Название: Финансы и статистика - Карминский А.М.

Жанр: Финансы

Рейтинг:

Просмотров: 823

5.1. организация подразделения контроллинга

После того как руководство убедилось в необходимости внедрения контроллинга для повышения эффективности управления предпри­ятием, возникает вопрос, создавать ли самостоятельную службу кон­троллинга или распределить функции контроллинга среди уже имеющихся структурных подразделений - планового отдела, бух­галтерии, экономической службы. Ниже представлен перечень аргу­ментов "за" и "против", которые могут служить основой для приня­тия решения руководителем.

Перечисленные в табл. 5.1 "плюсы" и "минусы" конечно же не исчерпывают всего перечня возможных аргументов, однако их вполне достаточно, чтобы очень серьезно отнестись к выбору ответа на поставленный вопрос. К сожалению, есть руководители, которые непременно хотят всегда "идти в ногу со временем", т.е. под любое новое западное слово из области управления тут же создают отдел, а то и управление. Первым шагом по внедрению современного ме­неджмента на некоторых предприятиях, например, было изготовле­ние соответствующей таблички и выделение комнаты со столом, оргтехникой и традиционным компьютером. Затем "рисовалась" но­вая оргструктура предприятия, которая чаще всего отличалась от старой лишь дополнительным "квадратиком".

Численность служащих в новых подразделениях начинает расти независимо от положения дел на предприятии, а любые попыткиурезать их бюджет вызывают естественное недовольство. 11*

160

5 ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБЫ КОНТРОЛЛИНГА

Таблица 5.1

Самым нежелательным последствием непродуманной политики по внедрению современных западных методов управления на пред­приятиях может стать их полная дискредитация среди работников низшего и среднего управленческого звена.

Вопрос о том, создавать или не создавать самостоятельную служ­бу контроллинга на малых и средних фирмах, решается практически всегда однозначно: не создавать. На таких фирмах, как правило, ли­бо руководитель, либо его заместитель не только выполняет функ­ции линейных руководителей, но и одновременно занимается закуп­ками, продажами, анализом экономического состояния, планирова­

5.1 ОРГАНИЗАЦИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА

3

нием и внутренним учетом. Короче говоря, руководитель или его заместитель в небольшой по размерам фирме вполне в состоянии выполнять функции контроллера. Средние по размерам фирмы так­же не позволяют себе роскоши иметь самостоятельные службы кон­троллинга. На практике чаще всего встречается схема, представлен­ная на рис. 5.1.

Специалист, выполняющий функции контроллера, работает в от­деле учета (финансового учета) и линейно подчинен коммерческому директору.

На больших предприятиях службы контроллинга практически всегда являются самостоятельными подразделениями, насчитываю­щими десятки, а иногда и сотни служащих. Приняв решение о соз­дании самостоятельной службы контроллинга, директор должен прежде всего ответить на следующие вопросы:

• Какую линию ответственности следует определить контроллеру: линейную или штабную?

• Должны ли быть наряду с центральной службой контроллинга децентрализованные подразделения?

Директор

Рис. 5.1. Организация контроллинга на средних по размеру предприятиях

162

5. ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБЫ КОНТРОЛЛИНГА

При построении структуры управления службой контроллинга в качестве базовых возможны следующие варианты (альтернативы).

Альтернатива 1. При такой структуре контроллер по на­правлению, например контроллер в подразделении продаж, дисцип­линарно подчинен линейному руководителю соответствующего на­правления, а функционально - вышестоящему контроллеру (рис.5.2).

В чем преимущества этой альтернативы? Прежде всего, здесь четко определена сфера ответственности контроллера направления, а также обеспечивается его устойчивое и независимое положение по отношению к другим руководителям подразделений рассматривае­мого иерархического уровня управления.

К основному недостатку рассмотренной структуры можно отне­сти то, что если руководитель направления пожелает "отфильтро­вать" информацию, идущую наверх, то он это легко может сделать, так как контроллер подчинен ему дисциплинарно.

Руководитель предприятия

Центральный контроллер

1-й уровень управления

Производство

Сбыт

1

Аппарат управления

Руководитель направления

Контроллер направления

2-й уровень управления

Производство

I

Сбыт

Аппарат управления

■4— дисциплинарное подчинение функциональное подчинение

Рис. 5.2. Альтернатива I оргструктуры управления

5.1. ОРГАНИЗАЦИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА

3

Если на предприятии сложилась конфликтная ситуация, то руко­водитель центральной службы контроллинга может во время отчета об исполнении бюджета по затратам перед членами правления пред­приятия/организации указать на парадоксальный факт: на основании данных, полученных от руководителей подразделений, сумма общих административно-производственных издержек по предприятию за отчетный период оказалась ниже суммы, определенной в службе центрального контроллинга.

Разница была довольно существенной. Как это могло произойти? Объяснение достаточно простое: одним из критериев оценки успеш­ности работы подразделений предприятия было принято соотноше­ние доходов, возникающих в подразделениях, и расходов по их со­держанию. Для тех служб, которые не приносят доходов, а только требуют расходов (например, служба главного бухгалтера, отдел кадров), критерием успешности являлось отношение объема выпол­ненных работ (в часах) к расходам на подразделение.

Существуют различные подходы к разнесению общих издержек, которые при практических расчетах дают значительные отклонения результатов в зависимости от методики. Естественно, что работники подразделений могут выбирать те методики, которые им наиболее выгодны в конкретной ситуации. В рассматриваемом нами случае каждый из линейных руководителей "рекомендовал" своему кон­троллеру показать как можно меньше общих издержек, чтобы отчет­ность выглядела более эффектно. Этим и объясняется описанный выше парадокс.

Чтобы подобные случаи не повторялись, правление может пору­чить центральной службе контроллинга разработать и внедрить еди­ную для всех подразделений методику разнесения общих издержек на единой нормативной базе.

Альтернатива 2. Внешне она похожа на альтернативу 1, но контроллер направления находится в другой зависимости: дисцип­линарно подчиняется контроллеру более высокого уровня управле­ния, а функционально - руководителю направления соответствую­щего уровня (рис. 5.3).

3

5. ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБЫ КОНТРОЛЛИНГА

Руководитель предприятия

£

Центральный контроллер

Контроллер направления

Т.

1-й уровень управления

Производство

I

Сбыт

Аппарат управления

Руководитель направления

2-й уровень управления

Производство

I

Сбыт

Аппарат управления

^ дисциплинарное подчинение <4— функциональное подчинение

Рис. 5.3. Альтернатива 2 оргструктуры управления

Такая структура управления в большей степени, чем остальные, подчеркивает самостоятельность службы контроллинга на предпри­ятии. Контроллер по направлению несет ответственность за резуль­таты деятельности курируемого им подразделения (направления). Однако при такой структуре управления неизбежно возникают про­блемы между линейным руководителем направления и контролле­ром, работу которого оценивает вышестоящий контроллер. Таким образом, чтобы решить возникающие проблемы, надо выходить на более высокий уровень управления.

Преимущество такой структуры заключается прежде всего в том, что снижается давление руководителей направлений на контролле­ров в процессе выполнения их должностных обязанностей. Кроме того, эта структура обладает и другими преимуществами:

• позволяет более оперативно обмениваться информацией между контроллерами, ответственными за направления;

• улучшает координацию подразделений в процессе разработки планов и повышает эффективность реализации мероприятий по устранению отклонений фактических результатов.

5 1 ОРГАНИЗАЦИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА

165

Рассмотренная выше схема была взята за основу при построении организационной структуры управления контроллингом на автомо­бильной фирме "Порше" в Германии. Как известно, эта фирма кон­струирует, производит и продает автомобили спортивного и полу­спортивного типа. Имея великолепный состав инженеров-исследователей и конструкторов, фирма разрабатывает концепции и модели автомобилей для других автомобильных фирм.

В основу построения контроллинга на фирме "Порше" была по­ложена следующая философия:

1) фирма намерена оставаться независимым производителем от­носительно небольшого числа высококачественных автомобилей с высокой долей издержек на НИОКР и соответственно достаточно высокой ценой;

2) быстрая обновляемость моделей, постоянное сокращение жиз­ненного цикла продукции повышают влияние издержек на сущест­вование предприятия, поэтому издержки должны быть в центре внимания.

С учетом этого основные задачи контроллинга на фирме опреде­лены следующим образом:

• создание, адаптация и постоянное развитие системы планирова­ния, контроля и информационного обеспечения;

• оказание сервисных услуг по учету и анализу издержек для всех подразделений фирмы;

• оперативное диагностирование ситуации с потреблением ресур­сов и результатами производства как на фирме в целом, так и в отдельных подразделениях для обеспечения запланированного уровня доходности в краткосрочном и долгосрочном периодах. Из рис. 5.4 видно, что контроллеры направлений линейно подчи­нены центральному контроллеру, что позволяет оперативно взаимо­действовать всем подразделениям благодаря сокращению времени и пути прохождения информации. Центральный отдел контроллинга наряду с выполнением своих традиционных задач особое внимание

166

5. ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБЫ КОНТРОЛЛИНГА

уделяет интеграции и уплотнению информации об издержках и ре­зультативности в сфере производства и сбыта, а также в дочерних фирмах и предприятиях, в которых фирма "Порше" участвует свои­ми капиталами. Особое место в структуре управления занимает служба контроллинга Центра исследований и разработок. Данная служба лишь функционально подчинена центральному контроллеру и директору по финансам и учету. Это объясняется тем, что Центр имеет своих клиентов, которым продает проекты и концепции авто­мобилей, что не требует привязки к остальным направлениям дея­тельности, например к закупке ресурсов, сбыту, производству. В связи с этим вполне оправдано выделение управления контроллинга Центра в самостоятельную структуру.

Директор по финансам и учету Член правления

Контроллинг сбыта

контроллинг дочерних фирм

Центральный

отдел контроллинга

Управление контроллинга Центра исследований и разработок

Контроллинг производства и закупки ресурсов

Контроллинг отдела калькуляций_

Контроллинг эконо­мической службы

•4— дисциплинарное подчинение + • • • функциональное подчинение

Рис. 5.4. Организационная структура службы контроллинга фирмы "Порше"

5.1 ОРГАНИЗАЦИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА

3

Руководитель предприятия

Контроллер -

Производство

1-й уровень управления^

Сбыт

Аппарат управления

Руководитель направления

Контроллер

Производство

2-й уровень управления^

Сбыт

Аппарат управления

Рис. 5.5. Альтернатива 3 оргструктуры управления

Альтернатива 3. При данной альтернативе, представляю­щей собой штабную структуру управления службой контроллинга (рис. 5.5), контроллер находится при руководстве соответствующего уровня управления и выполняет свои функции и задачи по его пору­чению. Контроллер не принимает самостоятельных решений, а толь­ко советует в случае поступления запроса от руководителей под­разделений или по указанию руководителя направления. По сути, контроллер в этой схеме выступает как внутренний консультант предприятия. Естественно, его советы и рекомендации могут, при­ниматься всерьез, если их поддерживает линейный руководитель.

Согласно альтернативе 3, контроллер лишен возможности самостоятельно разрабатывать и внедрять новые инструменты кон­троллинга в подразделениях, тем не менее нельзя говорить о том, что эта схема управления заведомо хуже рассмотренных ранее. Как показывает практика, эффективность контроллинга в рамках аль­тернативы 3 (штабная структура управления) может быть такой же, как и при альтернативе 1 (линейная структура управления).

3

5 ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБЫ КОНТРОЛЛИНГА

Принимая решение о том, на какой структуре управления служ­бой контроллинга остановиться, руководитель должен помнить, что эффективность работы службы контроллинга зависит не только от типа оргструктуры. Например, штабная структура управ­ления может дать хороший результат, если:

• контроллер и линейный руководитель направления понимают не­обходимость и взаимную выгоду сотрудничества;

• контроллер сумел завоевать авторитет среди руководителей под­разделений.

При альтернативе 2 контроллер обладает большей само­стоятельностью по сравнению с другими рассмотренными альтерна­тивами. Например, контроллер 1-го уровня иерархии управления может воздействовать на линейного руководителя 2-го уровня, что­бы реализовать свои идеи и планы. Однако это вовсе не означает, что его намерения будут реализованы с большой эффективностью. Иногда силовое воздействие может вызвать сопротивление, и ре­зультат не будет достигнут,