Название: Финансы и статистика - Карминский А.М.

Жанр: Финансы

Рейтинг:

Просмотров: 823

3.1. формирование структуры бизнеса

Опыт успешно функционирующих и развивающихся предприятий показывает, что в современных условиях необходимо, с одной сто­роны, все в большей степени ориентироваться на желания клиентов, а с другой - постоянно повышать результативность работы самого предприятия. Совместить эти два требования не просто. Необходима модель построения организационной структуры управления, позво­ляющая выигрывать как клиентам, так и предприятию.

Если в недавнем прошлом на первом месте стояло производство продуктов, то сегодня эту позицию занимают клиенты: в настоящее время надо не клиентов искать под новый продукт, а приспосабли­вать продукт к желаниям клиентов.

Сегодня уже недостаточно иметь информацию о результатах дея­тельности предприятия в целом. Для эффективного управления с ориентацией на перспективу предприятию нужны сведения, позво­ляющие принимать решения по различным направлениям и сферам деятельности: рынкам, продуктам, клиентам, подразделениям пред­приятия и т.д. Кроме того, долгосрочное выживание требует изме­нений в представлении о показателях успешной деятельности пред­приятия. Ориентация на объемные критерии, такие, как доход с обо­рота, сумма баланса, рост номенклатуры продукции, производствен­ных мощностей и т.п., должна сменяться мышлением, ориентиро­ванным на показатели рентабельности и ликвидности повсем на­правлениям и видам бизнеса.

Изменения в мышлении должны отразиться на внутренней струк­туре управления предприятием. Клиент-ориентированная структура управления в широком смысле означает не только направленность на внешних по отношению к предприятию клиентов. Принципы по­добной структуры работают также внутри предприятия, т.е. каждое

74

3. ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЛИНГА

функциональное подразделение является поставщиком и потребите­лем внутренних услуг, цена которых может быть сопоставлена с це­нами на аналогичные услуги, оказываемые внешними поставщика­ми.

Рассмотренные выше обобщения относительно происходящих изменений в подходах к управлению позволяют рассматривать предприятие как совокупность отдельных квазипредприятий с пол­ной ответственностью за результаты своей деятельности и свободой в оперативном управлении, которые можно классифицировать отно­сительно их близости (удаленности) к реальному рынку.

В структуре бизнеса предприятия в целом возможно выделение трех видов квазипредприятий: профит-центров (центров прибыли), сервис-центров и центров затрат. Краткая характеристика этих цен­тров с учетом их связи с рынком и клиентами представлена ниже.

Центр затрат

Выполнение стандарт­ных работ по фактиче­ски возникающим за­тратам

Сильная интеграция в производственный процесс, отсутствие необходимости в поис­ке клиентов

Сервис-центр

Результат деятельности оценивается по данным оборота на внутреннем рынке предприятия по це­нам, аналогичным рыноч­ным

Клиенты-подразделения предприятия, как правило, ограничены в поиске услуг на стороне, однако в прин­ципе это возможно

Профит-центр

Работает по реальным рыночным ценам с по­лучением дохода с обо­рота, из внешнего рынка

Практически полная свобода клиентов на рынке

Пример: отдел об- Пример: отдел компью- Пример: подразделе-работки    произведет- терных технологий, рабо- ниє  основного произ-венной информации      тающий по внутренним та- водства, реализующее рифам продукцию на внешнем

рынке

Построение структуры бизнеса предприятия на базе рассмотрен­ных выше центров и эффективное управление ими возможны лишь при четкой формулировке задач и разделении сфер компетентности, что позволяет установить ответственных за результаты деятельно­сти.

В то время как доходная часть профит-центров определяется сравнительно легко, доходы с оборота сервисных центров и затраты по центрам ответственности выявить гораздо сложнее. Далеко не

3 1 ФОРМИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ БИЗНЕСА

3

всегда можно прямо взаимоувязать доходы по определенной группе клиентов с расходами центров. Например, затраты на выполнение функций по подготовке и развитию персонала, разработке новых информационных технологий и т.п. относятся ко всем центрам, по­этому возникает проблема их перераспределения, что может привес­ти к конфликтным ситуациям. Перераспределение затрат на внут­ренние услуги без их оценки приводит к снижению уровня ответст­венности центров затрат и сервиса.

Решением данной проблемы может быть покупка услуг профит-центрами у сервисных центров по внутренним ценам, сопоставимым с ценами на рынке. Центры затрат при этом должны работать в же­стких рамках бюджета, сформированного в соответствии с целями предприятия.

Для того чтобы построить предлагаемую организационную структуру бизнеса предприятия и управлять ею, должна быть разра­ботана надежная система расчетов. Только точные и аккуратные вы­кладки позволят выявить:

•. сколько будут стоить клиентам продукт или услуга;

• сколько ресурсов на это израсходовано;

• что в результате заработано.

Профит-центры могут формироваться согласно различным прин­ципам и критериям, выбираемым в соответствии с изменением ры­ночной ситуации. На практике получило широкое распространение выделение центров по продуктам, регионам, филиалам, странам, ти­пам клиентов. Профит-центры могут взаимодействовать друг с дру­гом в рамках матричной взаимосвязи нескольких направлений биз­неса. Так, например, региональные профит-центры могут пользо­ваться услугами специалистов продуктовых центров.

Ужесточение конкурентной борьбы на рынке заставляет пред­приятия формировать узкоспециализированные профит-центры, что приводит к необходимости усиления координационной деятельности в отношении планирования, учета, анализа и контроля. Выполнение этих функций в современных условиях возможно лишь в рамках ме­тодологии и с использованием инструментария контроллинга.

Главное правило расчетной схемы, используемой контроллин­гом при определении эффективности работы профит-центра, гла­сит: "Отвечать можно за то, на что можешь оказать прямое влияние".

76

3 ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЛИНГА

Наиболее часто в качестве основного инструмента расчета и оценки эффективности профит-центров выступает методика исчис­ления маржинальной прибыли. Различают несколько уровней мар­жинальной прибыли (МП): МП-1, МП-2, МП-3, МП-4.

Отвечающий за результат руководитель профит-центра может:

• на основании расчета МП-1 - определяемой как разница между брутто-доходом и переменными затратами на продукт - оценить эффективность и приоритетность производимой продукции;

• исходя из МП-2 - определяемой как разница между МП-1 и пря­мыми фиксированными затратами профит-центра на рекламу и стимулирование сбыта, послепродажное обслуживание и т.п.-оценить эффективность мероприятий по продвижению товара на рынок. Полученная информация может быть использована также для планирования эффективности выпуска и продвижения на ры­нок новых товаров;

• использовать МП-3 - определяемую как разницу между МП-2 и прямыми фиксированными издержками на управление профит-центром - в качестве целевого критерия, позволяющего сделать вывод об эффективности работы профит-центра в целом;

• на основании МП-4 - рассчитанной как разница между МП-3 и фиксированными издержками на управление предприятием (кон­церном, холдингом и т.д.)- в целом судить об эффективности профит-центра, определяемой рамками существующей организа­ционной структуры фирмы. Хотя, строго говоря, МП-4 нельзя от­нести к критериям оценки деятельности профит-центра, так как его руководитель практически не может оказывать влияние на деятельность головного офиса.

Рассмотренная схема расчета и оценки эффективности деятель­ности профит-центра приемлема и для сервис-центров. Отличие за­ключается лишь в том, что вместо реального дохода от реализации продукции на рынке используется измеренный в денежных едини­цах объем внутренних услуг. Таким образом, сервис-центры оцени­ваются с позиций внутреннего рынка, цены на котором приблизи­тельно соответствуют ценам на аналогичные услуги реального внешнего по отношению к предприятию рынка.

3 1 ФОРМИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ БИЗНЕСА

3

Соблюдение принципа единообразия расчетов эффективности по центрам бизнеса является обязательным в современной концеп­ции и методологии контроллинга. Если говорить о перспективах в формировании структур бизнеса на предприятии, то уже в ближайшее время можно прогнозировать переход к структуре двух центров: сервис-центров и профит-центров. Центры затрат должны будут постепенно включаться во внутренние рыночные отношения предприятия и трансформировать­ся в сервис-центры, работающие по трансфертным ценам.