В теории и на практике различают задачи стратегического и опе­ративного контроллинга маркетинга.

2 2 КОНТРОЛЛИНГ МАРКЕТИНГА

31

Стратегический контроллинг маркетинга вклю­чает в себя стратегическое планирование и контроль, предусматри­вающие:

• анализ стратегического портфолио (матрица "продукт-рынок");

• методическую и информационную поддержку менеджмента при выборе и обосновании идей нового продукта;

• координацию стратегических планов.

Оперативный контроллинг маркетинга преду­сматривает решение ряда задач.

1. Формирование и контроль ценовой политики:

• планирование цены и изменения цен отдельных продуктов или их групп для существующей программы сбыта;

• планирование мероприятий по дифференцированию цен для раз­личных групп клиентов.

2. Формирование и контроль сбытовой политики:

• анализ оборота, издержек и маржинальной прибыли по прямым и непрямым каналам сбыта;

• подготовка информации относительно количества продаж и обо­рота по менеджерам, отвечающим за продажи;

• анализ и оценка выгодности клиентов и продуктов относительно получения маржинальной прибыли;

• анализ и оценка эффективности запланированных мероприятий по сбыту;

• экономическое консультирование менеджеров подразделения маркетинга.

3. Формирование и контроль коммуникационной политики:

• анализ динамики собственных коммуникационных издержек;

• анализ распределения коммуникационных издержек на плановые единицы (продукты, подразделения, сегменты рынка и т.п.);

• сравнительный анализ динамики коммуникационных издержек в отрасли и по конкурентам;

3*

32

2 КОНТРОЛЛИНГ НАПРАВЛЕНИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

• проведение анализа при выборе рекламных агентств по критерию отдача/затраты;

• проведение сравнительных расчетов затрат для альтернативных мероприятий по стимулированию продаж.

Как уже отмечалось выше, контроллинг осуществляет информа­ционную и методическую поддержку менеджмента, что позволяет поднять эффективность управления предприятия по установленным целям. В процессе взаимодействия контроллеров и менеджеров по маркетингу достаточно важным представляется разграничение их сфер компетентности, характеризуемое табл. 2.2.

Таблица 2.2

2.2. КОНТРОЛЛИНГ МАРКЕТИНГА

3

2.2.2.

ОСНОВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЛИНГА GAP-анализ

GAP-анализ (анализ стратегических "люков") относится к классическим инструментам долгосрочного планирования. Сущ­ность метода состоит в установлении отклонений желательного развития ситуации от ожидаемого. Метод предполагает количест­венное сопоставление экстраполированных или модифицированных значений желаемых и ожидаемых целевых величин, в качестве кото­рых могут выступать рентабельность, прибыль, оборот и т.д. При этом полагают, что выбранная политика предприятия остается неиз­менной. Если при графическом изображении динамики целевой ве­личины желаемое развитие (целевая кривая) отклоняется от ожидае­мого развития, то возникает так называемый стратегический "люк". Предполагается, что если такой "люк" не будет вовремя за­крыт, то предприятие не может гарантировать свое существование в долгосрочной перспективе. GAP-анализ служит основой при выра­ботке стратегий, обеспечивающих ликвидацию стратегических "лю­ков". В случае выявления "люков" службы маркетинга и контрол­линга начинают поиск стратегий относительно продуктов и рынков, позволяющих в долгосрочной перспективе "закрыть" возникшие "люки".

К основному недостатку метода GAP-анализа следует отнести ограничение на его использование в качестве инструмента контрол­линга в случае, если ситуация на рынке нестабильна. Однако и в та­кой ситуации метод может быть использован как инструмент поиска и выработки корректирующих стратегий.

Портфолио-анализ

Термин портфолио, возникший в области финансов, означает "оп­тимальный с точки зрения сочетания риска и доходности набор ин­вестиций". Применительно к предприятию портфолио-анализ пред­

* Метод разработан американским ученым I. Ansoff (в переводе с англ. gap -разрыв).

3

2. КОНТРОЛЛИНГ НАПРАВЛЕНИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ставляет собой распределение его деятельности по отдельным стра­тегиям относительно продуктов и рынков. Портфолио-анализ пред­полагает, например, графическое построение матрицы, осями кото­рой являются различные параметры рынков и продуктов: рост рын­ка - доля рынка, привлекательность рынка - конкурентные преиму­щества, рынок - жизненный цикл продукта и т.д.

На основании анализа матриц выявляются потенциалы успеха предприятия и формируются стратегия их реализации.

Рассмотренные в данном разделе инструменты используются в сфере стратегического маркетинга и контроллинга.

Ниже представлены основные инструменты контроллинга в об­ласти оперативного маркетинга.

Расчет маржинальной прибыли

В краткосрочном плане приоритетной целью контроллинга является обеспечение экономичности службы маркетинга. Контроллинг дол­жен следить за тем, чтобы разница между доходами с оборота и из­держками на маркетинг-микс стремилась к максимуму. В задачи контроллеров входит также контроль издержек по отдельным сфе­рам маркетинговой деятельности.

Инструменты контроллинга маркетинга ориентированы на коли­чественные параметры, к числу которых в первую очередь относятся доходы с оборота и маркетинговые издержки.

С помощью метода расчета маржинальной прибыли [18, 29, 33] анализируется эффективность тех или иных мероприятий в области маркетинговой политики цен и продуктов в отношении улучшения экономического результата деятельности предприятия в целом. Предметами анализа могут быть различные объекты: группы про­дуктов, регионы, заказы, группы клиентов.

Анализ должен указать на "носителя убытка". Далее должны быть подобраны адекватные меры по элиминированию этого "носи­теля убытков" или коррекции с целью улучшения ситуации для кон­тролируемого объекта-.

2 2 КОНТРОЛЛИНГ МАРКЕТИНГА

35

Возможно исчисление величины маржинальной прибыли по раз­личным уровням: продукт - группа продуктов - продуктовый сег­мент рынка - предприятие в целом.

Маржинальную прибыль необязательно рассчитывать по всем мероприятиям и позициям, входящим в маркетинг-микс. Достаточно остановиться на наиболее значимых с учетом величины издержек. Для селекции может быть использован инструментарий АВС-анализа.

Сравнительные расчеты

При выполнении сравнительных расчетов ограничиваются лишь анализом издержек. При этом издержкам на маркетинговые меро­приятия противопоставляется величина результата деятельности предприятия: доход, оборот, прибыль и т.д. Этот подход базируется на том предположении, что результаты деятельности предприятия не возникают сами по себе: в их основе лежат определенные причины и факторы, к числу которых могут быть отнесены маркетинговые ме­роприятия.

В сравнительных расчетах для оценки эффективности маркетин­говых мероприятий могут использоваться следующие относитель­ные показатели:

• оборот/расходы на рекламу;

• оборот/издержки на послепродажное обслуживание клиентов;

• оборот/издержки продаж;

• оборот/торговая площадь и т.п.

Полученные показатели применяются для оценки эффективности маркетинговых мероприятий внутри предприятия в ретроспектив­ном и прогностическом аспектах, а также при сравнительном анали­зе конкурентов.

Основной недостаток предлагаемых показателей состоит в том, что они требуют дополнительной интерпретаций полученных значе­ний из-за отсутствия однозначной причинно-следственной связи.

36

2 КОНТРОЛЛИНГ НАПРАВЛЕНИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ