Название: Финансы и статистика - Карминский А.М.

Жанр: Финансы

Рейтинг:

Просмотров: 824

2.1. контроллинг в системе управления

В большинстве литературных источников, посвященных вопросам стратегического и оперативного контроллинга, очень лаконично оп­ределяется сущность каждого из рассматриваемых аспектов кон­троллинга (рис. 2.1):

• "Делать правильное дело" - стратегический контроллинг;

• "Делать дело правильно" - оперативный контроллинг.

Таким образом, можно утверждать, что стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно ис­пользовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые по­тенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратеги­ческого контроллинга выступает в качестве внутреннего консуль­танта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходи­мую информацию, ориентирующую руководство в процессе приня­тия решения.

Основная задача оперативного контроллинга - ока­зывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и/или прибыли. Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик стратегического контроллинга.

Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для опе­ративного контроллинга, т.е. ставит нормативные рамки. Оба рас­сматриваемых направления контроллинга отличаются по охваты­

3

2. КОНТРОЛЛИНГ НАПРАВЛЕНИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ваемому временному горизонту.Так, оперативный контроллинг реа­лизует свои функции на краткосрочном отрезке времени: до года. Стратегический контроллинг в современном менеджменте не привя­зан жестко к временным рамкам, хотя чаще всего речь идет о сред­не- и долгосрочном периоде.

Использование методологии стратегического и оперативного контроллинга в качестве инструмента поддержки деятельности ме­неджеров может существенно повысить эффективность функциони­рования системы управления организацией (предприятием).

В организациях, различающих и признающих важность как опе­ративного, так и стратегического менеджмента, как правило, выде­ляет в самостоятельные организационные единицы подразделения оперативного и стратегического контроллинга. Рассмотрим основ­ные понятия, задачи и отличия стратегического и оперативного кон­троллинга.

Показах «ли

Временной горизонт

Стратегический контроллинг

Выработка целей и задач

Оперативный контроллинг

Способы достижения целей и решений задач

Потенциалы успеха:

• доля рынка.

• рост рынка и т.д.

Средне-

и долгосрочный

Результаты: > прибыль,

■рентабельность, ликвидность

Краткосрочный

Рис, 2.1. Разграничение стратегического и оперативного контроллинга

2 1 КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ УПЕАВЛЕНИЯ

21

2.1.1.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЛИНГ

Стратегический контроллинг координирует функции стратегиче­ского планирования, контроля и системы стратегического информа­ционного обеспечения [15].

Стратегическое планирование

Целевая задача стратегического планирования заключается в обес­печении продолжительного успешного функционирования органи­зации. Для этого нужно формулировать и внедрять стратегии поис­ка, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Сле­дует различать н о в ы е ^существующие потенциалы успеха.

Если предприятие может обеспечить более эффективное, чем у конкурентов, решение имеющихся, изменяющихся или новых про­блем клиентов, то это означает его способность генерировать новые потенциалы успеха. Под имеющимися потенциалами успеха пони­мают созданные и используемые на предприятии потенциалы.

Потенциалы успеха можно разделить также на внешние и внутренние. Внешние потенциалы зависят от успешной комби­нации "продукт/рынок". Внутренние потенциалы могут быть сле­дующих видов: информационные, структурные, технические, фи­нансовые, кадровые и др.

Центральным пунктом стратегического планирования является разработка стратегий - возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием.

В принципе, стратегии могут формулироваться и дифференциро­ваться в рамках как всего предприятия, так и его функциональных подразделений.

Фазы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования можно разбить на следую­щие фазы:

22

2. КОНТРОЛЛИНГ НАПРАВЛЕНИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

• поиск и формулирование стратегической цели;

• оформление и оценка стратегии;

• принятие стратегического решения.

Стратегические цели. Это цели, которые выводятся из общих целей (миссии) предприятия и конкретизируются как новые и суще­ствующие (либо внутренние и внешние) потенциалы успеха. Одно­временно вводятся ограничения в виде фиксированных и независи­мых переменных. Эти ограничения как экзогенного (внешнего), так и эндогенного (внутреннего) характера представляют собой исход­ные предпосылки процесса планирования. Сформулированные пла­новые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернатив­ных вариантов, а также оценку их реализуемости.

Оформление и оценка стратегии. В рамках стратегического анализа следует зафиксировать исходную ситуацию, потенциалы и стратегические "люки" предприятия - разность между возможны­ми и реально достигнутыми результатами. Анализ исходной си­туации на предприятии позволяет выявить его сильные и слабые места. Кроме того, можно установить разницу между целью, как плановой величиной, и исходной ситуацией, как фактической вели­чиной в настоящий момент времени.

На этом этапе разработки стратегии следует искать и конкрети­зировать возможные альтернативные решения, позволяющие дос­тигнуть поставленных целей и устранить имеющиеся "люки". Необ­ходимо разрабатывать по возможности большее количество альтер­нативных стратегий на базе предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего инструментария.

Из-за неполной количественной и качественной информации, а также вследствие открытого (неопределенного) горизонта планиро­вания оценка генерируемых альтернатив в рамках стратегического планирования сильно затруднена.

Стратегическое решение. Это последняя фаза процесса плани­рования, на которой происходит осознанное установление целена­правленных действий.

2 1. КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ

23

Поскольку оценка включает в себя выявление однозначных при­оритетов, то сокращается число наиболее важных выбранных аль­тернатив. Как правило, стратегические решения ведут к действиям, которые служат причиной эволюции, переструктурирования или создания новой структуры предприятия.

Стратегический контроль

Задача стратегического контроля - сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его жизнеспособно­сти. Сопровождение включает проверку адекватности формулиров­ки стратегии, ее внедрение и реализацию.

При формировании концепции стратегического контроля необхо­димо учитывать и решать следующие задачи:

• формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;

• установление нормативных величин, действующих в качестве ба­зы для сравнения;

• определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;

• перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т.е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемы­ми) контролируемыми величинами, характеризующими актуаль­ный потенциал успеха;

• фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за откло­нения;

• выявление требуемых корректирующих мероприятий для управ­ления отклонениями от стратегического курса.

Реализация стратегического контроля сопряжена с большим чис­лом проблем. Это прежде всего проблемы измерения, организацион­ной структуры и взаимоотношений. Проблемы измерения связаны с неопределенным временным горизонтом и высокой степенью абст­рактности стратегического планирования, что затрудняет действия с контролируемыми величинами.

24

2 КОНТРОЛЛИНГ НАПРАВЛЕНИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Организационная структура предприятия, фиксирующая взаимо­отношения между подразделениями и сферами деятельности пред­приятия, может способствовать расхождению краткосрочных опера­тивных целей структурных единиц и долгосрочных стратегических целей предприятия. Как правило, для структурных подразделений приоритетными являются измерители их успеха сегодня, так как ме­ханизм мотивации сотрудников ориентируется на достигнутые пока­затели.

Проблема взаимоотношений проявляется в недостаточной готов­ности руководства предприятия делать общедоступными для кон­троля принятые ими стратегические решения.

Фазы стратегического контроля

Основная задача стратегического контроля заключается в поддержке достижения стратегической цели предприятия. Процесс стратегиче­ского контроля состоит из трех фаз:

• формирования контролируемых величин;

• проведения контрольной оценки;

• принятия решения по результатам стратегического контроля. Формирование контролируемых величин. В качестве контро­лируемых величин следует рассматривать объекты контроля. Таки­ми объектами, а следовательно, и контролируемыми величинами мо­гут быть: цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, предполо­жения-сценарии, рубежи и последствия.

Проведение контрольной оценки. Эта фаза стратегического контроля может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь определяются и оцениваются эффективность текуще­го процесса и созданной структуры, а также правильность постав­ленной цели. В частности, на этой фазе могут проводиться сравне­ние, анализ и оценка отклонений, а также обоснование причин, вы­звавших выявленные отклонения.

2.1. КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ

25

Принятие решения по результатам стратегического контро­ля. На последней фазе процесса стратегического контроля по дан­ным анализа отклонений между контролируемыми величинами ге­нерируются и реализуются корректирующие мероприятия. Кроме того, стимулируется проведение самих корректировок.

Система стратегического информационного обеспечения

Как уже отмечалось выше, основная задача руководства предпри­ятия заключается в создании потенциала успеха на рынке в буду­щем, что достигается прежде всего применением системы стратеги­ческого планирования.

Чтобы разрабатываемая стратегия была верной, необходимо иметь информационную систему раннего обнаружения будущих тенденций как вне предприятия, т.е. в окружающем мире, так и внутри него. Внешние "индикаторы" должны информировать об экономических, социальных, политических и технологических тен­денциях. Внутренние "индикаторы", представляющие собой на практике отдельные показатели и их системы, призваны информи­ровать руководство о текущем "здоровье" и "самочувствии" пред­приятия, а также прогнозировать кризисные ситуации на предпри­ятии в целом или в отдельных сферах его деятельности. В задачу контроллинга входит методическая и консультационная помощь по созданию системы раннего обнаружения тенденций и факторов, спо­собных принести при их развитии как выгоду, так и ущерб.

Типичные инструменты и методы, которые использует контрол­линг для оказания консультаций руководству при разработке страте­гического плана, широко применяются в практике стратегического менеджмента.

В первую очередь речь идет о методах анализа конкуренции, рынков, жизненного цикла продуктов, слабых и сильных мест пред­

26

2 КОНТРОЛЛИНГ НАПРАВЛЕНИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

приятия (стратегический баланс), перспектив диверсификации про­дуктов с учетом динамики емкости и доли рынка.

Одним из основных источников информации в стратегическом контроллинге является стратегический учет. В качестве инструментария стратегического учета значительное распростране­ние получил м е т о д стратегических балансов. Сущест­вует несколько видов и методик составления стратегических балан­сов. Прежде всего выделяют внешние и внутренние балансы. Пер­вые имеют целью выявление и измерение шансов и рисков предпри­ятия на рынке (во внешней среде). Задача построения внутренних балансов заключается в выявлении узких мест на предприятии путем оценки сильных и слабых сторон направлений его деятельности.

Чаще всего используются методики построения стратегического баланса, основанные на балльной или процентной оценке и сопос­тавлении сфер деятельности предприятия. При этом устанавливают­ся различные внутренние нормативы, определяющие момент насту­пления критического значения узкого места. Балансы могут строить­ся как в форме классической схемы баланса, так и в виде диаграммы в полярных координатах. Зачастую при сравнении балансов произ­водится наложение стратегических балансов собственного предпри­ятия и конкурентов [33].

2.1.2.

ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

Основной задачей оперативного контроллинга является обеспе­чение методической, информационной и инструментальной под­держки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

2.3. КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ

27

В отличие от стратегического контроллинга оперативный кон­троллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому инст­рументарий оперативного контроллера принципиально отличается от методик и инструментов стратегического контроллера.

Ниже приведены отличительные особенности [26] оператив­ного планирования в сопоставлении со стратегическим пла­нированием (табл. 2.1).

Таблица 2.1

28

3. КОНТРОЛЛИНГ НАПРАВЛЕНИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Основное различие между стратегическим и опера­тивным контроллингом заключается в том, что первый ори­ентирован на тенденции будущего, а последний, напротив, "смот­рит" в настоящее. Ниже перечислены их характерные отличия:

• стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а опе­ративный контроллинг - на конкретный результат;

• контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное зна­чение для обоих направлений контроллинга;

• объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом они не идентичны;

• в оперативной области доминирует контроль со стороны (чаще всего со стороны отдела контроллинга), а в стратегической - са­моконтроль.

Функции менеджмента

(> Стратегическое развитие

Оперативное планирование:

• Разработка плана

• Согласование целей

Выполнение

_    Оперативный контроль

Стратегический контроль

Рнс. 2.2. Участие службы контроллинга в стратегическом и оперативном менеджменте

2.1. КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ

29

В реальной практике стратегический и оперативный контроллинг достаточно тесно взаимодействуют друг с другом в процессе реали­зации функций менеджмента (рис. 2.2). Служба контроллинга вы­ступает в качестве координатора между правлением и подразделе­ниями предприятия при разработке стратегических и оперативных планов, а также осуществляет контроль за их выполнением.

Современный оперативный контроллинг не может довольство­ваться в своей деятельности данными финансового (бухгалтерского) учета, так как этот учет в первую очередь ориентирован на внешнего пользователя и ведется по правилам и предписаниям государствен­ных органов. Этому учету "неизвестны" многие понятия и категории экономики предприятия, без которых актуальная оценка затрат и ре­зультатов невозможна. К числу таких понятий относятся все виды калькуляционных затрат, приведенные (дисконтированные или на­ращенные) стоимости и т.д., поэтому для реализации функций опе­ративного контроллинга на предприятии необходим принципиально другой вид учета: управленческий учет. Основные принци­пы, методы и инструменты управленческого учета достаточно хо­рошо представлены в зарубежной переводной и отечественной лите­ратуре [например, в 19], поэтому они не требуют дополнительного разъяснения.