Название: Маркетинг - Волкова Л.А.

Жанр: Маркетинг

Рейтинг:

Просмотров: 4090

Глобальный маркетинг

Сьюзен П. Дуглас К. Самуэлъ Крэйг

Введение

Параметры глобальной стратегии

Определение направления глобального стратегического наступления

Разработка элементов маркетинга-микс

Создание глобального бизнес-портфеля

Резюме

Обзор

В большинстве отраслей как производства, так и сферы услуг бизнес больше не огра­ничивается национальным рынком. Благодаря совершенствованию системы комму­никаций и новым технологиям возник всемирный рынок. Последствия этого факта значительны и охватывают сферы финансов, производства, персонала, логистики и маркетинга. Теперь существуют глобальные торговые марки, глобальные услуги, профиль интернационального потребителя и глобальные имиджи компаний и, разу­меется, глобальные маркетинговые стратегии. Фирмы должны решать, выходить ли им на глобальный рынок, как это сделать, какие элементы деятельности фирмы стан­дартизировать для глобального рынка. Также компании должны предусмотреть последствия этих решений для своего роста и процветания в будущем.

1. Введение

Глобализация рынков является одной из важнейших характеристик сегодняшне­го бизнеса. Эта тенденция имеет серьезные и далеко идущие последствия для раз­работки стратегии фирмы, а также для определения ее политики во всех областях деловой активности, включая маркетинг, производство, финансы и персонал. Эта тенденция проявляется в растущем количестве глобальных товарови торговых марок, во все более сложных системах производственной логистики, разрабаты­ваемых в автомобильной, электронной и компьютерной отраслях, а также в рас­тущем числе партнерских соглашений и совместных предприятий, создаваемых фирмами разных стран (см. также СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ И СО­ТРУДНИЧЕСТВО ПОСТАВЩИКОВ).

Развитие коммуникаций и взаимного обмена кадрами, идеями и опытом меж­ду различными странами способствует тому, что компании могут предлагать свою продукцию глобальным рыночным сегментам. В различных странах выявляются такие группы потребителей, как богатые потребители, подростки, сторонники за­щиты окружающей среды, и по всему миру этим сегментам предлагаются опреде­ленные товары, услуги или торговые марки. Например, часы «Rolex» и «Cartier», шарфы и изделия из кожи фирмы Hermes и ручки «Waterman» предлагаются бога­тым покупателям всего мира, в то время как продукция Body Shop рассчитана на тех, кого беспокоит состояние окружающей среды. Компаниям McDonald's, Coca-Cola и Levi-Strauss удалось создать успешные глобальные торговые марки, оли­цетворяющие западный образ жизни на рынках всего мира (см. также СЕГМЕН­ТИРОВАНИЕ РЫНКА, ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ).

Параллельно этой тенденции развиваются глобальные снабжение и производ­ственная логистика, чему способствует возрастание осведомленности о различи­ях в стоимости труда, производства и сырья в различных странах, а также расту­щая эффективность международных транспортных и коммуникационных сетей (см. ЛОГИСТИКА И СОЗДАНИЕ ЦЕННОСТИ; МАРКЕТИНГОВЫЕ КОМ­МУНИКАЦИИ). Adidas и Nike производят многие свои товары, включая спортив­ные кроссовки, в странах Азии. Подобным образом компания Ford выступила с инициативой Year 2000, направленной на консолидацию деятельности в Европе и Северной Америке в целях сокращения издержек и рационализации производ­ства. Для производства автомобилей «Ford Mondeo» для европейского рынка и «Contour» и « Mystique* для рынка США используется одна и та же платформа. В результате отпадает необходимость в дополнительном проектировании и зна­чительно снижается количество поставщиков запасных частей.

Такие тенденции приводят к тому, что во многих отраслях конкуренция про­исходит не на национальном или даже региональном рынке, а в международном масштабе. В результате, для того чтобы эффективно конкурировать, компании должны разрабатывать глобальные маркетинговые стратегии. В настоящей ста­тье мы предлагаем схему создания таких стратегий. Первым шагом является вы­явление ключевых параметров стратегии: определение бизнеса, выявление дви­жущей силы компании, определение ее глобального стратегического наступления.

Для того чтобы четко сформулировать глобальную маркетинговую стратегию, следует пройти несколько обязательных шагов. Во-первых, необходимо выбрать территорию, на которой компания будет конкурировать. Таким образом мы опре­делим не только географический охват деятельности, но и сможем выявить веро­ятных конкурентов. Затем можно начать выбор базовой стратегии (например це­новое лидерство, дифференциация или сочетание нескольких стратегий), которая видится наиболее подходящей для данной фирмы и отрасли.

Следующим шагом после определения стратегии является создание маркетин­га-микс, который бы позволил реализовать стратегию наиболее эффективно (см. МАРКЕТИНГ-МИКС). Один из самых главных вопросов состоит в том, будет ли фирма стандартизировать на зарубежных рынках весь маркетинг-микс или толь­ко его часть. Для этого необходимо рассмотреть все препятствия для стандартиза­ции и взвесить выгоды, вытекающие из условия адаптации элементов маркетин­га-микс. Наконец, по мере того как глобальный рынок развивается, усложняется и становится все более взаимосвязанным, фирма должна решить, как распреде­лять ресурсы по географическим рынкам и предприятиям, чтобы определить на­правление для будущего роста (см. РАЗРАБОТКА И ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ПЛАНА МАРКЕТИНГА).

2. Параметры глобальной стратегии

Первым шагом в разработке глобальной маркетинговой стратегии является опре­деление бизнеса, или, другими словами, рыночной арены, на которой будет конку­рировать компания. Для внутреннего рынка достаточно дать определение рынка производимых компанией товаров или услуг, для международного рынка необхо­димо также определить географический охват бизнеса (см. рис. 1, иллюстрирую­щий данный процесс).

Рис. 1. Разработка глобальной маркетинговой стратегии

Определение бизнеса

Определение рынка продукта или услуги

Первым шагом является определение рынка или рынков конкретного продукта, на которых компания будет конкурировать, с тем, чтобы выявить основу и сферу дея­тельности компании. Часто речь идет о множестве рынков и предприятий. На­пример, компания General Electric (GE) неуклонно продолжает глобальную экс­пансию в ряде отраслей, начиная с производства двигателей для самолетов, генераторов и медицинского оборудования и заканчивая полномасштабным об­служиванием.

При определении бизнеса следует обратить внимание на четыре основных ас­пекта: функция полезности предлагаемого товара, технологии, потребительские сегменты и этапы цепочки создания стоимости. Функция полезности — это предо­ставляемые выгоды. Например, предприятие быстрого питания предоставляет не только еду, но и скорость доставки, и постоянные стандарты качества. Используе­мые технологии определяют способ, которым предоставляются выгоды. Так, на­пример, автомобили могут приводиться в действие двигателями внутреннего сго­рания, электромоторами или комбинацией того и другого. Сегмент определяет конкретных покупателей, которым предлагается продукт. Компании Ryobi и Ма-kita, например, предлагают небольшие инструменты с ручным управлением для покупателей, которые любят мастерить своими руками, а также для профессиона­лов: фирм, занимающихся ремонтом, водопроводчиков и плотников. Этапы це­почки начисления стоимости показывают степень вертикальной интеграции внутри бизнеса. Например, компания Вгаип продает дорогие стильные бытовые приборы, производство которых осуществляют другие компании на основе по­дробного описания разработанных технических характеристик.

Применяя каждый из этих параметров к международному рынку, важно иметь в виду, что они могут различаться в зависимости от страны. Во-первых, продукт или услуга могут в разных странах или географических регионах использоваться в разных целях. Например, в то время как в США велосипеды главным образом используются для отдыха, в Китае и Нидерландах они являются основным сред­ством передвижения. Из этого следует, что в разных странах от товара ждут раз­личных преимуществ. В то время как в США основными факторами могут быть стиль и дизайн, в Китае и Нидерландах большее значение будут иметь экономич­ность и долговечность.

Ассортимент и доступность различных разновидностей продукта также мо­гут значительно различаться в зависимости от страны. В США можно найти большое разнообразие бытовых моющих средств, например порошки с высоким или низким пенообразованием, смягчители для тканей с подсинивающим эф­фектом или без него, обыкновенные отбеливатели или отбеливатели для цвет­ных изделий. В других странах моющие средства могут быть гораздо проще и представлять собой мыльную стружку или куски мыла, при этом белье стирает­ся при помощи стиральной доски или на камнях в реке. И, следовательно, иско­мые выгоды состоят не в степени пенообразования или мягкости, а в эффектив­ности удаления грязи.

Различия в относительной стоимости труда, энергии и других ресурсов приво­дят к тому, что в разных странах существуют разные технологии, и это также ска­зывается на определении бизнеса. Например, в сельских областях развивающихся стран, где нет электричества, могут быть востребованы приборы с ручным управ­лением или работающие на батарейках.

Из всех этих различий следует, что, возможно, лучше сначала определить гео­графическую область, в которой будет осуществляться бизнес. Затем можно вы­явить схожие черты в разных странах. За этим может последовать переопределе­ние бизнеса в зависимости от желания компании предлагать товар единому сегменту в разных странах или приспосабливаться к национальным различиям.

Определение географического охвата рынка

Помимо определения своего бизнеса фирма также должна определить географи­ческий охват своей деятельности. Таким образом она определит географические границы конкурентной борьбы, а также установит основные географические па­раметры для распределения ресурсов и разработки стратегии. В зависимости от степени интеграции рынков по странам можно выделить четыре основные катего­рии бизнеса: национальный бизнес, межнациональный бизнес, региональный биз­нес и глобальный бизнес.

Национальный бизнес — это бизнес, охватывающий одну страну. Внутри страны спрос является однородным, а между странами существуют барье­ры. Предприятия питания часто являются национальными предприятиями, хотя существует тенденция интернационализации некоторых сегментов, та­ких как быстрое питание, безалкогольные напитки. Кулинарные предпочте­ния, если не считать отдельных исключительных случаев, обычно не выхо­дят за пределы одной местности.

Межнациональным бизнесом занимаются предприятия, которые вносят в свои товары незначительные изменения и продают их в других странах. Многие бытовые приборы, такие как тостеры, утюги и миксеры, являются межнациональными продуктами, поскольку они требуют лишь незначи­тельных изменений в напряжении и конфигурации штепсельных вилок.

Региональный бизнес — это такой бизнес, который охватывает географические регионы, такие как Европа, Латинская Америка и Северная Америка. Авто­мобильный рынок обычно является региональным по своему охвату, по­скольку модели разрабатываются в первую очередь для региональных рын­ков. В прошлом компания Ford, например, разрабатывала такие модели, как «Fiesta», «Granada» и «Sierra» специально для европейского рынка. В послед­нее время в связи с возросшей интеграцией рынков экономическое давление приводит к ориентации на глобальные рынки. «Инициатива 2000» свиде­тельствует о том, что Ford, как и Honda, двигается в направлении создания всемирного автомобиля.

Глобальный бизнес — это такой бизнес, для которого рынок одинаков по все­му миру. Например рынки шин, телекоммуникаций, компьютеров, ле­карств. Такие рынки однородны по всему миру, и поэтому обслуживающие их предприятия работают в глобальном масштабе. Ручки «Віго» представ­ляют собой пример глобального потребительского рынка.

Определение движущей силы компании

Следующим шагом является определение движущей силы компании. Это ключевая детерминанта при разработке стратегии как при определении направлений распреде­ления ресурсов в различных функциональных областях, так и при определении ха­рактерного конкурентного преимущества компании. Выделяют шесть различных об­ластей, в которых может заключаться движущая сила компании (Day, 1984): характер предложения товара, маркетинговые навыки, технологии, производственные мощно­сти, методы распределения и осуществления продажи контроль над ресурсами.

Характер предложения товара: если компания может предложить уникаль­ный товар или товар, превосходящий все остальные товары, или товар, об­ладающий какими-либо преимуществами по сравнению с другими товара­ми, то она может попытаться использовать это на международном уровне и расширить свою деятельность на новых рынках в других странах. Анита Роддик, владелица Body Shop, разработала линию экологически чистой кос­метики, не испытываемой на животных. После успеха в Великобритании франчайзинговые предприятия были организованы во многих странах мира, население которых обеспокоено состоянием окружающей среды.

Маркетинговые навыки: в этом случае движущей силой компании являются ее опыт и ноу-хау в области маркетинга. Успех Procter & Gamble на меж­дународных рынках в значительной степени объясняется мастерством компании в искусстве сбыта товаров широкого потребления, которое за­ключается в сочетании широкомасштабной рекламы в СМИ и интенсив­ного распределения.

Технология: в этом случае превосходная технология позволяет разрабаты­вать продукт и предлагать его на целевых рынках. Компании Lucent и Sie­mens, например, идут во главе новых технологических разработок в области систем телекоммуникаций и цифровой коммутации.

Производственные мощности: предприятия, на которых главную роль играет производство, сосредоточивают свои усилия на эффективности производства и производственных процессах Конкуренция Японии на рынке автомобилей в значительной степени основана на превосходной производственной эффек­тивности.

Методы распределения и осуществления продаж, в данном случае уникаль­ной характеристикой компании являются ее методы распределения и осу­ществления продаж. Так, компания Avon успешно применяет систему най­ма домохозяек в качестве своих торговых агентов во многих странах по всему миру.

Контроль над ресурсами: и последняя категория состоит из компаний, фо­кусирующих свои усилия на контроле над ресурсами. Это обычно являет­ся движущей силой нефтяных компаний, таких как BP, Exxon и Shell, а так­же алмазодобывающих компаний, таких как DeBeers. При осуществлении деятельности на иностранном рынке основной заботой таких компаний яв­ляется сохранение контроля над ключевыми ресурсами и управление кон­фликтами с правительством страны-хозяина.

В сущности, определение движущей силы компании означает выявление ключевых аспектов стратегии, на которых будет сконцентрировано внимание. Однако из этого не обязательно следует пренебрежение к другим аспектам. Со­средоточение основных усилий на технологии или предлагаемых продуктах не означает, что можно игнорировать способности удовлетворить потребности рынка или выявить основные целевые сегменты. Скорее, это позволяет опреде­лить приоритеты при распределении усилий руководства и ресурсов и при оцен­ке новых проектов.

3. Определение направления глобального стратегического наступления

После того как компания определит свой бизнес и его движущую силу, следую­щим шагом является определение направления стратегического наступления и формулировка стратегии применительно к глобальному рынку. Таким образом компания определит, во-первых, свою конкурентную стратегию и, следовательно, создаст основу для отличительного преимущества компании по сравнению с кон­курентами, и, во-вторых, стратегию охвата рынка, его конфигурацию или целевые сегменты.

Конкурентная стратегия

Для создания конкурентной стратегии на международных рынках необходимо определить, во-первых, территорию или географическую область, на которой ком­пания будет конкурировать; и, во-вторых, стратегию, которая будет использовать­ся в конкурентной борьбе на этой территории. Эти решения обозначат границы или пределы, в которых будут сконцентрированы усилия компании, и обозначат направления для распределения этих усилий.

Выбор территории

При выходе на международные рынки важным моментом является выбор геогра­фической территории, на которой компания собирается вести конкурентную борьбу. Для этого необходимо определить количество и тип стран, в которых она будет конкурировать, а также географический охват деятельности. Важным эле­ментом, влияющим на принятие последнего решения, является то, на каком уров­не ведется конкуренция: глобальном, региональном, межнациональном или наци­ональном. Однако необходимо отметить, что даже хотя основные конкуренты являются глобальными или региональными, компании необязательно конкури­ровать с ними на том же уровне. Так, НепкеЫ Као конкурируют на рынке моющих средств на региональном уровне в Германии и Японии соответственно, с такими международными гигантами, как P&G, Colgate и Unilever.

При определении того, в каких странах и на каком уровне конкурировать, глав­ным фактором являются ресурсы и навыки компании по сравнению с ресурсами и навыками ее конкурентов. Конкуренция на глобальном рынке с широким ассор­тиментом товаров, скорее всего, потребует значительных ресурсов и мощностей. Поэтому маленькая компания, выходящая на международные рынки, может предпочесть сконцентрировать свои ресурсы и действовать в более ограничен­ном масштабе, фокусируясь на ограниченном числе стран или региональных рынков. Однако благодаря сокращению расстояний по всему миру за счет раз­вития коммуникационных технологий, все большее число маленьких и средних компаний получают возможность находить целевые сегменты в виде рыночных ниш по всему миру, как, например, в производстве медицинского оборудования и периферийного компьютерного оборудования. Таким образом, географический охват деятельности получается широким, хотя ассортимент товаров является ограниченным.

Также при выборе территории конкуренции необходимо решить, будет ли ком­пания конкурировать на внутреннем рынке конкурента или на нейтральной тер­ритории, и рассмотреть степень концентрации или диверсификации при выборе рынков. На своем внутреннем рынке конкурент может пользоваться преимуще­ствами прочного положения за счет приверженности покупателей, устоявшейся сети распределения или покровительства своего правительства. Тем не менее он может быть более уязвим на своем внутреннем рынке, поскольку на долю внут­реннего рынка может приходиться значительная часть прибыли. В США, напри­мер, Kodak пользуется преимуществами значительной приверженности покупа­телей и представляет собой главное препятствие для экспансии Fuji на рынке. На нейтральной территории, там где нет крупного внутреннего конкурента, конку­ренция может происходить в большей степени на равных.

Еще одним фактором при выходе фирмы на международный рынок с новатор­ским товаром или линией товаров является угроза выпуска подобного продукта конкурентом. Если такая угроза велика, следует выпускать такой продукт на как можно большее число рынков как можно скорее, чтобы опередить конкурентов.

Выбор конкурентной стратегии

Выбор территории определяет географическую область, в которой компания бу­дет действовать. Далее компания должна выбрать стратегию, при помощи кото­рой она будет конкурировать на этой территории. Обычно выделяют три типа возможных стратегий: ценовое лидерство, дифференциация товара и гибридная стратегия, представляющая собой комбинацию первой и второй.

Ценовое лидерство обычно основано на эффективности производства, кото­рое позволяет компании предлагать эквивалентный по качеству продукт по цене ниже, чем у конкурентов. Такую стратегию часто осуществляют япон­ские компании, такие как Casio в производстве калькуляторов, Seiko в про­изводстве часов, и в последнее время этому примеру последовали корей­ские компании, производящие цветные телевизоры, видеомагнитофоны и т. д. Для того чтобы ценовое превосходство существовало в течение дли­тельного времени и могло выдержать конкуренцию на международных рынках со стороны фирм из стран с дешевыми ресурсами, оно должно осно­вываться на реальной эффективности производства. В противном случае снижение цены может привести к ценовым войнам, которые могут отрица­тельно сказаться на прибыли.

В основе стратегии дифференциации находится товар, и ее целью является создание представления об уникальности продукта и его выгодном отли­чии от продукции конкурирующих фирм. Компания может предлагать то­вар, по качеству превосходящий продукцию всех остальных фирм. Приме­рами таких товаров могут быть аудиооборудование компании Bang & Olufsen и оптика фирмы Leica. Либо компания может считаться лучшей по надежности продукта, обслуживанию или доставке. Например, IBM имеет высокую репутацию по всему миру как компания, предоставляющая товар и обслуживание превосходного качества.

Введение инноваций является еще одним способом дифференцирования продукта. Также компания может создать для своего продукта сильный или уникальный имидж торговой марки. Торговая марка фирмы Nike, напри­мер, окутана некой таинственностью, что в значительной степени объясня­ет ее всемирный успех. Подобным образом часы «Philippe Patek» и автомо­били «Rolls Royce» создают образы престижа и роскоши. 3. Можно применять гибридную стратегию, которая сочетает стратегию це­нового лидерства и стратегию дифференциации. При эффективном испол­нении такая стратегия может позволить фирме занять прочное положение на глобальных рынках. Компания Heinz, например, много потратила на рек­ламу в целях создания сильных торговых марок на рынках многих стран и в то же время сохраняет ценовое лидерство, приспосабливая свою закупоч­ную деятельность и технологии к местным условиям.

Итак, исходя из главного конкурентного преимущества фирмы и ее конкурент­ной стратегии осуществляется стратегическое наступление на глобальных рын­ках. В то же время конкурентная стратегия определяет основные параметры для разработки стратегии фирмы на международных рынках, ее инвестиционной стратегии в отношении различных направлений деятельности фирмы и географи­ческих территорий.

Охват рынка и сегментирование

Второй компонент стратегического наступления фирмы на глобальных рынках касается географического охвата рынка и конфигурации целевых сегментов. Здесь необходимо рассмотреть два вопроса: степень интеграции по географиче­ским рынкам и широту целевого рынка (рис. 2). Оба вопроса тесно переплетаются с выбором территории и конкурентной стратегии.

Степень интеграции

Принимая решение о том, предлагать ли свою продукцию одинаковым покупа­тельским сегментам по всему миру или выделять отдельные целевые сегменты в каждой стране, руководство компании должно изучить сходные черты в поведе­нии и характере реагирования покупателей на разных географических рынках, а также значение связей между рынками. Интересы и модели поведения некоторых потребителей, таких как руководящий административный персонал, зрелые мо­лодые люди, дети, очень похожи и не зависят от национальности. Следовательно, некоторые продукты и маркетинговые стратегии будут эффективны при работе с подобными покупательскими сегментами по всему миру. Подобным образом на некоторых рынках производителей, таких как рынки полимеров, больших компь­ютеров, медицинского оборудования, потребительские требования, по существу, одни и те же по всему миру. В некоторых случаях специальные линии товаров разрабатываются для конкретных рыночных сегментов по всему миру. Например, производители косметики предлагают продукты для проблемной кожи подрост­кам, кремы с коллагеном против морщин — людям среднего возраста и экологи­чески чистую косметику — потребителям, обеспокоенным состоянием окружаю­щей среды. В основе такой стратегии лежит предположение о том, что сходство

потребностей в уходе за кожей у представителей этих сегментов в различных стра­нах перевешивает национальные различия.

С другой стороны, если искомые потребительские выгоды или характер товар­ного рынка в разных странах значительно различаются, товары и маркетинговые стратегии необходимо будет приспосабливать к конкретным географическим об­ластям или рынкам. Тогда различия между странами оказываются более значи­тельными, чем различия внутри страны. Такая стратегия может оказаться подхо­дящей для компаний, работающих в пищевой индустрии. Findus — подразделение компании Nestle, специализирующееся на замороженных продуктах, — произво­дит в разных странах различные виды товара, приспособленные к местным пред­почтениям в еде. Такие продукты, как рыбные палочки и рыбные пироги, прода­ются в Великобритании, «coq au vin» и «bceuf bourguignon» — во Франции, а «дим сам» — в Сингапуре.

Все чаще компании используют гибридные стратегии, предлагая некоторые това­ры и марки по всему миру и адаптируя другие варианты товара к потребностям от­дельных регионов или местных рынков. Например, Coca-Cola продает свой класси­ческий напиток «Classic Соке» по всему миру и один из видов диетической колы, чаще всего «Соке Light», — на многих рынках по всему миру. Она также продает регио­нальные марки безалкогольных напитков, например фруктовый напиток «Сарру» — в Турции, Германии, Венгрии, Польше и Румынии; колу без сахара под названием «Tab Extra» — в Скандинавских странах. Кроме того, она продает безалкогольные напитки, удовлетворяющие специфические национальные предпочтения, например содовую с ананасово-грейпфрутовым ароматом или сочетанием ароматов манго и пассифлоры под названием «Lilt» — в Великобритании и Грузии; серию кофейных напитков в банках — в Японии, где они пользуются большой популярностью.

Степень охвата целевого рынка

Также необходимо определить широту, или степень охвата, целевого рынка. Ру­ководство может, например, решить осуществлять стратегию широкого охвата, предлагая товар всем сегментам или потенциальным покупателям на данном рын­ке, или, наоборот, сконцентрировать свои усилия на отдельном сегменте.

В автомобильной промышленности такие компании, как GM, Ford и Toyota — предлагают широкий ассортимент продукции по всему миру, в то время как Ferrari и Lamborghini предлагают товар для сегмента дорогих спортивных машин. Стратегия широкого охвата подразумевает, что усилия направлены на весь рынок. В некоторых случаях это может привести к массовому производству, когда осуществляется не­значительная дифференциация или приспособление продукта к отдельным сегмен­там рынка. В других случаях компания может производить широкий диапазон това­ров, с тем чтобы удовлетворить отдельные индивидуальные потребности, и при этом пользоваться преимуществами экономии масштаба и эффективного распределения. Стратегия сконцентрированного охвата, с другой стороны, направлена на отдель­ный сегмент рынка и, скорее всего, окажется наиболее подходящей для компании с относительно ограниченными ресурсами или в тех случаях, когда для удовлетворе­ния потребностей отдельных сегментов необходимы особые умения, например в ди­зайне одежды или в создании программного обеспечения. Если не считать отраслей, интегрированных в глобальном масштабе, таких как авиационно-космическая или химическая, стратегии широкого охвата обычно требуют некоторой адаптации к от­дельным географическим рынкам или регионам, в то время как стратегии сконцент­рированного охвата легче поддаются переносу в любую точку мира.

Таким образом, конкурентная стратегия определяет параметры деятельности компании и ее движущую силу на глобальном рынке, в то время как сегментиро­вание определяет конфигурацию ее деятельности. Это, в свою очередь, предостав­ляет направления для разработки тактики, которую компания будет использовать на международных рынках в отношении каждого из элементов маркетинга-микс. Эти аспекты мы рассматриваем далее более подробно.

4. Разработка элементов маркетинга-микс

При определении тактики в отношении элементов маркетинга-микс необходимо ответить на главный вопрос: в какой степени эти элементы будут стандартизиро­ваны в разных странах. Ответ зависит от выбранного охвата рынка: является ли он глобальным, региональным, межнациональным или национальным; от того, на какой основе компания будет вести конкурентную борьбу: на основе ценового лидерства или дифференциации; и от осуществляемой стратегии сегментирова­ния. Даже в тех случаях, когда рынок продукта является глобальным, могут су­ществовать препятствия для осуществления полностью стандартизированной стратегии, такие как характер маркетинговой инфраструктуры или правитель­ственные постановления (см. Buzzel, 1968). Часто препятствия влияют на выбор территории. Эти отношения показаны на рис. 3.

Хотя общее позиционирование товара или торговой марки может быть гло­бальным или региональным, отдельные инструменты маркетинга-микс или спо-

Территория

Маркетинг-микс

Конкурентная стратегия

Варианты стратегий

Ценовое лидерство

Дифференциация

Гибридная стратегия

Позиционирование продукта

Политика продвижения

>Стратегия распределения

' Ценообразование

Рис. 3. Глобальная конкурентная стратегия

соб их осуществления могут потребовать изменения. Например, продукт или ус­луга могут оставаться неизменными, но их позиционирование может в некоторой степени различаться в разных странах либо могут использоваться различные рекламные темы или стратегии распределения. Также, даже при использовании одной и той же основной рекламной темы, может понадобиться адаптация со­держания рекламных материалов к конкретным национальным или культурным контекстам. Таким образом, степень единообразия или адаптации может варьиро­ваться от полного единообразия всех инструментов маркетинга или единообра­зия в отдельных элементах маркетинга-микс и адаптации других до некоторой адаптации всех инструментов маркетинга. Далее мы рассматриваем этот вопрос в отношении основных элементов маркетинга-микс: продукта, продвижения, рас­пределения и ценообразования.

Позиционирование продукта

Позиционирование продукта является краеугольным камнем маркетинга-микс. Позиционирование определяет границы рынка продукта и соответствующий на­бор конкурирующих продуктов, особые выгоды или свойства продукта, которые необходимо подчеркнуть, а также сегмент, потребности и интересы которого ком­пания стремится удовлетворить. В результате позиционирование предоставляет механизм для практического осуществления конкурентной стратегии фирмы.

При формулировании стратегии позиционирования главный вопрос состоит в том, применять или нет одинаковое позиционирование по всему миру. Глобаль­ная стратегия позиционирования предоставляет ряд преимуществ. Во-первых, она создает один и тот же имидж по всему миру. Во-вторых, можно добиться со­кращения издержек, поскольку нет необходимости адаптировать продукты или разрабатывать отдельные рекламные материалы для различных рынков. Benetton, например, использует одни и те же рекламные ролики во всем мире, не только экономя таким образом на производственных затратах, но и укрепляя свой гло­бальный имидж. Хорошие идеи и технологии, будь то в отношении продукта, рек­ламы или распределения, могут переноситься из одной страны в другую и исполь­зоваться в международном масштабе.

С другой стороны, даже если потребности и интересы покупателей однородны по всему миру, может существовать ряд барьеров для принятия стратегии гло­бального позиционирования. Во-первых, очередь правительственные постановле­ния могут устанавливать определенные товарные стандарты (например, в отно­шении безопасности или загрязнения окружающей среды) или ограничивать использование сравнительной рекламы. Во-вторых, различия в маркетинговой инфраструктуре, такие как, например, ограниченный доступ к средствам массо­вой информации, отсутствие супермаркетов или магазинов, торгующих со скид­ками, могут не позволить использовать одну и ту же стратегию позиционирова­ния или заставить изменить способ ее осуществления. И наконец, различная конкуренция на разных рынках может ограничить эффективность единой страте­гии позиционирования. Например, использование компанией Perrier идеи «здоро­вья» при позиционировании на международных рынках не позволило компании Evian применить такую же тактику при выходе на глобальный рынок, хотя она успешно использовала ее на своем национальном рынке.

Такие факторы могут привести к необходимости модификации или адаптации стратегии позиционирования в отношении большинства или только некоторых стран или рынков мира. Например, стратегия позиционирования автомобиля «Renault 5» была модифицирована на рынке Германии, где конкурентом является Volkswagen, с тем чтобы подчеркнуть характеристики двигателя и безопасность, а в Италии подчеркивались великолепные характеристики управляемости на доро­гах, чтобы выдержать конкуренцию с Fiat. В некоторых случаях, даже когда ос­новной товар остается без изменений, стратегии позиционирования могут зна­чительно изменяться, с тем чтобы подчеркнуть другие выгоды или предложить товар другим сегментам.

Политика продвижения

В сфере политики продвижения продукта можно получить значительные выгоды от стандартизации в виде экономии издержек, единого имиджа, использования удачных идей и т. д. Однако законы в отношении рекламы, бюджеты, возможности проведения рекламных акций в магазинах, доступность и широта охвата СМИ, трудности при интерпретации и переводе рекламных текстов, — все это представ­ляет барьеры для стандартизации. Например, в Германии запрещены все виды сравнительной рекламы и упоминание конкурирующих торговых марок.

Из-за этих препятствий часто принимаются компромиссные решения. Разра­батывается рекламная кампания-прототип, в которой обозначены ключевые темы и идеи. Затем практическое воплощение рекламной кампании адаптируется к спе­цифическим культурным контекстам и инфраструктуре каждой страны. Напри­мер, подразделение компании Unilever по производству мороженого применяет схожее позиционирование своего товара по всему миру, в котором подчеркивает­ся дружелюбие. Реклама ее фирменного продукта показывает продавца мороже­ного с тележкой, которого облепила группа детей. Однако конкретное исполнение адаптируется к местным условиям. В США в рекламном ролике благодушный торговец продает мороженое из фургона под оживленную музыку. В Чешской рес­публике продавец с ручной тележкой торгует мороженым на улицах Праги, а в Китае подобный сценарий исполняется азиатскими продавцом и детьми.

Стратегия распределения

В отношении стратегии распределения выгоды стандартной стратегии, возмож­но, являются наименее очевидными. В характере каналов распределения суще­ствуют значительные различия, то же касается и наличия определенных типов розничных торговых точек. Такая ситуация часто препятствует разработке стан­дартизированной стратегии. Ключевым фактором в этой области является роль, которую играют небольшие независимые фирмы и другие участники розничной торговли, такие как киоски, открытые рынки, торговые агенты, представляющие собой альтернативу крупномасштабному организованному распределению. Во многих развивающихся странах первые составляют значительную часть системы распределения.

Фрагментация розничной торговли обычно означает, что оптовые торговцы играют главную роль в системе распределения. В Японии, например, оптовики обычно не только исполняют функции доставки и хранения, но также и финанси­руют розничных торговцев, предлагая им товар в кредит или продавая товар на условиях консигнации.

Такие различия в системе распределения часто ведут к необходимости адапта­ции стратегии распределения к специфическим характеристикам местной систе­мы, с тем чтобы обеспечить желаемый уровень охвата и контроля, а также обслу­живания клиентов.

Ценообразование

Последний компонент маркетинга-микс — ценообразование. И снова, особенно на потребительских рынках, многие факторы препятствуют установлению единой стратегии ценообразования. Среди них, например, различия в структуре затрат в разных странах, в характере спроса, в ценах конкурентов, а также в правитель­ственном или рыночном регулировании цен.

К различиям в итоговой стоимости товара могут привести колебания в затра­тах на оплату труда, отсутствие опыта рационального использования ресурсов или различия в других эксплуатационных затратах в разных странах, а также рас­ходы на транспортировку, тарифы, таможенные пошлины и т. д. Резкая эскалация цены часто происходит при экспорте за счет издержек, связанных с транспорти­ровкой, таможенными сборами и оплатой пошлин и услуг агентов. Местные роз­ничные, оптовые и дилерские наценки различаются, также как и местные налоги, что приводит к значительным различиям в ценах. Различия в характере спроса и ценах конкурентов в разных странах также приводят к мысли о том, что, для того чтобы повысить свою конкурентоспособность, лучше использовать дифференци­рованный подход при установлении цен. На автомобильном рынке, например, цены различаются в различных странах не только из-за налогов и наценок, но и из-за различий в позиционировании.

Правительственное и торговое регулирование цен, оптовые наценки, налоги с продаж и НДС являются заключительными факторами, препятствующими еди­ному ценообразованию. Они представляют базовые параметры для ценовой поли­тики. Хотя руководство компании и может контролировать другие факторы, та­кие как издержки, вышеперечисленные факторы обычно являются «данностями», в которых компания вынуждена работать.

Необходимо взвесить преимущества стандартизации или единообразия, с од­ной стороны, и адаптации — с другой, для каждого элемента маркетинга-микс. Даже если общее позиционирование является глобальным, это не обязательно оз­начает, что каждый элемент маркетинга-микс будет или может быть единообраз­ным или его практическое воплощение будет одинаковым в каждом конкретном случае. Однако важно, чтобы в каждой области тактика соответствовала общей стратегии позиционирования. Например, стратегия позиционирования, основан­ная на идее надежности товара и его обслуживания, должна поддерживаться на­дежным обслуживанием независимо от того, предоставляет ли его дистрибьютор, производитель или посредник. Точно так же позиционирование, основанное на качестве продукта, должно поддерживаться высокой ценой, так чтобы возникал соответствующий имидж продукта.

5. Создание глобального бизнес-портфеля

Определение глобальной стратегии является важным и решающим первым ша­гом. Однако главной характеристикой глобальной маркетинговой стратегии яв­ляется тот факт, что она осуществляется в отношении рынков многих стран и в отношении различных видов деятельности компании. Это не единая стратегия, а набор стратегий, которые должны действовать слаженно и целенаправленно. Фирма должна создать бизнес-портфель, который будет учитывать степень взаи­мосвязанности рынков и видов деятельности компании по всему миру. В дальней­шем структура портфеля фирмы должна постоянно преобразовываться, чтобы обеспечить оптимальный рост и максимальную прибыльность.

Фирма должна обдумать, как ей составлять свой бизнес-портфель из стран, ви­дов деятельности компании и рыночных возможностей с учетом текущих тенден­ций и изменяющейся ситуации. Таким образом она получает направления для осу­ществления инвестиций и определяет, какие виды деятельности и географические области развивать, а от каких отказаться. В то же время руководство компании мо­жет оценить, насколько существующий портфель обеспечивает направления и тем­пы будущего роста и являются ли риски, связанные с деятельностью компании на разных рынках, достаточно уравновешенными. После того как структура портфеля перестроена в целях обеспечения желаемого направления роста, руководство мо­жет рассмотреть вопрос о том, нужно ли консолидировать и интегрировать деятель­ность по географическим областям и отраслям бизнеса и как это сделать так, чтобы избежать дублирования усилий и рационализировать производство.

Разработка структуры бизнес-портфеля

Как и при работе на внутреннем рынке, бизнес-портфели можно анализировать с точки зрения различных уровней деятельности организации: на уровне корпора­ции в целом, на уровне отдельного вида деятельности компании или ассортимен­тной группы товаров и на уровне различных единиц, т. е. товаров, рыночных сег­ментов или отделов компании. Включение соответствующих уровней обычно зависит от разнообразия видов деятельности фирмы, ее ассортимента и целевых рынков, а также от ее положения на различных уровнях цепочки начисления сто­имости.

Наиболее общий уровень анализа — глобальный корпоративный бизнес-порт­фель. Например, многоотраслевая компания, имеющая три основных вида дея­тельности и осуществляющая операции по всему миру, может исследовать свое положение на мировом рынке, на региональных рынках или в ключевых странах. Следующий уровень — вид деятельности или группа товаров. Здесь компания может изучить положение отдельного подразделения или группы товаров более подробно. Анализ чаще всего проводится именно на этом уровне.

Создание глобального бизнес-портфеля должно начинаться на уровне планиро­вания, что имеет существенное значение для осуществления маркетинговой страте­гии. Например, компоненты стратегических бизнес-единиц портфеля (СЕП) могут быть определены как отдельные виды деятельности в определенной географиче­ской области. В то время как в некоторых случаях это соответствует национально­му рынку для данного вида деятельности, географические единицы могут быть большими или меньшими по объему. Некоторые страны достаточно велики и раз­нообразны для того, чтобы разделить их на несколько СЕП. Например, в Китае Пе­кин, Шанхай и Гуанчжоу могут представлять собой отдельные СЕП.

После выявления компонентов следующим шагом является оценка взаимосвя­занности данного вида деятельности по географическим единицам. Затем необхо­димо рассмотреть взаимосвязи между видами деятельности.

Взаимосвязанность географических рынков и видов деятельности

В условиях роста коммуникаций и связей между странами особую важность при­обретает оценка взаимосвязанности географических рынков. Она имеет решаю­щее значение при оценке возможности рыночной экспансии или сворачивания деятельности, а также при принятии решения о необходимости консолидации операций фирмы по всему миру или в отдельных регионах.

При оценке взаимосвязанности географических рынков необходимо рассмот­реть два важных аспекта: (1) степень связанности рынков и (2) степень сходства. Рынки связаны, когда на них существуют общие потребители или конкуренты, когда они имеют большой объем торговли друг с другом, на них можно выходить через одних и тех же дистрибьюторов или сети СМИ или когда действия, осуще­ствляемые на одном рынке, оказывают влияние на операции на другом. Рынки схожи, когда потребители на них имеют одинаковые вкусы, интересы или покупа­тельское поведение и когда на них существует схожая рыночная среда, что выра­жается, например, в схожем торговом или рекламном регулировании или схожих инфраструктурах СМИ или системы распределения.

В тех случаях, когда рынки тесно связаны, их целесообразно рассматривать как одну единицу. Даже в тех случаях, когда руководство не может добиться эконо­мии издержек или синергетического эффекта путем интеграции операций или преследования общей стратегии, непосредственные действия фирмы или ее кон­курентов могут повлиять на операции на другом рынке. Например, атака на кон­курента на одном рынке может вызвать реакцию на другом. Там, где рынки похо­жи, действия на одном рынке необязательно влияют на результаты на другом, но руководство компании может увеличить прибыль за счет использования общей стратегии или координирования операций.

Взаимосвязанность географических рынков

Географические рынки могут быть связаны различными способами. Часто связа­ны рынки, находящиеся рядом друг с другом. Фирмы, включая клиентов, постав­щиков, дистрибьюторов и обслуживающие организации, могут расширять свою деятельность на соседние рынки, таким образом связывая их. Соседние рынки могут пользоваться общими средствами информации или средства информации одного рынка могут иметь выход на другой. Торговые потоки и другие перемеще­ния людей, а также коммуникации, обычно высоко развиты между соседними рынками, и они развиваются еще больше за счет тенденции к интеграции регио­нальных рынков. В некоторых случаях, хотя и не всегда, потребители в рядом рас­положенных странах демонстрируют одинаковые модели покупательского пове­дения.

Схожесть географических рынков

Помимо анализа взаимосвязанности географических рынков руководство дол­жно также изучить и схожесть рынков. Схожесть рынков предоставляет возмож­ности для консолидации операций, особенно в отношении маркетинговой стра­тегии. Например, руководство может принять решение выпускать единый ассортимент товаров или торговые марки на схожие рынки и использовать на них общие стратегии позиционирования, упрощая таким образом использование об­щей стратегии продвижения, создание рекламных материалов и т. д. В то же вре­мя такой подход может высвободить возможности для консолидации производ­ства и логистики.

Взаимосвязанность видов деятельности

Помимо оценки взаимосвязанности географических рынков руководство компании также должно оценить взаимосвязанность видов деятельности. Виды деятельности могут быть взаимосвязаны различным образом. Например, они могут удовлетво­рять потребности одного целевого рынка, использовать общие производственные мощности или механизмы распределения или пользоваться результатами одних и тех же программ НИОКР, одними и теми же информационными технологиями или маркетинговыми знаниями и опытом. Виды деятельности или ассортиментные группы товаров могут пользоваться преимуществами устоявшегося корпоративно­го имиджа, использовать стратегию создания семейной торговой марки, различные виды деятельности могут пользоваться услугами одних и тех же продавцов или раз­делять с другими видами деятельности расходы на различные аспекты маркетинга. Таким образом, виды деятельности могут быть взаимосвязаны на различных уров­нях цепочки начисления стоимости и внутри одного географического рынка, и на различных рынках. Виды деятельности с прочными и широкими связями на раз­личных этапах цепочки создания ценности должны в целях более эффективного планирования рассматриваться как одна СЕП, а не как разные СЕП.

Реконфигурация бизнес-портфеля

После того как фирма проанализировала все свои бизнес-портфели и их взаимо­связанность, руководство может перейти к реконфигурации портфеля. В первую очередь руководство должно определить, может ли текущий бизнес-портфель стран, видов деятельности, сегментов рынка и отделов компании реализовать корпоративные цели. В частности, важно определить, обеспечивает ли существую­щий бизнес-портфель желаемое направление будущего расширения, и в то же вре­мя обеспечивает ли он необходимый баланс между развивающимися и сформиро­вавшимися рынками, а также желаемый уровень диверсификации рисков. Кроме того, руководство должно оценить необходимость реструктуризации стратегиче­ских единиц бизнес-портфеля (СЕП), а также консолидации и интеграции опера­ций в целях увеличения глобальных знаний и эффективности.

Расширение бизнес-портфеля

Обозначая направления будущего роста, руководство должно определить, будет ли фирма расширять географический охват своей деятельности, выходя на новые на­циональные или региональные рынки, или она будет осваивать новые виды дея­тельности или рыночные сегменты в существующей географической области своей деятельности. Руководство может выйти на новые географические рынки с существующими или модифицированными линиями товаров или расширить свое поле деятельности так, чтобы использовать те же или подобные целевые сегменты в других странах. С другой стороны, руководство может направить усилия на новые рыночные сегменты, освоить новые виды деятельности или другие ступени цепоч­ки создания ценности внутри существующих географических областей.

Экспансия на новые географические рынки — главный вопрос, с которым стал­киваются компании по всему миру. По мере того как в разных частях света откры­вается все больше новых рынков, таких как рынки Восточной Европы, Китая или Индии, и развиваются каналы связи между рынками, экспансия на них представ­ляет все более привлекательную возможность для роста. Руководство, следова­тельно, должно проанализировать свой бизнес-портфель, чтобы понять, насколь­ко он соответствует таким рынкам. Если такой анализ выявит концентрацию в тех странах и регионах мира, в которых отсутствуют или существуют в незначитель­ном количестве быстрорастущие рынки, руководство должно рассмотреть воз­можности перемещения инвестиций на новые быстроразвивающиеся рынки, для того чтобы обеспечить непрерывный рост в будущем.

Необходимо взвесить преимущества и недостатки возможностей географиче­ской экспансии, по сравнению с добавлением или приобретением новых быстро-развивающихся видов деятельности на существующих рынках. Как было отмече­но выше, производство, родственное основному бизнесу фирмы и основанное на той же технологии, или производство, продукцию которого можно продавать че­рез те же каналы распределения, предоставляет привлекательную возможность для расширения. Такое расширение позволяет фирме достичь экономии масшта­ба. В то же время если географические границы такого вида деятельности совпа­дают с текущими границами других видов деятельности, новое добавление не повышает ни уровень макроэкономического риска, ни географическую диверси­фикацию фирмы.

Сокращение бизнес-портфеля

Анализ бизнес-портфеля может привести руководство к решению отказаться от производства отдельной ассортиментной группы товаров, от определенного вида деятельности или от операций в отдельной стране, регионе или мире. Те единицы бизнес-портфеля, которые занимают слабое конкурентное положение, являются первыми кандидатами на изъятие капиталовложений, что освободит ресурсы для осуществления планов по расширению. В некоторых случаях отказ от того или иного вида деятельности может быть вызван враждебными условиями, такими как возросший политический или финансовый риск или постановления иностран­ного правительства. В других случаях такой отказ происходит из-за низкой при­быльности вследствие агрессивной конкуренции, ценового контроля или просто из-за падения спроса.

При принятии решения о сокращении бизнес-портфеля важно рассмотреть взаимосвязанность различных СЕП и, следовательно, влияние, которое может произвести отказ от одной СЕП на другие СЕП в той же географической области или других частях света. Отказ от одного вида деятельности в отдельной стране может повлиять на прибыльность других видов деятельности за счет общих мар­кетинговых расходов, общих производственных мощностей или механизмов рас­пределения. С другой стороны, уход из одной страны или региона может привести к потере экономии от масштаба или плохо сказаться на имидже торговой марки или продукта данной компании в других странах.

Консолидация

Помимо агрессивного расширения своего международного присутствия фирма должна рассмотреть возможности консолидации своей глобальной деятельности. Эти возможности могут быть выявлены путем анализа степени взаимосвязаннос­ти географических рынков и видов деятельности, что может выявить возможнос­ти для стандартизации товара или ассортиментной группы товаров в разных стра­нах или для консолидации исследований и разработок или производственной деятельности в регионе или в мире. Например, отдельные географические едини­цы для данного вида деятельности внутри отдельного региона или во всем мире могут быть сгруппированы в одну СЕП. С другой стороны, ассортиментные груп­пы товаров или виды деятельности внутри одних и тех же географических единиц могут быть объединены в одну СЕП.

Синергетический эффект может быть достигнут не только за счет экономии масштаба или улучшенной координации и интеграции действий, но также бла­годаря перемещению идей, ноу-хау и опыта из одного вида деятельности в дру­гой или из одних национальных или региональных рынков в другие. Анализ взаимосвязанности предоставляет возможности для перемещения опыта ис­следований и разработок или инновационных идей в области производства новых товаров, рекламы или других маркетинговых тактик, разработанных с учетом условий, существующих в одной стране или регионе, в другие страны или регионы. Точно так же навыки в области производства, управления и мар­кетинга, приобретенные в данном виде деятельности или в определенных ус­ловиях, могут быть перенесены на другие виды деятельности или в подобные условия.

Оценка глобального бизнес-портфеля

Последний этап состоит в том, чтобы оценить новый бизнес-портфель как сред­ство обеспечения непрерывного роста. Для этого необходимо рассмотреть два ас­пекта: баланс между развивающимися и сформировавшимися рынками и степень взаимосвязанности между рынками. Как и в национальном масштабе, достиже­ние баланса между развивающимися и сформировавшимися рынками необходи­мо для того, чтобы обеспечить компании хорошее положение для будущего разви­тия. В то же время необходимо рассмотреть степень взаимосвязанности между этими рынками, поскольку она влияет на способность компании диверсифициро­вать риски при работе на независимых рынках либо, с другой стороны, достичь экономии при работе на рынках с высокой степенью взаимосвязанности путем завоевания сильной конкурентной позиции.

Обеспечение баланса между развивающимися и сформировавшимися рынками

Как и при анализе бизнес-портфеля для внутреннего рынка, необходимо рассмот­реть баланс между присутствием на быстрорастущих и сформировавшихся рын­ках. Для международных рынков этот вопрос еще более сложен, поскольку ру­ководство должно рассмотреть этот баланс как в отношении географических областей, так и в отношении видов деятельности. Не только участие в развитом производстве должно быть уравновешено производством новых товаров, но так­же и деятельность в развитых странах и регионах мира, таких как США и Запад­ная Европа, должна быть уравновешена деятельностью в быстроразвивающихся областях, таких как Китай и Юго-Восточная Азия.

Хотя развивающиеся страны обычно предоставляют очень привлекательные возможности для роста, их рынки часто характеризуются высоким уровнем эко­номической и финансовой нестабильности. Риски, связанные с операциями на таких рынках, обычно значительно выше, чем на сформировавшихся рынках. Кро­ме того, издержки, связанные с выходом на такие рынки и работой на них, обычно более высоки, поскольку на этих рынках отсутствует эффективная структура рас­пределения, а также требуются значительные рекламные затраты для создания осведомленности о компании или о торговой марке. Следовательно, необходимо создать соответствующий баланс между развивающимися и сформировавшимися рынками и между различными типами рисков, связанными с условиями работы и операциями на рынках.

Концентрация и взаимосвязанность рынков

Помимо рассмотрения баланса между растущими и сформировавшимися рынка­ми руководство должно рассмотреть степень взаимосвязанности рынков. Как и в предыдущем случае, это должно быть сделано и в отношении географических еди­ниц, и в отношении видов деятельности. Концентрация усилий на рынках с высо­кой степенью взаимосвязанности (например на рынках, расположенных внутри одного географического региона), которые характеризуются схожими моделями спроса и схожей рыночной инфраструктурой, позволяет фирме получить значи­тельную экономию. Компании, владеющие ограниченными ресурсами по сравне­нию с конкурентами, могут также предпочесть подобную стратегию, для того что­бы сфокусировать свои усилия. Однако важно осознавать, что такая стратегия может оказаться уязвимой в случае изменений в экономике и спада на рынках, а также в случае усиленной атаки со стороны конкурентов.

С другой стороны, деятельность на ряде рынков с низкой степенью взаи­мосвязанности позволяет руководству распределить опасность подвергнуться макроэкономическим и конкурентным рискам по большему количеству рынков и разнообразных экономических условий. Работая на разных рынках, компании могут уравновесить риски, связанные с колебаниями экономики, рынка, курса иностранной валюты, а также конкурентные риски. Диверсификация операций по независимым рынкам или регионам также ограничивает подверженность уг­розе со стороны конкурентов. В случае атаки на одном рынке или в одном реги­оне можно перенаправить ресурсы с другого рынка, для того чтобы укрепить свое положение и отразить атаку. В то же время руководство не должно слиш­ком разбрасываться ресурсами, так как это может привести к ослаблению кон­курентной позиции фирмы.

Таким образом, анализ глобального бизнес-портфеля является важным инст­рументом, позволяющим руководству обозначить направления развития на гло­бальных рынках. Его можно применять при выборе целевых рынков для будущей экспансии и роста, для определения того, какие ресурсы следует перенаправить, какие операции прекратить, а также для выявления возможностей повышения эффективности посредством улучшения координации и интеграции операций в разных странах.

6. Резюме

По мере того как рынки по всему миру становятся все более взаимосвязанными и конкуренция на них возрастает, фирмы, собирающиеся добиться успеха в конку­рентной борьбе, должны подходить к делу с глобальной точки зрения и планиро­вать свои маркетинговые стратегии в глобальном масштабе. Для этого необходи­мо рассмотреть ряд вопросов, которые выходят за рамки разработки стратегии в национальном масштабе. В этой главе мы попытались осветить некоторые ключе­вые компоненты глобальной маркетинговой стратегии. Из-за ограниченности объема нашей статьи эти вопросы не были рассмотрены во всех подробностях и со всей необходимой глубиной. Те читатели, перед которыми стоит задача раз­работки стратегии выхода на международную арену, могут обратиться к рабо­там (Douglas and Craig, 1995; Bradley, 1997; Yip, 1995), в которых они найдут более глубокое рассмотрение проблемы.

Susan P. Douglas, New York University С. Samuel Craig, Stern School of Busines

Литература

Bradley, Frank (1997) International Marketing Strategy, London: Prentice-Hall International. Buzzell, Robert D. (1968) 'Can you standardize multinational marketing?', Harvard Business Review

November-December: 102-13. Day, George S. (1984) Strategic Market Planning: The Pursuit of Competitive Advantage, St.. Paul, MN:

West Publishing Co.

Douglas, Susan P. and Craig, C. Samuel (1995) Global Marketing Strategy, New York: McGraw-Hill. Yip, George S. (1995) Total Global Strategy, Englewood Cliffs, NJ. Prentice-Hall.