планирования, начинающуюся с планирования ключевых заказов. Таким образом, процесс планирования, показанный на рис. За, должен начаться с определения ключевых заказов. Содержание стратегического плана для них будет почти таким же, как и в стратегическом маркетинговом плане.

7. Системы маркетингового планирования

Степень необходимости для организации формализованных систем маркетинго­вого планирования зависит от ее размера и сложности. В маленьких компаниях высшее руководство стремится обладать глубокими знаниями как технологии, так и маркетинга, поэтому оно имеет ясное представление о слабых и сильных сторо­нах своих конкурентов. Однако зачастую существуют различия в понимании выс­шим руководством и менеджерами среднего звена логики структуры, в которой все они работают.

Следствием размера и сложности крупных организаций и компаний, которые работают с ассортиментом товаров и рыночных сфер, является необходимость применения более формализованного подхода, использующего рабочие инструк­ции, нормы и процессы.

Тем не менее исследования показали, что данный процесс повсеместно уни­версален. Единственное, что изменяется, — это степень формализации системати­зации данного процесса.

Соотношение между планированием маркетинга, бизнес-планированием и корпоративным планированием

Маркетинговое планирование касается сфер рынка, потребителей и товаров. Биз­нес-планирование включает другие корпоративные ресурсы, которые должны быть задействованы для работы в идентифицированных рыночных сферах. Кор­поративное планирование обычно подразумевает охват процессом бизнес-плани­рования нескольких различных бизнес-единиц.

Таблица 2 показывает маркетинговое планирование и его место в корпо­ративном цикле планирования. Если маркетинг является главным видом деятельности организации, как в случае с компаниями, занимающимися товара­ми широкого потребления, а также многими обслуживающими организациями, то для них вполне типично иметь раздельные стратегический и тактический мар­кетинговые планы. В других случаях маркетинговые элементы включаются в биз­нес-план для всех других организационных функций одновременно с установ­лением маркетинговых целей и стратегией. Зачастую данные бизнес-планы интегрируются в корпоративный план, который должен содержать корпоратив­ные цели, стратегии, планы, отчеты о доходах и расходах и баланс.

Одной из основных целей корпоративного плана является обеспечение долго­срочного видения того, чем является компания или пытается стать, принимая во внимание ожидания акционеров, тенденции окружающей среды, тенденции рын­ка ресурсов, тенденции потребительского рынка, а также отличительные черты компании, которые были выявлены в ходе аудита управления. На практике это означает, что корпоративный план будет содержать следующие элементы:

Желаемый уровень прибыли.

Границы бизнеса:

какие типы товаров на какие рынки будут поставлены (маркетинг);

какие виды возможностей будут развиваться (производство и распреде­ление);

количество и характер рабочей силы (персонал);

фонды (финансы).

Другие корпоративные цели, такие как социальная ответственность, корпо­ративный имидж, имидж на фондовой бирже, имидж служащих и др.

Такой корпоративный план, содержащий запланированные проекты по дохо­дам и расходам и балансовые ведомости, будучи результатом процесса, описанно­го выше, более способен обеспечить стабильность компании на длительный срок, чем планы, основанные на более интуитивном подходе и содержащие прогнозы, которые мало чем отличаются от экстраполяции предыдущих тенденций.

Руководство одной крупной многонациональной компании с развитой бюд­жетной системой отвергало перечисленные выше принципы и получало «планы» со всего мира, согласовывая их с точки зрения количества и перекрестных функ­ций (например численность служащих, единицы продаж, перечень заводов, мет­раж производственной площади и т. д.) с взаимосвязанными финансовыми дей­ствиями. Проблема состояла в том, что целая комплексная доктрина строилась на первоначальных прогнозах продаж, которые сами были ни чем иным, как трудо­

емкой игрой с цифрами. Действительные, ключевые стратегические проблемы относящиеся к товарам и рынкам, были проигнорированы, что впоследствии при­вело к серьезным проблемам производства и рентабельности.

Итак, здесь было представлено стратегическое и тактическое маркетинговое планирование, которое может реально помочь компаниям укрепить свое благосо­стояние на длительный срок.

Malcolm Н. В. McDonald Cranfield Institute of Technology

Литература

Ansoff, H.I. (1977) 'The state and practice of planning systems', Sloan Management Review 18 (2). Bailey, A. and Johnson, G. (1994) 'The process of strategy development', Cranfield School of Management Research Paper.

Greenley, G. (1987) 'An exposition into empirical research into marketing planning', Journal of Marketing Management 3(1). (This paper reviews all recent empirical research into the process of marketing planning and concludes that it remains one of the most difficult domains in the whole field of marketing.)

Kollatt, D.J. et al. (1972) Strategic Marketing, Holt, New York: Reinhart and Winston. Leighton, D.S.R. (1966) International Marketing Text and Cases, New York: McGraw-Hill. McDonald, M.H.B. (1984) 'The theory and practice of marketing planning for industrial goods in

international markets', PhD, Cranfield Institute of Technology. Thompson, S. (1962) How Companies Plan, AMA Research Study, no.54, AMA. Thune, S. and House, R. (1970) 'Where long-range planning pays off. Business Horizons 7 (4).