Название: Финансы и статистика - Карминский А.М.

Жанр: Финансы

Рейтинг:

Просмотров: 821


3.2. планирование и бюджетирование в системе контроллинга

Планирование и бюджетирование на предприятии относятся к числу наиболее сложных и ответственных функций менеджмента. Закла­дываемые в плане мероприятия и бюджетные средства на их реали­зацию служат базой для достижения намеченных целей.

Остановимся кратко на догике планирования.

Вначале, как известно, идет стратегическое планирование, в процессе которого вырабатываются цели, задачи и стратегии для предприятия в целом и его сфер бизнеса. В результате процесса стратегического планирования формируются рамки для оператив­ного планирования.

Оперативное планирование предназначено формулировать на ба­зе стратегических целей соответствующие годовые (оперативные) планы, с тем чтобы показать путь развития предприятия на короткий промежуток времени.

Плановые мероприятия, выражаемые количественно в виде дохо­дов, расходов и финансов, предоставляют информацию для форми­рования бюджета.

Регулярное сравнение достигнутых и запланированных показате­лей бюджета позволяет уточнять план в течение бюджетного перио­

3

3 ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЛИНГА

да. Изучение результатов и причин отклонений служит основой для дальнейших действий и проведения корректирующих мероприятий.

Символом взаимодействия стратегического и оперативного пла­нирования может служить вращающееся зубчатое колесо:

• движение "наверх" означает поискпути развития, обеспечиваю­щего долгосрочное существование выбранный путь формулиру­ется в виде цели;

• движение "вниз" означает реализацию целей с помощью различ­ных мероприятий.

Если колесо вращается без проскальзываний, то это означает, что "зубчатое зацепление" рассчитано и спроектировано верно, т.е. ме­ханизм взаимодействия стратегического и оперативного планирова­ния на предприятии отработан.

Планирование необходимых мероприятий как в начале, так и в конце планового процесса проводится при обязательном условии со­гласования целей между руководством предприятия и сотрудника­ми, ответственными за оперативное планирование. В процессе пла­нирования выявляются потребности в ресурсах для реализации на­мечаемых мероприятий.

Бюджет, как известно, представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Бюджет служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия.

Можно сказать, что бюджет - это выраженный в экономических показателях результат оперативного планирования, требующий дей­ствий и управления. Бюджет следует тенью за планированием - где планирование, там и бюджет.

Бюджет составляется в рамках формального процесса планирова­ния - бюджетирования, в основе которого лежат пять основных принципов:

• принцип целесогласования требует, чтобы процесс бюджетирова­ния начинался "снизу вверх". Это обосновывается тем, что ниже­стоящие руководители лучше знают ситуацию на рынке и со сво­ей стороны обеспечат реализуемость бюджетных величин. Далее путем согласования бюджетных планов между выше- и ниже­стоящими руководителями обеспечивается соответствие целям

3 2 ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ КОНТРОЛЛИНГА

79

конкретных планов предприятия. Процесс меняет направление и реализуется по схеме "сверху вниз";

• принцип приоритетности в отношении задачи координации бюджетирования должен обеспечить использование дефицитных средств в наиболее выгодном направлении. В бюджете созна­тельно формируется направление "основного удара", при этом расходы на другие направления сокращаются;

• принцип причинности предполагает, что каждая плановая едини­ца может планировать и отвечать только за те величины, на кото­рые она может оказывать влияние;

• принцип ответственности, концентрирующийся исключительно на величинах, поддающихся воздействию, предусматривает пе­редачу каждому подразделению ответственности за исполнение его части бюджета вместе с полномочиями вмешиваться в случае необходимости в развитие ситуации с соответствующими кор­ректирующими мероприятиями. Использование этого принципа содействует выработке у руководства нижнего уровня навыков предприимчивости в мышлении и в действиях;

• принцип постоянства целей предполагает, что раз установленные базовые величины не должны быть принципиально изменены в течение продолжающегося контрольного периода.

Бюджет создается в результате совместных усилий контролле­ра, ответственного за применяемые методы и подходы к процессу бюджетирования, и менеджера подразделения с привлечением ру­ководителей, ответственных за оперативную единицу (место воз­никновения издержек). Он должен быть всегда ориентирован на достижение целей предприятия и мотивацию менеджеров. В рамках кооперативного управления бюджет - основа для деле­гирования задач и ответственности за их выполнение. Бюджет явля­ется результатом общего поиска лучшего решения и документирует цели, которые предприятие желает достичь. Эти цели служат моти­вирующим фактором при условии, что они ясны, привлекательны и достижимы. Достижение цели на этой основе выступает в качестве критерия оценки выполненной работы. 6*

3

3 ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЛИНГА

Бюджет составляется с учетом большого количества предполо­жении и сценариев будущего развития, поэтому отклонения плана и факта следует рассматривать не в целях поиска виновного, а в каче­стве импульсов для управления.

Различные виды бюджета создаются вследствие различия в структурах предприятий и видах деятельности. Они требуют соот­ветственно различных форм, образа действия и предоставления ре­зультата.

Ниже приведены примеры различных видов бюджетов по уров­ням планирования.

Уровень планирования

Предприятие

Профит-центры

Функциональные подразделения

Проекты

Места

возникновения затрат

Вид бюджета

План по прибыли и убыткам План по ресурсам План по эффективности Финансовый план План-баланс

План по прибыли и убыткам План по ресурсам План по эффективности Финансовый план План-баланс План оборота

Бюджет на рекламу

Бюджет на обеспечение материалами

План запасов

План по количеству производимой продукции

Бюджет на освоение рынка Бюджет на разработку проекта Бюджет на новое строительство

Бюджет на материалы Бюджет на персонал

3.2. ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ КОНТРОЛЛИНГА

81

Исходным пунктом для бюджетирования является, как правило, план сбыта. Из него вытекают так называемые базовые планы и со­ответствующие им виды бюджета: производство, закупки, запасы, производственные мощности, персонал, инвестиции. Базовые планы и бюджеты служат основой для формирования планов по прибыли, финансам и ликвидности.

В начале процесса планирования в бюджетном послании руково­дства устанавливаются рамки экономических данных и других пока­зателей относительно персонала, продукции, средств производства и материалов.

План сбыта формируется как "сверху вниз" на базе стратегиче­ского планирования (например, исходя из емкости рынка, доли на рынке), так и "снизу вверх", принимая во внимание отдельных кли­ентов или продукцию. Такой подход повышает надежность плани-ювания.

При формировании бюджета подразделений предприятия жела­тельно использовать метод "нулевого баланса": бюджет составля­ется не на основе затрат за прошедший период, а на базе заплани­рованных мероприятий. Бюджет формируется на базе одного из альтернативных вариан­тов плана. Например, возможны следующие варианты планов: пес­симистичный (вариант 1), наиболее вероятный (вариант 2) и опти­мистичный (вариант 3).

Так, вариант 1 представляет собой минимальную цель и требует максимального сокращения имеющихся ресурсов; вариантом 2 пре­дусмотрено достижение максимальных целей при умеренном уменьшении ресурсов; вариант 3 определяет максимальные цели со структуризацией ресурсов.

После одобрения руководством предприятия бюджет становится действующим. Он должен быть обязательно принят перед началом хозяйственного года для того, чтобы требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены. Бюджет имеет силу для целого вре­менного периода. Меняющиеся данные, параметры или цели не ве­дут к изменению бюджета. Сведения, полученные в результате ана­лиза отклонений, плановых от фактических, учитываются на буду­щее к началу срока действия следующего бюджета.

82

3. ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЛИНГА

Контроллер отвечает за процесс формирования бюджета (рис. 3.1). Он заботится о том, чтобы бюджет планировался системати­чески. Контроллер несет ответственность за подготовку и проведе­ние процесса бюджетирования. Он следит, чтобы использовались единые методики и выдерживались временные рамки. Собственно планирование разделов бюджета проводит менеджер. Процесс планирования завершается представлением совместно разработанного бюджета руководству предприятия.

I       Организационная и техническая подготовка I

— -J

I _Рамочные данные I

у —■

I План мероприятий и календарный план I

+ 1

_ Координация разделов плана I

I Проверка на совместимость I

V -1

_Предварительный проект бюджета I

+

I _Дальнейшие варианты проекта I

+

I Одобрение бюджета ' I

Рис. 3.1. Последовательность планирования

Роль контроллера зависит от конкретных особенностей предпри­ятий. Контроллер на предприятии - это, по существу, лоцман, помо­гающий "капитану" и "команде" предприятия достичь намеченных целей, минуя "рифы" и "мели" рыночной экономики. Его функции многогранны:

• ответственный за методы и организацию работ;

• координатор, ответственный за сроки исполнения планов и бюд­жета;

3.2 ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ КОНТРОЛЛИНГА

3

• модератор и консультант, предлагающий услуги при поиске це­лей и путей решения проблем;

• ответственный за связь стратегического и оперативного планиро­вания;

• интерпретатор бюджета в прозрачной и понятной форме;

• ответственный за коммуникацию.

Конечно, менеджер - не контроллер - несет ответственность за принятые решения: он определяет, какие цели, какими средствами и какими способами нужно достичь, но контроллер разрабатывает для него способы и методы решений, заботится об их ясности для всех сотрудников организации.

С точки зрения контроллера бюджет должен отвечать следую­щим требованиям:

1. Бюджет должен быть напряженным, но достижимым. Лишь сбалансированность мотивирует соблюдение бюджета.

2. Право на существование имеет только действительный бюд­жет. Теневой или аварийный бюджет недопустимы. При нескольких бюджетах ни один не является правильным.

3. Бюджет является обобщающим планом в натуральных и де­нежных единицах.

4. Ответственный за бюджет должен принимать участие при его разработке для того, чтобы со всей ответственностью отнестись к составлению бюджета.

5. Бюджет является своеобразной инструкцией к записи по сче­там. Он требует равенства планируемых и фактических данных.

6. Бюджет остается неизменным во время бюджетного периода.


Оцените книгу: 1 2 3 4 5